College 5 van 11 Door Marijn Janssen & Remco van Wijk

Presentatie over: "College 5 van 11 Door Marijn Janssen & Remco van Wijk"— Transcript van de presentatie:

1 College 5 van 11 Door Marijn Janssen & Remco van Wijk
De keten uitgedaagd i-Processen Het besturingsvraagstuk van keteninformatiesystemen College 5 van 11 Door Marijn Janssen & Remco van Wijk

2 De Belastingdienst onderzoekt de mogelijkheid om de binnenkomst van aangiftes te verspreiden, om piekmomenten te voorkomen. Nu moet de aangifte voor 1 april binnen zijn. Dat schrijft staatssecretaris Eric Wiebes (Financiën) in een brief aan de Tweede Kamer. Het huidige systeem kraakt onder de druk van alle mensen die vlak voor 1 april hun aangifte willen indienen. Dit jaar lag de site er op 30 maart een aantal uren uit. Omdat er steeds meer belastingaangiften online worden gedaan, zal de druk op het systeem alleen maar toenemen. Wiebes wil de wijzigingen doorvoeren om de systemen en de mensen te ontzien.

3

4 Prof.dr.ir. Marijn Janssen
Werkzaam bij de TU-Delft Hoogleraar ICT & Governance Ranked top-onderzoeker e-government Lid van de redactie van het boek Remco van Wijk MSc. Werkzaam bij Thauris|MC Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR Vanaf eind 2009 betrokken via Logius Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’

5 Vandaag Van opgave naar oplossing
Het containerbegrip processen nader verklaard Kwaliteit van processen en procesverbetering Management van SBR i-processen

6 Van opgave naar oplossing
College 5 van 11 Van opgave naar oplossing

7 SBR als opgave SBR als oplossing 1: Introductie, keteninformatisering & SBR  11: Afsluiting & paneldiscussie: de vooruitzichten van informatieketens 9: Ketengovernance en -beheer 7: Techniek, Digipoort afgepeld 3: Verandermanagement in ketens 5: I-processen 15 april 20 mei  24 juni 26 augustus  23 september 1 april  6 mei 3 juni 1 juli 9 september 7 oktober 2: Ketens en ketencoördinatie 4: Besturen van ketenveranderingen  10: Verbreding, aansluiten van nieuwe ketens  6: Gegevens: syntax, semantiek & pragmatiek 8: Informatiebeveiliging in ketens

8 Verticale S2S-ketenintegratie voordelen bij vergelijkbare processen:
Verschillende organisaties staan voor een vergelijkbare informatieverwerking: Vergelijkbaar in functionaliteit. Vergelijkbaar in inhoudelijke kennisgebieden. Vergelijkbaar in geldende formele kaders (bijvoorbeeld juridisch). Verschillende organisaties hebben een rol in meerdere verantwoordingsketens (SSC als standaardisatieplatform). Het is mogelijk om de uit te besteden processen en de zelf uit te voeren kern-processen van de uitbestedende dienst te ontvlechten.

9 Het generieke uitvraagproces

10 Schets van de oplossing - 2006

11 Eisen aan processen bij de schets
De verwerkingsprocessen bij het SSC moeten opgebouwd zijn uit generieke verwerkingsservices die ieder een veelvoorkomende verrichting uitvoeren. Deze services moeten los van elkaar in te zetten zijn en tevens los van elkaar aan te passen zijn. De processpecificaties van (voor de keten relevante onderdelen van) de verantwoordingsprocessen moeten in een standaard formaat worden vastgelegd. Een nieuw aanleverproces moet gemakkelijk aangemaakt kunnen worden. Hetzelfde aanleverproces moet verantwoording over verschillende periodes tegelijkertijd kunnen ondersteunen.

12 Het containerbegrip processen nader verklaard
2. Wat is een proces? College 5 van 11 Het containerbegrip processen nader verklaard

13 Wat is een proces? Een geordende set van taken met een vastgesteld doel. “a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcome for a particular customer or market” - Davenport and Short, 1990 “a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer. A business process has a goal and is affected by events occurring in the external world or in other processes” - Hammer and Champy, 1993 “a lateral or horizontal organizational form, that encapsulates the interdependence of tasks, roles and people, departments and functions required to provide a customer with a product or service” - Earl, 1994 “a set of activities that are performed in coordination in an organizational and technical environment. These activities jointly realise a business goal”- Weske, 2007 Waar het doel ingaat op de wat vraag, gaan processen in op de hoe-vraag. Processen beschrijven hoe een keten of organisatie het wat (haar doel) verwezenlijkt. Systeemgrens Davenport - Deze definitie is gericht op het transformeren van input middels activiteiten in outputs Hammer - Het gaat bij processen dus niet om de afzonderlijke individuele taken maar juist om de wijze waarop de taken aan elkaar gerelateerd zijn om op deze manier waarde toe te voegen Earl- organisatorische invalshoek Weske - omgeving

14 Processen beschrijven hoe een keten of organisatie het wat (haar doel) verwezenlijkt.
Proceselementen Beschrijving Actor Diegene die of datgene wat een bepaalde processtap uitvoert. Resources (bronnen) Datgene dat nodig is om de taak uit te voeren, hetgeen zowel betrekking kan hebben op een handmatige of geautomatiseerde taak. Bij de eerste wordt de tijd en energie van de actor gebruikt, bij de tweede gaat het bijvoorbeeld om de processing capaciteit van hardware. Input Datgene wat nodig is om de eerste taak in een proces te starten of wat uit voorgaande taken meegenomen wordt om een opvolgende taak uit te voeren. Vaak betreft dit informatie en beslissingen uit voorgaande stappen. Taak (transformatie) De taak die input tot output transformeert. Beslissing Een specifieke taak waarbij een besluit wordt genomen. Taakuitvoering De wijze waarop een taak uitgevoerd wordt (elektronisch, handmatig, etc.) Omgeving De omgeving beïnvloedt het proces en kan effect hebben op het verloop en daarmee de voorspelbaarheid van het verloop van het proces. Output Het resultaat van de taak die gebruikt kan worden als input voor volgende taken. Doel Een proces is doelgericht in de zin dat door de uitvoering van verschillende taken een bepaalde uitkomst nagestreefd wordt. Proceseigenaar Degene die verantwoordelijk is voor het verloop, beheer en de verbetering van het proces van begin tot einde. Procesbeheersing en -aansturing De procesaansturing zorgt ervoor dat na het aflopen van een taak de volgende taak gestart wordt en dat als er ongeregeldheden zijn, zoals taken die te lang duren, er wordt ingegrepen. Systeembenadering proceseigenaar verwacht dat hij het grotere plaatje in de gaten houdt en zorgt dat het proces van begin tot einde soepel verloopt en verbetert wordt indien nodig. Een proces loopt vaak door meerdere organisatorische eenheden heen.

15 Mogelijke classificering van processen
Primaire, sturende, ondersteunende en strategieprocessen Keten-, bedrijfs- en subprocessen Processen met een lage of hoge automatiseringsgraad Processen die vaak of incidenteel voorkomen Gestructureerde of ongestructureerde processen Fysieke- en informatieprocessen (i-processen) Armistead - Primaire processen zijn de processen waarop je keten drijft, als die wegvallen dan valt de keten stil. Sturende of beheerprocessen zijn nodig om de primaire processen aan te sturen. Dit kan op kortere of langere termijn zijn. Ondersteunende processen zorgen ervoor dat de primaire processen doorgang kunnen vinden, bijvoorbeeld door het aannemen van personeel. Hiernaast bestaan de strategieprocessen gericht op het ontwikkelen en uitvoeren van strategieën.

16 Decompositie van processen
Abstractie-niveau – bepaald wat je wilt analyseren bepaald ook wat je ziet (wees niet blind) demonteren in kleinere delen. Deze decompositie in fijnmazige delen is belangrijk, omdat verschillende actoren geïnteresseerd zijn in verschillende niveaus en elk van de niveau zijn eigen vraagstukken kent. Een organisatorische eenheid die een proces uitvoert kan als een schakel in een keten van processen gezien worden

17 Black box/White Box Bij een black box perspectief zijn partijen naast hun eigen proces alleen geïnteresseerd in de interfaces, de koppelvlakken, tussen de voorafgaande en opvolgende schakels. Bij een white box perspectief ontrafelen de actoren elkanders processen tot het laagste niveau. Beide aanpakken hebben voor- en nadelen. Voordeel van de black box benadering is een lage ketencoördinatielast. Hier tegenover staat wel een risico van keten suboptimalisatie. Partijen kunnen ongemerkt activiteiten dubbel uitvoeren. Verder kunnen zaken als end-to-end beveiliging minder aandacht krijgen. Grey box – analyseren en begrijpen op essentiële punten Bij een white-box benadering is er een mogelijkheid processen meer lean in te richten. Dubbelingen in activiteiten vallen eerder op. Tevens kunnen controles beter op elkaar afgestemd worden. Bij een grey box benadering zie je dat partijen op essentiële punten. Ontwerpere heeft vaak iest van grey box nodig, moet begrijpen ho ehet binnen is, kan niet alleen als automobilist sturen.

18 Procesverbetering en -onderhoud
3. Proceskwaliteit College 5 van 11 Procesverbetering en -onderhoud

19

20 Wat is een goed proces? Tijd, geld, kwaliteit en middelen kunnen concurrerende eisen zijn. De doorlooptijd kan groter worden naarmate de kostenefficiëntie toeneemt. De beoordeling kan verschillen bij het toepassen van de indicatoren op het proces of op de totale context. Gaat het om een efficiënte keten, een efficiënte schakel of een efficiënt bedrijf? Focus op efficiëntie kan conflicteren met menselijke waarden. De taakdiepte of taakbreedte is bepalend voor de motivatie van de personen die het proces moeten uitvoeren. Denk hierbij aan het verzet bij de spoorwegen tegen het ‘rondje rond de kerk’. Bij repeterende processen gaat het altijd om gemiddelden en spreiding. Hier zullen bijvoorbeeld de volgende afwegingen een rol spelen: een gemiddeld snelle doorlooptijd, maar met een grote spreiding heeft als gevolg dat er soms een lange doorlooptijd optreedt. Het alternatief is gemiddeld een iets minder snelle doorlooptijd, maar met amper spreiding en daardoor minder negatieve uitschieters. Beveiliging en/of bescherming van het algemeen belang of de consument vragen om maatregelen die het proces minder efficiënt maken. Een complexe authenticatie (verplicht een complex wachtwoord bij inloggen en het gebruik van een token) maakt het werk omslachtiger, maar veiliger. De verplichte controle van de accountant op de jaarrekening maakt het proces complexer, maar geeft zekerheid aan het maatschappelijk verkeer. Soms is het uitvoeren van het proces een doel op zich. Het gaat hier vaak om spelprocessen (de puzzel werd niet opgelost, de wedstrijd werd verloren, maar het proces was leuk). Bv. Service voor klant of laagste kosten Six sigma spreiding

21 Common sense kwaliteitsregels (80/20 regel)
Een proces sluit maximaal aan bij de strategie en het beleid van de organisatie Een proces dient een duidelijk doel Een proces is zo eenvoudig mogelijk Een proces levert minimale defecten, minimale uitval, een minimale hoeveelheid afval De effecten van uitzonderingen op de main stream performance zijn maximaal beperkt Een proces is uitvoerbaar, schaalbaar, bestuurbaar en controleerbaar Een proces heeft duidelijke prestatieverwachtingen Een proces bevat geen activiteiten die geen waarde bijdragen Een proces voldoet aan de waarden van de organisatie Een proces voldoet aan wet- en regelgeving Een proces heeft een eigenaar Een proces is communiceerbaar Etc. Was het maar zo simpel.

22 Business process re-engineering I
Business Process Re-engineering (BPR) principes Hammer (1990) Organiseer rondom resultaten en uitkomsten in plaats van rondom taken. Dit kan tot gevolg hebben dat verschillende taken bij elkaar worden gevoegd. Het principe stelt dat samenhangende informatie die benodigd is voor een resultaat in één hand blijft. Zorg dat degenen die de uitkomst van een proces moeten gebruiken ook het proces uitvoeren. Hierdoor worden de uitvoerders zelf verantwoordelijk voor een goede output en bij slechte output voelen zij zelf de pijn: lijdensdruk lijdt tot verbetering. Zorg dat de informatieverwerkingsprocessen zo dicht mogelijk bij het werk worden geplaatst waar de informatie vandaan komt. Op deze manier worden zaken logisch bij elkaar geclusterd. Behandel geografisch verspreide bronnen alsof deze op één punt zijn. Zo wordt vermeden om in termen van hier en daar te denken. Verbind parallelle activiteiten met elkaar in plaats van de resultaten te integreren. Zo worden eventuele fouten bij het integreren van de uitkomsten van verschillende taken voorkomen.

23 Business process re-engineering II
Leg de besluitvorming daar waar ook het werk wordt uitgevoerd. De logica is dat degenen die het werk uitvoeren ook de meeste kennis hebben om een beslissing te nemen. Zorg dat de checks en controles in het proces ingebakken zitten in de taken van het werk dat wordt uitgevoerd. Checks en controles moeten zo min mogelijk tot overhead leiden en zo dicht mogelijk bij de taken zitten waarop deze betrekking hebben, om te zorgen dat de lijnen kort zijn. Zorg dat de informatie slechts één keer bij de bron verzameld wordt. Door de bron te gebruiken wordt voorkomen dat informatie vervormd raakt of dat onnodig fouten gemaakt worden. Additionele principes Hammer en Champy (1993) Processen kunnen verschillende varianten en versies hebben om klantgericht te worden. Een casemanager moet zorgen voor een eenduidig contactpunt voor klanten, zodat zij niet van het kastje naar de muur gestuurd worden.

24 Theory of constraints - Bottlenecks
De Theory of Constraints (ToC) stelt dat een proces afhangt van de flessenhals (bottleneck) die het gehele proces vertraagt, en dat een keten dus zo sterk is als de zwakste schakel (Goldratt, 1997; Goldratt & Cox, 1984). De bottleneck is de beperking (constraint), waarvan de prestatie van het gehele proces afhangt. Het idee van ToC is dat alleen als de bottleneck verbeterd wordt de gehele keten beter zal presteren. Deze schakel of taak moet dan ook het doel van de verbeteringsacties zijn. Als de zwakste schakel verbeterd is, dan is er weer een ander zwakke schakel die daarna verbeterd moet worden. Er blijft altijd een bottleneck over. Hoe herken je bottleneck? Lange wachtrijen ervoor

25 5 kernprincipes van Lean
Principes van womack et al. (1990) Value: Specificeren van de waarde vanuit het gezichtspunt van de eindgebruiker. Value Stream: Identificeren van de waardestroom door het identificeren van de taken voor elke productfamilie en het elimineren van taken die geen waarde toevoegen. Flow: Inrichten van workflows. Zorgen voor een geïntegreerde en strakke workflow, zodat het product snel doorstroomt naar de klant. Pull: Trekken. De klanten waarde laten toevoegen voor de volgende klanten. Perfection: Perfectie. De cyclus herhalen en verbeteren door het proces transparant te maken en verspilling tegen te gaan. Bv. Invoeren van gegevens of control heeft geen waarde voor klant – wel voor bedrijf. Interessante discussies. Geen verspilling

26 Compliance: conformiteit met vooraf gedefinieerde normen

27 Beheren van processen

28 BPMN als procesbeheertaal

29 4. SBR i-Processen College 5 van 11

30 Artikel 2:13 Awb In het verkeer tussen burgers en bestuursorganen kan een bericht elektronisch worden verzonden, mits de bepalingen van deze afdeling in acht worden genomen. Het eerste lid geldt niet, indien: a. dit bij of krachtens wettelijk voorschrift is bepaald, of b. een vormvoorschrift zich tegen elektronische verzending verzet.

31 Schets van de oplossing - 2006

32 SBR ketenprocessen

33 SBR – Grey Box Binnen een SBR verantwoordingsketen zien we in de expertgroep processen en techniek een grey box benadering. De verschillende ketenpartners bespreken de wijze waarop zij omgaan met zaken als end-to-end beveiliging. Hierbij zijn er in de keten wel verschillende black box relaties en white box relaties te onderkennen. Allereerst zijn de uitvragende partijen geïnteresseerd in het detailniveau van de processen die Logius afhandelt. Dit is logisch daar zij zeer afhankelijk zijn van deze partij. Logius moet een zekere mate van inzicht in de processen van de uitvragende partijen hebben en de ontwikkelingen daarbinnen. Dit om in te kunnen schatten welke impact wijzigingen kunnen hebben op het ketenproces en wat er van Logius verwacht wordt. De wijze waarop intermediairs en ondernemingen werken, verschilt nogal en is dientengevolge in veel mindere mate transparant. Waarbij wel geldt dat een aanzienlijk deel van de intermediairs (bijvoorbeeld RA/AA) vanuit de beroepsvereniging waarbij zij aangesloten zijn, gedwongen zijn conform bepaalde procesvoorschriften te werken.

34 Procesdecompositie SBR i-proces

35 Verwerkingstaken Logius
Bevestigen van succesvolle aanlevering. Verifiëren van de authenticiteit van het aangeleverde bericht en verifiëren van de identiteit , authenticiteit en autorisatie van de aanleverende partij. Zekerstellen en archiveren van aangeleverde berichten. Controleren van instances op consistentie met rapportageregels, zolang deze regels beperkte (te verwaarlozen) ruimte voor interpretatie kennen. Afleveren van berichten. Het tijdelijk bewaren van een bericht ten behoeve van het eventueel herstel van een proces.

36 Management i-processen
5. Procesmanagement College 5 van 11 Management i-processen

37 IST, SOLL én de weg er naar toe
B Veranderorganisatie Ontwerp Acceptatie Implementatie Laag i-processen Migratie technologie Laag procesplatform Laag hardware/housing

38 PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken en specifieke processen
1. ontwerp 2. Transitie 3. Productie Behoefte PIMS

39

40

41 Artikel 2:14 Awb 1. Een bestuursorgaan kan een bericht dat tot een of meer geadresseerden is gericht, elektronisch verzenden voor zover de geadresseerde kenbaar heeft gemaakt dat hij langs deze weg voldoende bereikbaar is. 2. Tenzij bij wettelijk voorschrift anders is bepaald, geschiedt de verzending van berichten die niet tot een of meer geadresseerden zijn gericht, niet uitsluitend elektronisch. 3. Indien een bestuursorgaan een bericht elektronisch verzendt, geschiedt dit op een voldoende betrouwbare en vertrouwelijke manier, gelet op de aard en de inhoud van het bericht en het doel waarvoor het wordt gebruikt.

42 Artikel 2:15 Awb Artikel 2:15 1. Een bericht kan elektronisch naar een bestuursorgaan worden verzonden voor zover het bestuursorgaan kenbaar heeft gemaakt dat deze weg is geopend. Het bestuursorgaan kan nadere eisen stellen aan het gebruik van de elektronische weg. 2. Een bestuursorgaan kan elektronisch verschafte gegevens en bescheiden weigeren voor zover de aanvaarding daarvan tot een onevenredige belasting voor het bestuursorgaan zou leiden. 3. Een bestuursorgaan kan een elektronisch verzonden bericht weigeren voor zover de betrouwbaarheid of vertrouwelijkheid van dit bericht onvoldoende is gewaarborgd, gelet op de aard en de inhoud van het bericht en het doel waarvoor het wordt gebruikt. 4. Het bestuursorgaan deelt een weigering op grond van dit artikel zo spoedig mogelijk aan de afzender mede.

43

44

45 Artikel 2:17 Awb 1. Als tijdstip waarop een bericht door een bestuursorgaan elektronisch is verzonden, geldt het tijdstip waarop het bericht een systeem voor gegevensverwerking bereikt waarvoor het bestuursorgaan geen verantwoordelijkheid draagt of, indien het bestuursorgaan en de geadresseerde gebruik maken van hetzelfde systeem voor gegevensverwerking, het tijdstip waarop het bericht toegankelijk wordt voor de geadresseerde. 2. Als tijdstip waarop een bericht door een bestuursorgaan elektronisch is ontvangen, geldt het tijdstip waarop het bericht zijn systeem voor gegevensverwerking heeft bereikt.

46 Belangrijke status i.v.m. bestuursrecht
Uw bericht is binnen bij een systeem voor gegevensverwerking van de overheid Uw bericht is afgeleverd bij een uitvragende partij Uw bericht is voor verwerking geaccepteerd

47 Voorbeelden van procestheorie binnen SBR processen
A-synchrone berichtverwerking, in plaats van synchrone berichtverwerking Belangrijkste controles vooraan Berichtvalidatie vooraan in het proces, in plaats van achterin de back- office Berichtvalidatie maar op één locatie in het proces (huidige trend)

48 Procesoptimalisaties in ketens

49 PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken en specifieke processen
1. ontwerp 2. Transitie 3. Productie Behoefte PIMS

50 PROCEDURE voor i-proces (her)ontwerp (netwerkniveau) – DUS GEEN I-PROCES!!

51 PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken en specifieke processen
1. ontwerp 2. Transitie 3. Productie Behoefte PIMS

52 Van functionele specificaties naar technisch oplossing

53 PIMS - Catalogus van standaard bouwblokken en specifieke processen
1. ontwerp 2. Transitie 3. Productie Behoefte PIMS

54 Schets van de oplossing - 2006

55 Overzicht SBR i-processen
6. Op de plank College 5 van 11 Overzicht SBR i-processen

56 SBR processen op de plank
Standaard SBR aanleverproces (Kleine berichten koppelvlak) Standaard SBR proces mededelen Standaard SBR proces machtigen – OPT OUT Standaard SBR proces status ophalen Hierin zijn nog varianten in WUS/SOAP 2008 en verschillende afleverkoppelvlakken. Hierdoor zijn er ook transformatieservices voor statussen ontwikkeld

57 SBR processen in (her)ontwerp
Standaard SBR aanleverproces (Kleine berichten koppelvlak) – Grote berichtenkoppelvlak Aanleveren met assurance Aanleveren met XBRL extensies Standaard SBR proces mededelen Variant voor VIA Standaard SBR proces machtigen – OPT OUT – OPT IN Standaard SBR proces status ophalen Stap voor stap uitfaseren oude koppelvlakken, waaronder SOAP 2008