Inkoopsamenwerking GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep

Presentatie over: "Inkoopsamenwerking GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep"— Transcript van de presentatie:

1 Inkoopsamenwerking GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep

2 Geert Nooijen, Inkoopadviseur Hans de Laat, Inkoopadviseur
Presentatie Geert Nooijen, Inkoopadviseur Hans de Laat, Inkoopadviseur

3 Oorsprong Samenwerkingsverband RINOB (Regionale Inkoop Samenwerking Oost Brabant) Deelnemers 4 algemene ziekenhuizen en 2 GGZ Instellingen Pakketten, kantoorartikelen, afvalverwerking, disposables, incontinentiemateriaal etc.

4 Waar liepen we tegenaan
Andere pakketbehoefte voor ZKH en GGZ t.a.v. gezamenlijke inkoop. (ontstaan IAZ) Krachtenvelden binnen ZKH groter en anders georganiseerd. Vooral meeliften met elkaar, niet versterken in (inkoop) kennis en bundeling van volume.

5 Meer passende samenwerking
Instelling in de Cure sluiten met inkoopbehoefte beter op elkaar aan. Bundeling van kennis en volume hierdoor beter te realiseren. Benodigde inhoudelijke kennis is meer betrokken.

6 Eerste Start GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep zijn de meest basale productgroepen gezamenlijk in de markt gaan zetten. (gezamenlijk beïnvloedbaar inkoopvolume 60 miljoen) Later zijn hier andere instellingen (GGz Eindhoven, Novadick Kentron) bij aangesloten. (Dommelberaad) Resultaat Dommelberaad (Quick win) in de eerste 2 jaar gezamenlijk meer dan 1 miljoen Euro. (materiële kosten)

7 Gezamenlijke inkoopafdeling waarom?
Aanleiding Bezuinigingen in de gezondheidszorg. (GGZ 30% kleiner) Behoefte aan flexibiliteit (meebewegen met de variabele zorgvraag) Voorkeur voor veranderen vanuit eigen initiatief.

8 Voordelen gezamenlijke inkoopafdeling
Realisatie van Synergie: - Schaalvoordelen (bundeling volume) - Kennisdeling - Gezamenlijk gebruik van materiele en personele resources. Continuïteit binnen de afdeling. Specialisatie in productgroepen, waardoor betere kennis en kwaliteit. Interessantere partij richting de leveranciers. Beter in staat maatwerk te leveren als bijvoorbeeld Intrakoop.

9 Wat hebben we gedaan Aanstelling externe begeleider project.
Gezamenlijke projectgroep heeft een Business Case (BC) gemaakt. Na goedkeuring BC is een Implementatieplan (IP) ontwikkeld. (fase’s richten, inrichten en verrichten) Uitwerking diverse onderdelen IP door werkgroepen. ( Deelname van alle betrokken inkoop medewerkers) Uitgebreide communicatie richting alle betrokkenen, zowel intern als extern.

10 Waar zijn we tegenaan gelopen
Beperkingen binnen de ICT, goede afstemming hierover is een vereiste. Cultuurverschillen, ondanks dezelfde soort organisaties andere gewoonten. Ondanks dezelfde CAO, andere invulling hiervan. (interpretatie) Verschillen in FWG indeling bij dezelfde functies. Verschillende administratieve processen

11 Wat hebben we gedaan binnen de inkoopafdeling
Veel afstemming gezocht binnen alle betrokken afdelingen binnen de beide organisaties. Medewerkers zoveel mogelijk betrokken bij de ontwikkelingen en invulling van de werkzaamheden. Administratieve processen, waar mogelijk, op elkaar afgestemd. (beste van 2 werelden) Daar waar nodig medewerkers intensief begeleid en bijgeschoold. (bijvoorbeeld NEVI opleidingen) Trainingen voor de afdeling georganiseerd om het WIJ gevoel te creëren.

12 Resultaten Gezamenlijk minder benodigde Fte. (4,5 Fte besparing, gaat de komende 2 jaar oplopen tot 6 Fte.) Gezamenlijke structurele besparing materiële kosten 1,5 miljoen. (doelstelling BC was vanaf binnen 3 jaar, is binnen 2 jaar gerealiseerd) Meer professionaliteit, kwaliteit en continuïteit

13 Ten behoeve van de organisatie
Analyse gemaakt op basis van onderstaande tabel. 2. Op basis hiervan een productgroep indeling gemaakt welke dient als leidraad voor inkoopjaarplannen.

14 Succesfactoren Oprechte motivatie (drive) / overtuiging
Commitment Top Down (Raad van Bestuur, Manager Facilities) Vertrouwen Gelijke inkoopvolwassenheid (automatisering operationele inkoopproces) Heldere spelregels en financiële afspraken Gelijk en goed werkend inkoopbestelsysteem Onderlinge bereikbaarheid, geografisch aangrenzend aan elkaar. Verantwoordelijkheid en initiërende rol budgethouder Multidisciplinaire teams (geen hokjesgeest), projectmatige inkoop met projectleiders.  Uniformiteit van inkooppakketten en overlap van urgentie waarin deze moeten worden aanbesteed Afstemming jaarplannen / aanbestedingskalender Voldoende budget Voldoende mankracht (FTe) Inkoopbeleid

15 Valkuilen Onvoldoende specifieke inkoopvakkennis
Onvoldoende specifieke inkoopervaring Onderschatting effect cultuurverschillen Ontbreken duidelijk corporate gouvernance en bevoegdhedenregeling Te kort tijdspad, te snel starten. Ongelijke machtsverhouding (omvang) en belangen van organisaties Ongeschikte organisatievorm en slechte positionering van de inkoopfunctie (Inkoopfunctie gedecentraliseerd bij afdelingsfunctionarissen. Geen centrale coördinatie. ) Beperkte ICT (automatiseringsgraad diverse processen)

16 Vragen?