College 4 van 11 Door Frans Hietbrink & Remco van Wijk

Presentatie over: "College 4 van 11 Door Frans Hietbrink & Remco van Wijk"— Transcript van de presentatie:

1 College 4 van 11 Door Frans Hietbrink & Remco van Wijk
De keten uitgedaagd Ketens en ketencoördinatie Het besturingsvraagstuk van keteninformatiesystemen College 4 van 11 Door Frans Hietbrink & Remco van Wijk

2 Frans Hietbrink RA RE Werkzaam bij de Belastingdienst Reviewer van het gehele boek Sinds de start bij SBR betrokken Remco van Wijk MSc. Werkzaam bij Thauris|MC Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR Vanaf eind 2009 betrokken via Logius Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’

3 FOR ME, BUT WITHOUT ME, IS AGAINST ME

4 Vandaag Samenvatting colleges tot zover
Object van verandering in informatieketens Twee dimensies voor het bepalen van de veranderstrategie Voorbeelden Opgave

5 De oplossing, ketens en verandermanagement
1. Samenvatting College 4 van 11 De oplossing, ketens en verandermanagement

6 Het generieke uitvraagproces

7 Schets van de oplossing

8 Essenties van ketens Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie… Drivers voor ketens Waarden in ketens Macht in ketens Informatieketens Ketengedrag

9 SBR - een wijziging binnen een keten
Administratie Software Ondernemer Intermediair Middleware (verzending) Implementeren technisch koppelvlak Aanschaf PKI.O certificaat Implementeren XBRL Organiseren toegang

10 De mate van verandering is belangrijke factor
Tijd Grote veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen

11 De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact
Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’ Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken

12 Direct verandermanagement: premisses
A bekend B bekend B is wenselijker dan A Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?

13 Procesmanagement als veranderstrategie
Richt zich in eerste instantie niet op het wat, maar op het hoe Partijen maken afspraken over hoe zij samen gaan werken en tot resultaten gaan komen Directe procesmanagement is een sturingsinstrument om actoren te beïnvloeden in een tevoren vastgestelde richting (het einddoel is min of meer bekend). Het komen tot procesafspraken (afspraken over de spelregels) staat centraal.Indirecte procesmanagement is een sturingsinstrument om actoren rijp te maken voor verandering, zonder dat één einddoel duidelijk is vastgesteld. Het komen tot een gedragen probleemformulering en doelstelling staat centraal.

14 IST, SOLL én de weg er naar toe
Unfreeze IST SOLL Veranderorganisatie Freeze Freeze Ontwerp Accteptatie Implementatie Migratie technologie

15 Sturingsinstrumenten
Procedure Project Programma Processturing

16 Acceptatie van verandering
Aantoonbare bereidheid van een ketenpartij om een verandering te steunen en te realiseren. Vaak wordt acceptatie op het niveau van de individuen bepaald. Aangezien we binnen deze context van ketenpartijen spreken – die in een bestuur worden vertegenwoordigd door een individu – hebben we het over de acceptatie door een ketenpartij.

17 Denkraam rond acceptatie
Definitie Kennen De mate waarin de ketenpartij zekerheid heeft over de interne voorwaarden en impact van de implementatie van de voorgestelde verandering in de eigen context. Kunnen De mate waarin de ketenpartij overtuigd is competenties en middelen ter beschikking te hebben om de verandering te implementeren. Willen De mate waarin de ketenpartij overtuigd is dat de voorgestelde verandering bijdraagt aan het kosteneffectief behalen van de door de ketenpartij gestelde doelen.

18 Het besturingsvraagstuk in ketens
Waar organisaties samenwerken maken zij feitelijk deel uit van een organisatie-overstijgend informatiesysteem. Dit noemen wij het keteninformatiesysteem. Ook binnen dit systeem ontstaat de behoefte tot verdere automatisering. Wijzigingen in het keteninformatiesysteem kunnen verschillende actoren raken en moeten bestuurd worden. Het bepalen wie (welke ketenactoren) een wijziging in een keteninformatiesysteem op welke manier (veranderstrategie en sturingsinstrument) moet besturen, noemen we het besturingsvraagstuk. Het steeds juist beantwoorden van het besturingsvraagstuk is een substantieel onderdeel gebleken van de opgave waar de betrokkenen bij SBR mee te maken hadden.

19 2. Object van verandering
College 4 van 11 Technologie en governance

20 Governance en technologie als contigenten binnen het informatiesysteem
Twee contingenten binnen informatiesystemen zijn governance en technologie Het zijn dus factoren die fluïde zijn en elkaar beïnvloeden

21 Governance: geeft antwoord op vragen omtrent beslissingen
Populair begrip Er is nog weinig onderzoek naar het begrip in de interorganisatorische context (Weill & Ross) Effectieve governance geeft antwoord op de volgende drie vragen omtrent beslissingsbevoegdheden: Welk type beslissingen moeten genomen worden om te zorgen voor effectief gebruik en management van (ICT) voorzieningen? Wie moet deze beslissingen nemen? Hoe moeten zij genomen worden en op welke wijze worden zij bewaakt?

22 Scope van governance is breed
Governance can address both mundane operational coordination (e.g., how open source software developers ‘check in’ new code) and high- level strategic coordination (e.g., where investment capital will come from, who owns the intellectual property, and the role of board members and senior executives in IT decision making)

23 Ketengovernance De afspraken tussen partijen over wie er op welke manier betrokken zijn bij beslissingen ten aanzien van aspecten die bepalend zijn voor de afhankelijkheidsrelatie binnen de keten. Aspecten: onderdelen van een keteninformatiesysteem die meerdere partijen raken, zoals de Nederlandse Taxonomie, overige ketenspecificaties op berichtenniveau, processpecificaties en de configuratie van koppelvlakservices.

24 Meerdere definities Technologie

25 Techniek in onze context
Het totaal van praktische en theoretische kennis, vakmanschap, procedures, ervaring met falen en succes en technische hulpmiddelen die toegepast worden bij het oplossen van een probleem of het uitvoeren van een specifieke functie, teneinde een bepaald doel te behalen.

26 Fit tussen governance en techiek
Nadler and Tushman (1980) geven de volgende, algemene definitie voor fit: "the degree to which the needs, demands, goals, objectives and/or structure of one component are consistent with the needs, demands, goals, objectives and/or structure of another component“ Tevens hebben we waargenomen dat het streven naar de fit een voortdurend proces is (alignment). Dit vraagt om een periodieke evaluatie om vast te stellen of de ketengovernance blijvend toereikend is.

27 Wijziging in de technologie kan wijziging in governance betekenen

28 IST, SOLL én de weg er naar toe
B Veranderorganisatie Ontwerp Accteptatie Implementatie Migratie technologie

29 De mate van verandering is belangrijke factor
Tijd Grote veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen

30 Het bepalen van de veranderstrategie
3. Twee dimensies College 4 van 11 Het bepalen van de veranderstrategie

31 Organiseren van de wijziging
In navolging van hoofdstuk 3 (Verandermanagement in informatieketens), beschouwen we de wijziging als een verandering van situatie A naar situatie B. Het doorvoeren van de wijziging vraagt om besturing. Besturingsvraagstuk: Wie (welke ketenactoren) een wijziging op welke manier besturen. Twee essentiële vragen: De eerste vraag is: “Hoe ziet het beeld van de B-situatie eruit?” De tweede vraag is: “Op welke ketenpartijen heeft de wijziging betrekking?” Over het algemeen zal een wijziging binnen een keteninformatiesysteem niet betrekking hebben op alle aspecten van het systeem.

32 B is bekend betekent: Dat er een helder beeld bestaat over de technologie die gebruikt gaat worden Dat er een helder beeld bestaat over de bijbehorende toekomstige ketengovernance en Dat de verschillende ketenpartijen dezelfde voorstelling hebben van dit beeld.

33 Wie moet er betrokken worden?
Voor het besturen van de wijziging zijn de actoren nodig die geraakt worden door de wijziging. Daarbij dient de ketengovernance in de B-situatie in ieder geval in de besturing van de wijziging weerspiegeld te worden. Merk de grote afhankelijkheid op tussen de vraag ‘hoe ziet B eruit?’ en het antwoord op het besturingsvraagstuk. Immers, wanneer B niet bekend is, is het lastig vast te stellen wie door de wijziging geraakt wordt.

34 Als B bekend is… In het licht van de bovenstaande twee vragen valt het volgende op. Als er sprake is van een situatie waarin B bekend is, dan valt er gemakkelijk antwoord te geven op de twee vragen. Het is bekend welke partijen er geraakt worden door de wijziging. Zij zijn in ieder geval betrokken bij het besturen van de wijziging. Ook is – met kennis van de huidige situatie – de opgave om de wijziging te implementeren inzichtelijk te maken. Doordat de technologie in de B-situatie bekend is, kan iedere partij die wordt geraakt door de wijziging een impactanalyse opstellen. Als de B-situatie bekend is, dan hoeft het beantwoorden van het besturingsvraagstuk dus zeker geen complexe aangelegenheid te zijn.

35 IST SOLL Wijzigingsprocedure

36 IST SOLL Wijzigingsproject

37 Wijzigingsproject IST SOLL

38 Wijzigingsprogramma IST SOLL

39 Als B onbekend is… Echter, als er geen sprake is van een bekende B-situatie, dan is het vinden van een antwoord op de tweede essentiële vraag – op welke ketenpartijen heeft de wijziging betrekking? – een stuk problematischer. Het is immers niet duidelijk welke ketenpartijen in de B-situatie met elkaar te maken gaan krijgen. In afwezigheid van een bekende B-situatie is het lastig om mogelijk betrokken ketenpartijen zekerheid te geven over de mate waarin de B- situatie bepaalde problemen in het keteninformatiesysteem oplost, en dus om hen te motiveren de wijziging te besturen. In deze situatie is het beantwoorden van het besturingsvraagstuk een zeer complexe – zo niet onmogelijke – aangelegenheid.

40 ? Procesmanagement IST SOLL ?

41 Het bepalen van de veranderstrategie
4. Voorbeelden College 4 van 11 Het bepalen van de veranderstrategie

42

43 Het bepalen van de veranderstrategie
5. Opgave College 4 van 11 Het bepalen van de veranderstrategie

44 SBR als opgave bestond er mede uit:
Meer inzicht te krijgen in de B situatie, met name op het gebied van de governance Op basis van dit inzicht invulling te geven aan de veranderorganisatie Met deze veranderorganisatie stap voor stap te werken aan de implementatie