Processen verbeteren In zes stappen

Presentatie over: "Processen verbeteren In zes stappen"— Transcript van de presentatie:

1 Processen verbeteren In zes stappen
Deze training biedt een methode voor het verbeteren van processen binnen een bedrijf. Het is toe te passen op elk proces of subproces.

2 Inhoud van deze Training Module
Processen verbeteren Inhoud van deze Training Module Waarom processen verbeteren Een beschrijving van iedere fase … … en hoe je de zes stappen kunt toepassen op jouw project…. Deze training is gericht op het begeleiden van een verbeterteam bij het toepassen van deze methode in hun project. Deze module kan op twee manieren gebruikt worden: Als een éénmalige training bij de start van een project om een proces te verbeteren In delen, steeds vlak voor de aanvang van een nieuwe fase. In beide gevallen kan dit document gebuikt worden als naslagwerk. Deze module bevat gedetailleerde informatie over iedere fase – misschien wel te veel voor sommige teams of projecten. In dat geval kan een trainer besluiten sommige slides weg te laten – zo lang er maar geen fases worden overgeslagen! Het is ook mogelijk deze methode te oefenen in een verbeterspel. Neem daarvoor contact op met

3 Waarom processen verbeteren?
Een proces is niets anders dan een werkwijze: een serie activiteiten die meestal door meerdere mensen achtereenvolgens worden uitgevoerd. Als je niet tevreden bent over hoe een proces loopt, zul je iets aan het proces moeten veranderen. Bijvoorbeeld: Als je wachtrijen aan de kassa wilt verkorten zul je iets aan de werkwijze moeten veranderen. Opdracht: Bedenk 3 mogelijkheden Processen zijn onderling verbonden series van activiteiten die door een of meerdere mensen uitgevoerd kunnen worden. Een simpel voorbeeld is de kassa bij de supermarkt. Het proces is: afrekenen De realiteit is: er is bijna altijd ruimte voor verbetering…. En dat geld voor elk proces…

4 Waarom zes standaard stappen gebruiken?
Processen verbeteren Waarom zes standaard stappen gebruiken? Om effectiever processen te verbeteren door: Een gestructureerde, stap-voor-stap benadering Voor iedere werknemer (managers, verbeterteams, teams om zelf oplossingen te zoeken) Het gebruik van een gemeenschappelijke taal De mogelijkheid om intern kennis te delen en resultaten te vergelijken Om processen op consistente wijze te verbeteren, is het noodzakelijk om een professionele, gestructureerde aanpak te hanteren. Alle teamleden moeten bekend zijn met de methodiek om het project te structureren. Hiermee hebben ze tegelijkertijd ook discipline en aandacht voor de feiten. Maar niet alleen de teamleden moeten vertrouwd zijn met deze kennis; ook degenen die het project sponsoren en ondersteunen, of de voortgang bewaken moeten deze kennis in huis hebben. Met andere woorden: iedereen moet in staat zijn dezelfde taal te spreken. Maar ook dit is nog niet voldoende. Ook mensen die zich bezig houden met vergelijkbare projecten – nu of in de toekomst – moeten in staat zijn om de voortgang van het project en de leerpunten gemakkelijk te begrijpen. In het verleden vormde het gebruik van verschillende aanpakken en instrumenten soms een barrière om van elkaar te leren en kennis te delen. Het feit dat deze methode op nagenoeg alle processen toepasbaar is, is daarom één van de krachtigste aspecten van deze aanpak. Het maakt het mogelijk dat iedereen dezelfde taal gebruikt, dezelfde structuur hanteert, en resultaten op dezelfde manier vastlegt.

5 De stappen Definiëren van het project
Processen verbeteren De stappen Definiëren van het project Inzoomen in het proces en kwantificeren Begrijpen van de echte oorzaken Ontwerpen van de oplossingen Implementeren van de oplossingen Borgen van de geïmplementeerde oplossingen Deze aanpak is een stapsgewijze methode –je zou het een Kwaliteits-Verbeterings-proces kunnen noemen, of een Problemen-Oplossings-proces. Het biedt een methode voor een verbeterproject, inclusief het rapporteren over de voortgang. Het biedt ook een taal – om het mogelijk te maken om kennis te delen en van elkaar te leren. Elk van de fases wordt hierna beschreven – in termen van doelstellingen en resultaten van iedere fase. Voordat we verder gaan, is het handig om nog even te kijken naar de basisregels: Je mag nooit fases overslaan Concentreer je op de huidige fase: niet overhaasten of dingen overslaan Ga in de juiste volgorde door de fases Mocht er iets onverwachts gebeuren, dan mag je altijd naar een eerdere fase terugkeren. Maar ga vervolgens weer opnieuw door de daarop volgende fases. Definiëren Inzoomen Begrijpen Ontwerpen Implementeren Borgen

6 Definieer het project Doel van deze fase:
Definiëren Doel van deze fase: Definieren van het wat, wie, hoe en waarom Uitkomst: De project opdracht, afgestemd met alle betrokkenen en getekend door de projecteigenaar. Project Charter Project opdracht 1. Business Case 1. Business Case 2. Opportunity Statement 2. Opportunity Statement Waarom is dit voor het bedrijf belangrijk? Wat gebeurt er als we dit niet doen? • Why should we do this ? • Wat is de concrete kans die we zien? Wat zijn de feiten? • 3. Goal Statement 4. Project Scope 3. Concrete doel 4. Project Scope Beschrijf het doen Specifiek, Meetbaar, tijdgefaseerd en Hou een balans tussen Realistisch en Ambitieus • What are the improvement • Welke processen gaan we aanpakken? Welke processen niet? Wat mogen we als team zelf beslissen? objectives and targets ? • What is not within the scope? Het is essentieel dat een project start met een heldere opdracht die door iedereen begrepen wordt en onderschreven wordt. Bij de scope is ook een heel belangrijke vraag: Wat gaan we niet doen.. • What is the team’s authority? 5. Project Plan 6. Project Team 5. Project Plan 6. Project Team Hoe ziet het tijdplan er uit? • How will the team get • Wie is de team leider? Team Leader Names of team members things done? • Wie zijn de team leden? • Wat is de rolverdeling? Specific Roles

7 Het proces begrijpen en kwantificeren
Processen verbeteren Het proces begrijpen en kwantificeren Inzoomen Doel van deze fase: Het proces leren begrijpen, wat zijn de inputs en outputs, en hoe zijn de prestaties normaal gesproken (performance) Uitkomsten: Historische gegevens over de prestatie indicator (de Key Performance Indicator - KPI) De benchmark: vergelijkende cijfers Is het doel voor het verbeterproject haalbaar? De Secondaire Performance Indicator (SPI) Een overzicht van het huidige proces (stroomschema) Een betere probleem formulering In deze fase vergaart het team volledige helderheid over de aard en de prestaties van het bestaande proces. Eén van de stappen in deze fase is het vaststellen van de KPI voor het project. Dit is de prestatie indicator die gedurende het project gebruikt zal gaan worden om de prestaties te meten ten opzichte van de doelstelling. Het is ook aan te bevelen om een benchmark vast te stellen – het is handig om het projectdoel te vergelijken met het resultaat dat uiteindelijk behaald zou kunnen worden. Een secundaire indicator wordt meestal ook vastgesteld (SPI) – om zeker te stellen dat de voortgang die wordt geboekt op de KPI ook echt leidt tot meerwaarde voor de klant of het bedrijf. Door nog een andere indicator te meten, wordt voorkomen dat de prestaties van een proces op een ander aspect dan de KPI juist achteruitgaan. Ook is het wezenlijk om een procesoverzicht te maken voor een grondig begrip van de huidige manier van werken binnen een proces. De mate van detail in dit overzicht kan verschillen – dit is afhankelijk van het type project.

8 Processen verbeteren Beheersmaatregelen Zorg ervoor dat de problemen de klant niet meer kunnen bereiken: zorg voor een tijdelijke oplossing. Het kan soms weken of maanden duren voor er een permanente oplossing wordt gevonden. Ga na of de tijdelijke oplossing ook echt werkt! Wanneer het team een probleem gaat oplossen dat gevolgen heeft voor klanten, moet als eerste worden nagegaan hoe het probleem onder controle kan worden gebracht. Het probleem kan van alles zijn: slechte kwaliteit, een productontwerp dat niet aan de eisen voldoet, leverbetrouwbaarheid, een proces of systeem dat niet voorspelbaar is. Een beheersmaatregel kan leiden tot het stopzetten van de productie, of het niet versturen van producten totdat het probleem in kaart is gebracht. Voorbeelden van beheersmaatregelen zijn: Het controleren van alle producten tijdens de productie Het inspecteren van alle producten voordat ze verzonden worden Het kopen van ingrediënten van een goedgekeurde leverancier in plaats van ze zelf te maken Speciale leveringen. Dit zijn typische ‘pleister’ oplossingen: een doekje voor het bloeden.

9 Het selecteren van de KPI
Processen verbeteren Het selecteren van de KPI De indicator die in de project opdracht staat, of De indicator die het meest bepalend is voor het procesverloop (process driver), of Een meting van wat het proces kan (process capability), of Een indicator die kritisch is voor de (interne) klant Nu aan de slag ! De belangrijkste punten om in gedachten te houden, wanneer je de KPI selecteert… De KPI hoeft niet perse gelijk te zijn aan de indicator die in de project overeenkomst is gedefinieerd. Soms is de indicator uit de projectovereenkomst te traag van reactie of te ongevoelig van aard – waardoor deze niet de prestaties van het proces op het moment zelf weergeeft. Hoe dan ook, als je een andere indicator kiest als KPI, zorg er dan wel voor dat de indicator uit de projectovereenkomst ook in het project wordt opgenomen. Probeer waar mogelijk een leidende indicator te selecteren – eentje die op één of andere manier de kwaliteit van het proces zelf meet – en niet pas het eindresultaat. Een vertraagde of achterblijvende indicator, zoals een meeting die de uitkomst van het proces meet, is waarschijnlijk niet erg bruikbaar, omdat daarmee niet onmiddellijk zichtbaar wordt wat het resultaat is van de genomen acties. Identificeer waar mogelijk welke indicator het meest bepalend is voor het procesverloop. Onder de verschillende indicatoren van een proces, is er meestal één indicator die als sleutelindicator kan worden aangemerkt omdat hij verbeteringen in veel andere indicatoren aandrijft. Die indicator noemen we de proces- of verbeterindicator. Een goed voorbeeld van een procesindicator is de doorlooptijd van een proces. Kies in een productieomgeving zeker voor een procesindicator en niet voor een productindicator.

10 Het selecteren van de KPI
Processen verbeteren Het selecteren van de KPI Input Indicatoren Proces Indicatoren Output Indicatoren Klant Indicatoren Metingen die zichtbaar maken in hoeverre de door leveranciers geleverde inputs voor een proces consistent zijn met hetgeen nodig is om in het proces efficient en effectief om te zetten in outputs waarmee de klant tevreden is. Metingen die de efficientie, effectiviteit en kwaliteit van het omzettings proces zichtbaar maken: de stappen en activiteiten die worden gebruikt om inputs om te zetten in outputs waarmee de klant tevreden is. Metingen die de dimensies van de output zichtbaar maken – kunnen zowel de bedrijfsresultaten als de resultaten van het leveren van diensten en/of producten aan consumenten centraal stellen. Metingen die de klant zal gebruiken om zijn mate van tevredenheid te bepalen. Deze kunnen zowel korte, middellange of lange termijn zijn van aard. Voorbeelden: Voorbeelden: Voorbeelden: Voorbeelden: # klachten voor leverancier Leverbetrouwbaarheid leverancier Productietijd (lead time) van orderlevering Score van leverancier voor kwaliteitsaudit Tijdigheid van het aanleveren van contracten Beschikbaarheid van service personeel Doorlooptijd Hoeveelheid die in één keer goed is (first time yield) Totale kosten van dienstverlening Totaal aantal uren overwerk Omzet Leverbetrouwbaarheid aan winkels % defecten op uitgaande producten Aantal nieuwe producten dat volgens planning wordt vrijgegeven Leverbetrouwbaarheid Kwaliteit Responstijd Klachten Beschikbaarheid Neem eerst alle aspecten van het functioneren van het proces in overweging voor je een beslissing neemt. Een hulpmiddel hierbij is om de inputs van het proces, de omzettingen binnen het proces, de outputs en de klanteneisen op een rijtje te zetten. Vervolgens probeer je met behulp van bovenstaande tabel onder elk van de kopjes mogelijke indicatoren op te schijven. De beste aanpak hierbij is een brainstorm met het team, omdat de kans dan klein is dat je sommige indicatoren vergeet. De voorbeelden die onder ‘Klant indicatoren’ staan, lijken soms sterk op de ‘Output indicatoren’. Het verschil zit hem in het feit dat de Klant indicatoren gemeten worden door de klant. En Output indicatoren meet je zelf. De Proces indicatoren zijn geel gemarkeerd, omdat deze categorie meestal de beste indicatoren bevat om als KPI te gebruiken in een project.

11 Beoordelen van mogelijke KPIs
Processen verbeteren Beoordelen van mogelijke KPIs De KPI moet: de huidige prestaties inzichtelijk maken, veranderingen snel laten zien, helpen om oorzaken zichtbaar te maken, je dwingen om het proces te verbeteren en niet alleen het korte termijn resultaat, helpen om te vergelijken met anderen. De gekozen KPI moet: Meetbaar en Reproduceerbaar zijn, en moet het juiste gedrag aanmoedigen. In sommige gevallen zal een team verschillende opties hebben voor de keuze voor de KPI, maar je mag er maar één of twee kiezen. Het team moet de eindselectie doen. Vergelijk elke mogelijke KPI op basis van de volgende vereisten: Maakt hij echt inzichtelijk wat het functioneren van het proces is op dit moment? Zal hij veranderingen in het functioneren van het proces snel aan het licht brengen? Is hij geschikt om de oorzaken van veranderingen te achterhalen? Zal de indicator echt het beter functioneren van het proces stimuleren? Zijn er benchmark gegevens (referentiecijfers) beschikbaar voor deze indicator? Stel vast of de indicator betrouwbaar is: Kun je hem herhalen? – zou dezelfde persoon dezelfde meetresultaten krijgen als de meting opnieuw werd uitgevoerd? Kun je hem reproduceren? – of is het meetresultaat afhankelijk van de persoon die de meting uitvoert, of de gegevens verzamelt?

12 De Secundaire Prestatie Indicator (SPI)
Processen verbeteren De Secundaire Prestatie Indicator (SPI) Een tweede indicator – de SPI – is vaak nodig om te borgen dat de procesverbeteringen ook echt tot het gewenste eindresultaat leiden. Bijvoorbeeld: KPI: Voorraad SPI: Leverbetrouwbaarheid Hiermee voorkom je dat voorraadverlaging tot een slechte leverbetrouwbaarheid leidt Als de KPI niet dezelfde is als de doelstelling uit de project opdracht maak de laatste dan in ieder geval de SPI. Een Secundaire indicator – de SPI – heb je nodig om: Er zeker van te zijn dat doelstellingen die gericht zijn op efficiëntie de uitkomst of het resultaat van het proces niet schaden Er zeker van te zijn dat een opwaartse trend in de KPI ook echt leidt tot de verwachte verbeteringen. Nog een voorbeeld: KPI = process capability = wat het proces op z’n uiterste presteert SPI (indicator in de overeenkomst) = rendement Let op: de SPI kan intern worden gemeten, of extern door de klant. 29

13 Het proces in kaart brengen
Processen verbeteren Het proces in kaart brengen (1) Start Vul de waterketel (2) Flowchart Symbolen: Start/Einde/ Vervolg Kook het water Suiker? ja Suiker erbij Taak/ Activiteit Koffie In mok nee Beslissing Nee Heet water toevoegen ? Melk? Ja ja Melk erbij Roeren Geeft het verloop van de proces- stappen weer. De volgende stap is het maken van het procesoverzicht. Dit overzicht noem je ook wel de ‘ist’-situatie. Bovenstaande afbeelding en die op de volgende pagina maken duidelijk waarom het nodig is om een proces (of een plaatje) te visualiseren. Bij het systematisch verbeteren van processen – of het nu om een fabriek of een kantoor gaat – is het nodig om eenduidig vast te leggen en te communiceren wat de volgorde van de processtappen en de beslismomenten is. Deze inzoom fase is bedoeld om helderheid te verschaffen over de stappen in het huidige proces – als voorbereiding op het zoeken naar de oorzaken achter de problemen. nee (3) Einde (2) Een plaatje zegt meer dan duizend woorden ….

14 Onderzoeken wat de oorzaken zijn
Processen verbeteren Onderzoeken wat de oorzaken zijn Begrijpen Doel van deze fase: Begrijpen waar de echte oorzaken liggen, hoe ze het resultaat beïnvloeden en hoe je ze kunt verbeteren Uitkomsten: Bronoorzaken van het verschil tussen de huidige prestatie en de gewenste situatie. Gekwantificeerde relatie tussen oorzaak en gevolg Analyse van uitval/afval/verloren tijd (bijv: Aantal fouten of stappen die geen waarde toevoegen) Na de inzoom fase waarin het team inzicht in het proces heeft verkregen, begint het team in deze fase te verkennen waar de mogelijkheden tot verbetering liggen. Hier is een ‘open mind’ voor nodig. Het gevaar bestaat dat het team overhaaste conclusies trekt en te snel voor suboptimale oplossingen kiest – voordat er voldoende brainstorms, analyses en experimenten zijn uitgevoerd. Het is absoluut noodzakelijk om eerst goed inzicht te krijgen in de oorzaak-gevolg relaties van problemen, en in de oorzaken voor afwijkingen in het proces. Deze fase eindigt als het team in staat is om uitleg te geven over de uitkomsten die op de slide genoemd staan aan de opdrachtgever(s).

15 Het vinden van de echte oorzaken..
Processen verbeteren Het vinden van de echte oorzaken.. Analyseer wat de bron oorzaken zijn voor het probleem zoals je dat aan het eind van de inzoom fase nu geformuleerd hebt We willen de bronoorzaken vinden voor ons probleem. Stel je voor dat je een analyse maakt van je gezondheidstoestand. Je gaat dan naar de dokter met symptomen die wijzen op een slechte gezondheid (de effecten) – en de dokter voert dan eigenlijk een onderzoekfase uit om vast te stellen wat de oorzaken voor jouw symptomen zijn. Pas daarna kan hij een behandeling of recept voorschrijven. Ook al bestaat het menselijk lichaam uit allerlei complexe processen, die ook nog met elkaar samenhangen – toch maakt een arts in een bepaalde volgorde gebruik van bepaalde technieken om tot een diagnose te komen over de oorzaken. Hoe weet je nu of je een bronoorzaak gevonden hebt? Als de omschrijving van een oorzaak direct leidt naar voorgestelde oplossingen – zonder dat er nog verdere analyse hoeft plaats te vinden, dan zou het een bron oorzaak kunnen zijn. Als je gedurende een experiment het probleem als het ware aan en uit kunt schakelen door de omstandigheden die bij de oorzaak horen te wijzigen, dan kun je er zeker van zijn dat je een bron oorzaak hebt gevonden. Soms is één bronoorzaak verantwoordelijk voor verschillende gevolgen. De hierop volgende pagina’s zijn toegevoegd om een aantal instrumenten te tonen die kunnen helpen bij het identificeren van bronoorzaken. 36

16 Onderzoek mogelijke oorzaken
Processen verbeteren Onderzoek mogelijke oorzaken Waarom – Waarom – Waarom Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Dit instrument voor oorzaakanalyse stelt telkens de Waarom?-vraag. De antwoorden zet je in een diagram, en je blijft de Waarom?-vraag stellen totdat er geen nieuwe antwoorden meer komen. In de afbeelding hierboven zijn vier bron oorzaken geïdentificeerd: in de vetgedrukte vakjes. 39

17 Onderzoek mogelijke oorzaken
Processen verbeteren Onderzoek mogelijke oorzaken Het visgraat diagram Factor 1 Factor 2 Alle kleine “graten” kunnen gevuld worden met oorzaken binnen één cluster Probleem Het visgraatdiagram is een belangrijk instrument. Het wordt gebruikt om de oorzaken te onderzoeken, of om factoren die bijdragen aan “Het Gat” – als je ervoor hebt gekozen om een deel van “Het Gat” nader te gaan onderzoeken. Soms wordt het ook wel een oorzaak-gevolg of Ishikawa diagram genoemd. Het heeft in feite een aantal toepassingen: Als basis voor een brainstorm: om consensus te krijgen binnen het team over mogelijke oorzaken Als een levend document – om het hele team (en andere geïnteresseerden) te informeren over de laatst opgedane kennis Om conclusies en bevindingen te communiceren aan het einde van deze fase. Je begint door het hoofdprobleem in te vullen in het oranje vakje aan de rechterkant. Vervolgens ga je brainstormen om te komen tot de belangrijkste factoren die invloed hebben op het probleem: die zet je in de groene vakjes. Dit zijn de etiketten op de visgraten. In een productieomgeving begin je vaak met de vier M’en als visgraat: Mensen, Materiaal, Machine en Methode. Daarna ga je weer voor iedere visgraat brainstormen wat oorzaken zijn die hieraan bijdragen, en die zet je op de kleine visgraatjes: de zwarte lijntjes aan iedere graat. Vaak zal een team hier meerdere sessies mee bezig zijn, om zeker te weten dat alle ideeën boven tafel zijn, en dat de meest waarschijnlijke oorzaken zijn vastgelegd. Als het nodig is, kunnen er ook weer mini-visgraatjes aan de kleine graatjes worden geplakt. Factor 3 Factor 4

18 Activiteiten die waarde toevoegen
Processen verbeteren Activiteiten die waarde toevoegen Zoals: Een actie die de klant verwacht Werk dat in één keer goed is Werk dat helpt om producten te maken waar de klant meer voor wil betalen Werk dat moet omdat dat in het contract staat met de klant, of moet vanwege wet/regelgeving Werk dat moet gebeuren vanwege ARBO of milieu of maatschappelijke redenen Het ontwikkelen van onze medewerkers De toegevoegde waarde analyse is ook een handig instrument in deze fase. Je gebruikt het om onderzoek te doen naar ‘afval’ (kan ook uitval of verloren tijd zijn) en voor het reduceren van doorlooptijd. Toegevoegde waarde wordt soms weer verdeeld in twee soorten: toegevoegde waarde voor de klant en voor de operatie. Het uiteindelijke doel is om ‘de juiste dingen in één keer goed’ te doen - omdat dit de dingen zijn die echt waarde toevoegen: zowel voor de klant als voor de efficiency van de operatie. Ook zie je vaak dat problemen ontstaan door tijddruk. Als je in staat bent die tijddruk te verminderen door stappen zonder toegevoegde waarde weg te halen, helpt dat. Dit kun je meestal eenvoudig testen!

19 Activiteiten die geen waarde toevoegen
Processen verbeteren Activiteiten die geen waarde toevoegen Een rapport controleren Hoeveelheid werk tellen Inspecties Sorteren van producten Logboek invullen Berekeningen controleren Nakijken en goedkeuren Verplaatsen Ombouwen Aan de andere kant zijn er activiteiten die geen waarde toevoegen, die niet voldoen aan de beschrijving op de voorgaande pagina. Hierboven staan wat voorbeelden van activiteiten die niet direct waarde toevoegen.

20 Evalueer alle proces elementen
Processen verbeteren Evalueer alle proces elementen Activiteit Meerwaarde Geen In 1 keer goed voor klant voor operatie meerwaarde Verzoek voor openen account yes Inwinnen van gegevens Verzoek accepteren Controleren van verzoek Verzoek sturen naar account mgr Informatie over account verzamelen Memo schrijven Opzetten van de account Nakijken door account mgr Goedkeuren door account mgr Nakijken door risk mgr Goedkeuren door risk mgr Account mgr op de hoogte stellen Verzoek tot authorisatie in systeem Invoeren data in systeem Info naar betrokken afdelingen Openen van account Kennisgeving aan klant Hierboven zie je een meerwaarde-analyse van het proces voor het openen van een klanten-account. Het projectteam kan deze tabel gebruiken voor hun eigen project.

21 Kwantificeer waar mogelijk
Processen verbeteren Kwantificeer waar mogelijk Activiteit Meerwaarde Geen In 1 keer goed Tijd % voor klant voor operatie meerwaarde in 1 keer goed Verzoek voor openen account yes Inwinnen van gegevens 3 90 Verzoek accepteren 21 98 Controleren van verzoek 2 100 Verzoek sturen naar account mgr 4 85 Informatie over account verzamelen 12 Memo schrijven 24 87 Opzetten van de account 66 Nakijken door account mgr 94 Goedkeuren door account mgr Nakijken door risk mgr 95 Goedkeuren door risk mgr 1 80 Account mgr op de hoogte stellen Verzoek tot authorisatie in systeem 99 Invoeren data in systeem 72 97 Info naar betrokken afdelingen 48 96 Openen van account Kennisgeving aan klant Voor een project dat gericht is op het reduceren van doorlooptijd, is het handig om twee kolommen toe te voegen: - the First Pass Yield – het percentage dat in 1x goed is - De tijd die elke stap kost (doorlooptijd)

22 Test het belang van de oorzaken en bepaal de prioriteit
Processen verbeteren Test het belang van de oorzaken en bepaal de prioriteit Voorbeeld: Pareto grafiek van oorzaken van fouten in orders Zet mogelijke oorzaken op een rij Beschrijf hoe oorzaak en gevolg samenhangen Experimenteer om vast te stellen hoe groot de impact is van elke oorzaak Bepaal prioriteit van de oorzaken 50 40 30 20 10 % van verschil verklaard door oorzaak Wanneer je het einde van deze fase nadert, moet het mogelijk zijn om de oorzaken te sorteren naar hun bijdrage aan “Het Gat” - tussen de huidige prestaties en het gewenste resultaat. Om oorzaken te kunnen sorteren naar hun impact, moeten tests worden uitgevoerd: om te controleren dat de impact inderdaad is zoals je had voorspeld en om de impact te kwantificeren. Na deze stap moet je een Pareto-diagram kunnen maken voor de oorzaken - zoals in het voorbeeld hierboven. Je moet je richten op die oorzaken die bij elkaar zo ongeveer 100% van Het Gat tussen de huidige en gewenste resultaten verklaren. Rekenfout Gegevens intypen Software fouten Verkeerde gegevens

23 De oplossing ontwerpen
Processen verbeteren De oplossing ontwerpen Ontwerpen Doel van deze fase: Het identificeren, kwantificeren en verifiëren van de oplossing Uitkomsten: Beschrijving van de gekozen oplossing Een stroomschema van het nieuwe proces Testen die het bewijs leveren dat de oplossing werkt. In de ontwerp fase begint het team het aantal opties te verminderen en kiest het voor (een) oplossing(en). Terwijl de vorige fase de experimentele fase is, is de ontwerp fase de logische, beschrijvende fase - waarin de tot zover opgedane kennis wordt toegepast. Het team moet een keuze maken tussen alle mogelijke oplossingen. Er moeten testen worden uitgevoerd, zodat voor de beste oplossing kan worden gekozen. Deze wordt dan in detail uitgewerkt en getest - op zo’n manier dat verificatie en kwantificering mogelijk wordt. Oplossingen moeten oorzaken voorkomen: het is niet voldoende om problemen op te merken als ze zijn ontstaan - hun oorzaken moeten worden weggenomen. Er wordt een procesoverzicht van het verbeterde proces opgesteld, waar ook de meetpunten op staan aangegeven. De verbeteracties moeten op een rij worden gezet - met hun bijdrage aan het verkleinen van Het Gat, dus de huidige en de gewenste resultaten. En tenslotte moet er een implementatieplan worden opgesteld, waarin de belangrijkste mijlpalen beschreven staan.

24 Zet oplossingen op een rij
Processen verbeteren Zet oplossingen op een rij Bedenk oplossingen voor elke oorzaak Schat het eindresultaat van elke oplossing: KPI and SPI Kies de beste oplossing Impact op SPI Impact op KPI Oplossing Andere factoren Bestreden oorzaak In deze tabel duidt de term ‘oplossing’ op hoe het proces in de toekomst zal verlopen om de oorzaken aan te pakken. Op een later tijdstip zullen de acties voor deze oplossing nog in detail worden vastgelegd. Het kan zo zijn dat er meerdere oplossingen kunnen worden toegepast om oorzaken aan te pakken: je hebt dus een systematische selectiemethode nodig om de meest geschikte te kiezen. De tabel hierboven helpt hierbij. Je kunt deze gaandeweg deze fase invullen - todat je een keuze kunt maken.

25 Checklist bij proces ontwerp
Processen verbeteren Checklist bij proces ontwerp Is het mogelijk … Om een activiteit te elimineren? Om activiteiten parallel te laten lopen? Om een activiteit eerder te starten? Om de controle op de stap er in te integreren? Om interrupties te elimineren? Om een activiteit te vereenvoudigen of te automatiseren? Om een activiteit te standaardiseren? Om beter gebruik te maken van gereedschappen en middelen? Hou een brede blik op alle opties wanneer je over oplossingen begint na te denken - vooral als de gekozen oplossing betrekking heeft op het opnieuw ontwerpen van het proces. Hierboven zie je een lijstje met vragen dat helpt bij de ideevorming over oplossingen. Het helpt om de vragen op het lijstje één voor één na te gaan om te zien of ze nieuwe ideeën oproepen.

26 Bepaal de beste oplossing
Processen verbeteren Bepaal de beste oplossing Maak de lijst met oplossingen af Schat het eind resultaat van de oplossing Neem andere criteria mee zoals kosten, tijd om in te voeren etc. Impact op SPI Impact op KPI Oplossing Andere factoren: Bestreden oorzaak Ordering errors Delivery Reliability Gebruik Software V4.21 #2, #4 1.9% (34% of gap) 2.1% beter Kosten: $12,500 Als het team zover is kan de tabel met de mogelijke oplossingen ingevuld worden en kun je de impact op de KPI en SPI voorspellen. Het voorbeeld hierboven laat de oplossingen zien voor het probleem van fouten in bestelgegevens. Je ziet dat er één oplossing is - het gebruik van nieuwe software – die meerdere oorzaken wegneemt. In de tabel zie je dat alle fouten (100% van Het Gat) weggenomen kunnen worden door het implementeren van deze oplossingen – daarmee bereik je het algehele doel van het project. In de laatste kolom van de tabel staat ook andere relevante informatie. Denk bijvoorbeeld aan kosten, tijd benodigd voor implementatie, of hoe gemakkelijk een oplossing te implementeren is. Re-train operators #1 2.9% (52% of gap) 3.2% beter 1 dag training Gebruik intranet Voor data transfer #3 0.8% (14% of gap) 0.9% beter 5 dagen engineer

27 Stroom schema van het nieuwe proces
Processen verbeteren Stroom schema van het nieuwe proces (1) Start vul ketel met water (2) parallel Kook water koffie in kop Melk? ja Melk toevoegen Suiker? ja 20% reductie in zet tijd Suiker in kop nee nee roeren Water In kop Het schema van het nieuwe proces dient met behulp van hetzelfde format/techniek gemaakt te worden als in de inzoom fase. (3) Eind (2)

28 De oplossing ontwerpen
Processen verbeteren De oplossing ontwerpen Ontwerpen Doel van deze fase: Het identificeren, kwantificeren en verifiëren van de oplossing Uitkomsten: Beschrijving van de gekozen oplossing Een stroomschema van het nieuwe proces Testen die het bewijs leveren dat de oplossing werkt. Deze slide wordt herhaald om jullie te herinneren aan wat nog moet gebeuren. Nu we een oplossing op papier hebben is het zaak een test uit te voeren om te zien of deze oplossing ook het resultaat oplevert wat we verwacht hadden.

29 Testen voorbereiden Plan de verificatie acties:
Processen verbeteren Testen voorbereiden Plan de verificatie acties: Realiseer je dat er drie soorten acties zijn … Correcties Voor het elimineren/voorkomen van de oorzaak Detecteren Voor het signaleren van de oorzaak Inspectie Voor het vaststellen van het effect De eerste stap is om de verificatie-acties te plannen. Bedenk dat er drie soorten acties zijn: de ervaring leert dat teams het nuttig vinden dit onderscheid te maken. Alleen het eerste type actie mag een ‘corrigerende maatregel’ genoemd worden – omdat alleen dit soort acties borgt dat de oorzaak van de problemen wordt weggenomen. Het tweede type wordt soms ook wel ‘flag’ genoemd: deze acties signaleren wanneer een oorzaak optreedt. En het derde type zijn inspectie-acties: zij stellen het effect van een bepaalde oorzaak vast.

30 Verificatie Verificatie Actie Plan 1. 2. 3. Processen verbeteren
Oorzaak Acties Wie Voorspeld Resultaat Werkelijk 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 1. 2. 3. Oplossing Wan- neer Type Het overzicht hierboven wordt gebruikt om het plan te finaliseren om de oplossing te verifiëren - dit een zeer belangrijke output van de ontwerp fase. Vóór de test bespreekt het team wie verantwoordelijk voor de actie, wanneer het zal worden gedaan, en kwantificeert het team het voorspelde resultaat. De testen moeten onder gecontroleerde omstandigheden worden uitgevoerd – het kan zijn dat het team sommige procesvoorwaarden moet bepalen vóór de proef; de status van alle procesvoorwaarden die een invloed op het resultaat kunnen hebben, moeten worden genoteerd. De algemene proces prestaties moet ook worden vastgelegd. Na de test moet het effect van elke oplossing in de laatste kolom van de tabel worden genoteerd. Als de proef niet de verwachte resultaten produceert, bekijk dan opnieuw de test omstandigheden - kan een verklaring worden gevonden? Als het team de resultaten niet kan verklaren, moet het team overwegen om terug te keren naar de vorige fase.

31 Oplossingen implementeren
Processen verbeteren Oplossingen implementeren Implementeren Doel van deze fase: Implementeren van de gekozen oplossingen Uitkomsten: Implementatie plan: Wie, Wat, Wanneer … Herschreven procedures Communicatie plan Training plan Meetresultaten die de verbetering aantonen De implementatie fase is er één van gedetailleerde planning, gevolgd door veel praktische activiteit tijdens de uitvoering van de geplande oplossing. De fase begint met het detailleren van het actieplan. Voor de start van de implementatie, is het meestal noodzakelijk om procedures te schrijven of te wijzigen, en training te geven. Het team heeft tot dusver als het ware op het laboratorium-schaal gewerkt, maar nu worden alle mensen die in het proces werken betrokken. Waarschijnlijk is er communicatie nodig - zowel vóór als tijdens implementatie. Een communicatie plan zal dus moeten worden voorbereid. Wanneer de implementatie fase ingaat, zullen de procesprestaties nauw moeten worden gecontroleerd om ervoor te zorgen dat er geen verrassingen zijn. De fase eindigt wanneer de beoogde prestaties zijn bereikt.

32 Processen verbeteren Bij een implementatie plan komt soms veel kijken Het is een project op zich Training Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. Gedetaileerd actie plan Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. Element 1 The Marketing Strategy - identifies, prioritises and ensures a consistent, integrated approach to all key elements in the demand generation process. IMPLEMENTATIE PLAN Communicatie Mensen en middelen Het implementatieplan is doorslaggevend voor het succes van de implementatie fase. Het is goede oefening om het plan te maken als een volledig document. Sommige proceseigenaars willen een formeel goedkeuringsmoment inbouwen alvorens de veranderingen te implementeren. Het grootste deel van het implementatieplan wordt hierna besproken… Het is aan te bevelen om het implementatieplan met zijn verschillende onderdelen te presenteren als één volledig document (zie afbeelding). Budgetcontrole

33 Actie Plannen - voorbeelden
Processen verbeteren Actie Plannen - voorbeelden VERBETER ACTIES ONDERSTEUNENDE ACTIES WAN NEER IMPACT % WAN NEER WAT WIE WAT Type WIE PC Feb 15 Overgaan naar recept cds251 Nieuwe software installeren Mensen trainen Wekelijks KPIs bespreken met operators Procedures herschrijven 1 EMR Mar 1 2.0% MS Feb 25 1 JTS Feb 18 0.4% NB Mar 10 Auto stop monteren 1 CHG Apr 2 0.5% Het team moet nu een gedetailleerde lijst maken van alle acties die uitgevoerd moeten worden in de loop van het project. Voor elke gekozen actie, wordt de bijdrage aan het dichten van het Gat (the Gap) berekend - op papier, en indien nodig door verdere tests uit te voeren. In aanvulling op de verbeteracties, moet het team een lijst maken van welke ondersteunende acties nodig zijn om deze fase succesvol af te ronden. Ondersteunende Acties dragen wel bij aan het dichten van het Gat, maar zijn niet kwantificeerbaar). Voorbeelden: training van medewerkers, communiceren van het plan, het vernieuwen van procedures, etc. Hierboven staan voorbeelden van zowel de verbeteracties als ondersteunende acties. Merk op dat het effect op het hiaat (gap) is bepaald. Het totaal van alle acties zou het Gat tussen de huidige en de gewenste procesprestaties moeten dichten. Pakkingen van 1 leverancier gebruiken 1 TRP Apr 15 1.3%

34 Het Actie Plan faseren Plan alle acties Plan de proces wijzigingen
Processen verbeteren Het Actie Plan faseren Plan alle acties Plan de proces wijzigingen Maak een project-plan voor de acties Check de haalbaarheid van het plan Tijd Taken Een Gantt overzicht (zie illustratie hierboven) kan worden gebruikt om de timing van de implementatie te plannen, en de voortgang te bewaken. Het is soms verleidelijk deze papieren planning over te slaan - en met de daadwerkelijke implementatie verder te gaan; de ervaring heeft echter bewezen dat deze mate van detail een goede investering is.

35 Breng de benodigde mensen en middelen in kaart
Processen verbeteren Breng de benodigde mensen en middelen in kaart Mensen Denk ook aan nieuwe medewerkers Training Middelen Machines, gereedschap Materialen Software Diensten De verantwoordelijke managers hebben de oplossing in de ontwerpfase goedgekeurd. Er zal echter in de tussentijd meer duidelijkheid zijn ontstaan over de details van deze oplossing: daarom moet het opnieuw besproken worden met de betrokken managers. Zijn er meer mensen nodig om het proces uit te voeren? Als het nieuwe proces betrekking heeft op nieuwe werkwijzen of nieuwe procedures, dan zullen de medewerkers getraind moeten worden in de nieuwe manier van werken. Waarschijnlijk zijn de teamleden die het nieuwe proces ontwikkeld hebben, ook het meest geschikt als trainers. Het is belangrijk om de training na afloop te evalueren. Dit is een belangrijk onderdeel om de mate van succes van het totale project voor het bedrijf te bepalen. Er moet speciale aandacht aan besteed worden als er meer middelen (mensen, financieel) nodig waren, dan van te voren was verwacht.

36 Maak budget en volg de kosten
Processen verbeteren Maak budget en volg de kosten Maak een budget Stel vast of alle kosten worden meegenomen Benoem kostenplaatsen Zorg voor formele goedkeuring door het management Volg de kosten t.o.v. het budget Reageer snel op budgetoverschrijdingen Herzie het budget of zorg opnieuw voor formele goedkeuring als dat nodig is Nadat de benodigde middelen in kaart zijn gebracht, kan het budget voor de implementatie (en de toekomst) worden geformaliseerd. Normaal gesproken is er formele goedkeuring door het management nodig. Meestal gebeurt dit tijdens een vergadering met de opdrachtgevers. Gedurende deze fase moeten de werkelijke kosten en uitgaven voortduren vergeleken worden met het geplande budget. Blijf het management steeds informeren over de gemaakte kosten – net als over de procesprestaties.

37 Plan de communicatie Wat moet worden gecommuniceerd?
Processen verbeteren Plan de communicatie Wat moet worden gecommuniceerd? Wie moeten het horen? Wie moet het vertellen? Welke media moet je gebruiken? Hoe visualiseer je? Eigen gedrag Prikborden Presentaties Naast de mensen die getraind moeten worden omdat ze in het proces werken, zullen er ook vele anderen zijn die door het project geraakt worden: omdat ze zijdelings bij het proces betrokken zijn en zich wellicht moeten aanpassen aan veranderingen. Zij zullen tenminste bewust gemaakt moeten worden van wat er gaat gebeuren en waarom. Er kan veel weerstand en irritatie worden voorkomen door tijdige informatie. Er zijn vele manieren van communicatie mogelijk. En meestal is één manier niet voldoende. Wanneer het om een grote verandering gaat, zijn er verschillende momenten van communicatie en vormen nodig. Besteed voldoende tijd aan het voorbereiden van de communicatie. Test hoe jouw boodschap overkomt als dat mogelijk is, voor je hem verspreid in de hele organisatie. Ga er niet van uit dat wat je vertelt, ook direct op die manier door mensen wordt begrepen en wordt onthouden. Er zijn altijd twee betrokken partijen: de zender en de ontvanger. De interactie tussen deze twee partijen bepaalt het effect. De manier waarop mensen denken over de zender is vaak minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap. Vergaderingen Voorbeelden Discussies Memo’s Niewsbrieven Videoconferentie

38 Uitvoeren Project Taken
Processen verbeteren Uitvoeren Project Taken Doe dat wat je van plan was te doen En uiteindelijk, na al die plannenmakerij, kan de implementatie echt starten. Alle teamleden doen wat is afgesproken, en het proces gaat nu werkelijk verlopen zoals bedoeld was. Natuurlijk moeten de prestatie-indicatoren tijdens het implementeren nauwlettend worden gevolgd.

39 Registreer de verbetering
Processen verbeteren Registreer de verbetering Zijn de verbeterresultaten volgens schema? Nee, stop en heroverweeg het stappenplan. Lopen de actieplannen volgens schema? Projectplan Communicatieplan Trainingsplan Registreer de KPI’s van het kernproces Deze fase kan de meest intensieve zijn van het project – en hopelijk geeft hij ook de meeste voldoening doordat de resultaten zich ontwikkelen zoals verwacht. Het is heel belangrijk dat de relevante procesomstandigheden goed worden vastgelegd – voor het geval dat er problemen ontstaan. En natuurlijk moet het actieplan worden gevolgd. Je kunt niet ieder situatie voorspellen, en niet alle oplossingen zijn perfect. Als de KPI of de SPI zich niet naar verwachting verbeteren, moet er zo snel mogelijk een onderzoek worden ingesteld: Als het probleem in het implementatieplan zit, dan moet je het plan herzien om weer op het juiste spoor te komen. Als het probleem in de oplossing zit, dan moet je terug naar de ontwerpfase om de oplossing opnieuw te ontwerpen en vervolgens opnieuw naar de implementatie fase om het implementatieplan te herzien. Als het probleem nog ernstiger is, dan is er onvoldoende begrip over het proces, of onvoldoende kennis, en moet je zelfs terug naar de fase van het zoeken naar de oorzaken.

40 Borgen van het resultaat
Processen verbeteren Borgen van het resultaat Borgen Fase doel: Een geborgd, verbeterd proces Op te leveren resultaten Standaardisatie van de herziene procedures Het Borgingsplan Het plan om Conformiteit in de toekomst zeker te stellen Het plan voor “Continue verbetering” Acceptatie door de Proceseigenaar De Borgings fase start nu de implementatie fase is afgerond: de verbeterde prestaties zijn aangetoond de doelen zijn behaald de proceseigenaar heeft de behaalde doelen en de nieuwe werkwijzen erkend. Het project is niet klaar totdat zeker is dat de verbetering echt stand houdt. Dit houdt tenminste in dat de veranderingen worden verankerd en de nieuwe werkwijzen geformaliseerd. Maar er zou meer nodig kunnen zijn: bijvoorbeeld het opzetten van een systeem voor conformiteits audits. Het team zou de opgedane kennis over het proces kunnen gebruiken voor voorstellen voor nieuwe projecten of andere verbeteringen suggereren die nog moeten worden uitgevoerd door het team. De hoeveelheid werk voor het team begint af te nemen in deze fase, maar de fase eindigt pas wanneer de verantwoordelijke managers voor het betreffende proces erkennen dat zij de beheersmiddelen hebben om de verbeterde prestaties vast te houden. Daarom moet er een formele overdrachtsvergadering worden gehouden. De Borgings fase kenmerkt zich door een grote mate van detail. Het is verleidelijk voor het team om zicht door deze fase heen te haasten: wees daarop verdacht! Deze fase heeft een enorme invloed op de toekomstige prestaties van het proces en de relevantie voor het bedrijfsresultaat van deze fase is groot.

41 Standaardisatie Procedures Actualiseer bestaande procedures
Processen verbeteren Standaardisatie Procedures Actualiseer bestaande procedures Schrijf zonodig nieuwe procedures Verkrijg formele goedkeuring voor de procedures Train de betrokkenen Zorg voor training van nieuwe mensen Procedures zijn één van de drie belangrijkste ingrediënten voor processen. De andere twee zijn mensen en middelen. Procedures informeren de procesmedewerkers over wat ze moeten doen en hoe ze middelen moeten toepassen. Procedures maken deel uit van het intellectueel eigendom van een bedrijf. In de implementatie fase van het project is de noodzaak van het schrijven van procedures al genoemd. Nu in de borgings fase moet opnieuw gecontroleerd worden of alle benodigde procedures er zijn.

42 Borging Definieer het operationele borgingssysteem
Processen verbeteren Borging Definieer het operationele borgingssysteem Bepaal de meetmethode Ontwerp (waar zinvol) Controlekaarten Maak controle procedures Zijn er standaard Correctieve Acties mogelijk? Moeten er stappen voor een eventuele escalatie worden beschreven ? Verspreid & Train Beheerssystemen zijn nodig voor alle processen – niet alleen voor de technische. Beheersgrafieken kunnen worden gebruikt om kritische processen te monitoren, of voor processen die niet altijd stabiel verlopen. Ze worden vaak toegepast in een productieomgeving, maar grafieken kunnen ook gemaakt worden voor kantoorprocessen. Zorg dat er beheersprocedures aanwezig zijn, en dat er afdoende training plaats vindt. Wanneer beheerssystemen goed functioneren, voldoen ze aan de volgende kenmerken: Bewaak/meet de prestaties met gebruikmaking van de methode en de frequentie die in de procedure staan beschreven Leg de metingen/observaties vast Volg de richtlijnen in de procedure – mocht er actie of een wijziging in het proces nodig zijn Mochten er onverwachte dingen gebeuren, win dan advies in bij de verantwoordelijke manager Ga naar stap 1.

43 Conformiteit Bescherm de integriteit van procedures
Processen verbeteren Conformiteit Bescherm de integriteit van procedures Bewaak de discipline Aandacht voor details Behoud een professionele houding Audit regelmatig Gebruik een positieve insteek Koester een cultuur van conformiteit Audit report Zelfs de beste beheerssystemen zullen niet werken wanneer er geen sprake is van een conformiteits cultuur – en zo’n cultuur zal niet ontstaan zonder leiderschap, discipline en aandacht voor details.

44 Leren Heb oog voor de leermomenten in het project
Processen verbeteren Leren Heb oog voor de leermomenten in het project Kunnen deze lessen ook ergens anders worden ingezet? In vergelijkbare of andere processen in de eigen omgeving? Op andere plaatsen? Plan de overdracht van het geleerde Maak documentatie beschikbaar Breng verslag uit in bedrijfs publicaties Nu over de laatste uitkomst van deze fase – hoe je kunt leren van dit project en hoe je de behaalde voordelen verder kunt gebruiken binnen het bedrijf. Deze fase kun je ook zien als de Act-fase van de PDCA-cirkel (Plan Do Check Act). Om te beginnen moet het team een evaluatie uitvoeren van het project en de samenwerking. Een voorbeeld van een checklist voor team evaluatie staat op Vervolgens moet het team hetgeen ze binnen het project geleerd hebben, vastleggen: Over de procesprestaties, bepalende indicatoren, bronoorzaken, etc Over het gebruik van deze 6 stappen aanpak Over het toepassen van de instrumenten om te verbeteren (Quality tools) Over het samenwerken Over… Waar zou het geleerde nog meer kunnen worden toegepast? Besteed wat tijd aan het beantwoorden van de vraag wie er nog meer van de resultaten zou kunnen profiteren. Hoe kun je deze mensen informeren?

45 Acceptatie door de Proceseigenaar/Manager
Processen verbeteren Acceptatie door de Proceseigenaar/Manager Organiseer een formele opheffingsvergadering om het eind van het project te markeren Verzeker je ervan dat de gebruikers van het proces de conclusies en aanbevelingen van het verbeterteam ondersteunen Verzeker je ervan dat de proceseigenaar / manager de verbeteringen, nieuwe procedures en nieuwe werkmethoden heeft accepteerd Aanbeveling: Laat alle betrokken partijen de goedkeuring ondertekenen Het laatste onderdeel van de borgings fase is de formele acceptatie door de mensen die het proces gebruiken en/of leiden. Het is aan te bevelen om een formele afsluitende vergadering te houden. Veel bedrijven hebben al standaard agenda’s en formulieren voor dergelijke vergaderingen. Het is van belang dat de projectleider en de proceseigenaar het zo vroeg mogelijk in het project eens worden voor de voorwaarden waaraan het projectresultaat moet voldoen om afgerond te mogen worden – misschien al bij het opzetten van de projectopdracht of tijdens de inzoom fase. Het initiatief hiervoor ligt bij de projectleider.

46 Vieren Feliciteer het team
Processen verbeteren Vieren Feliciteer het team Geef de eer aan het team en andere betrokkenen Geef bekendheid aan het succes Intranet Publicatieborden Nieuwsbrieven, … Denk na over hoe je het succes kunt vieren; misschien binnen het team, of misschien in een groter verband.

47 Na afloop van het project
Processen verbeteren Na afloop van het project Zijn meer doorbraken mogelijk? Kopiëren? Verbreed de oplossing naar andere vestigingen met dezelfde of vergelijkbare processen Delen Stel het project rapport beschikbaar aan anderen – speciaal voor degenen die mogelijk dezelfde problemen of mogelijkheden hebben Gebruik als benchmark? Pas de oplossing toe bij andere processen met vergelijkbare karakteristieken Het projectresultaat kan vaak gebruik worden binnen andere vestigingen, of toegepast worden op vergelijkbare processen. Eén van de grootste voordelen wanneer je een standaard methode voor procesverbetering hanteert, is het gemak waarmee je de resultaten kunt delen met anderen. Helaas komt het vaak voor dat hetzelfde probleem steeds opnieuw voorkomt en moet worden opgelost – omdat men zich op ander locaties niet bewust is van de successen die binnen het project geboekt zijn. Als de verbeteringen binnen het proces echt voor een doorbraak hebben gezorgd, zou je erover kunnen denken om het resultaat als een interne benchmark te gebruiken.

48 Bekende valkuilen Overslaan van fases Direct naar oplossingen springen
Processen verbeteren Bekende valkuilen Overslaan van fases Direct naar oplossingen springen De borgings fase vergeten De doelstellingen kunnen tot sub-optimalisatie leiden De kennis van het team is onvoldoende om het gehele proces te overzien Het ontbreekt teamleden aan vaardigheden De organisatie toont te weinig betrokkenheid Deze en vergelijkbare methodes worden inmiddels op grote schaal toegepast binnen andere ondernemingen, en op basis van de daar opgedane ervaring zijn er een aantal valkuilen bekend. Sub-optimale oplossingen – waarbij het team er later achter komt dat er een betere oplossing mogelijk was – kunnen worden vermeden door de fase van oorzaken begrijpen zeer grondig te doorlopen voordat de ontwerpfase wordt gestart. Het zorgvuldig toepassen van deze methode voorkomt nog een ander probleem. Namelijk dat de borgingsfase van het project wordt overgeslagen. Het team moet zich niet in de verleiding laten brengen om het project af te ronden nadat de verbetering zichtbaar wordt voordat de borgings fase volledig is doorlopen. De andere valkuilen spreken voor zich.

49 Definiëren Inzoomen Begrijpen Ontwerpen Implementeren Borgen
Processen verbeteren Definiëren Inzoomen Begrijpen Ontwerpen Implementeren Borgen Wat is precies onze opdracht? Begrijpen we hoe het proces werkt? Begrijpen we oorzaak en gevolg? Oplossingen bedenken en testen Implementeren van de oplossingen Borgen van het eindresultaat Formuleer de opdracht Formeer het team Maak samen de project opdracht Definieer de KPI’s Stel het doel vast en de meetmethode Meet de huidige situatie Visualiseer het huidige Proces Beschrijf opnieuw het probleem (of de kans) Begrijp de drijvende krachten in het proces Onderzoek mogelijke oorzaken of hefbomen Identificeer mogelijke kernoorzaken Verifieer de oorzaken door testen te doen Verzamel oplossingen Definieer noodzakelijke acties Verifieer oplossingen Kies oplossingen Beschrijf het neuwe proces Definieer het implementatieplan Communiceer Train alle betrokken personen Registreer verbetering Houd het verbeter project op schema Veranker veranderingen Standaardiseer Update procedures Maak audit checklist Meet verbeter KPI’s De afbeelding hierboven laat kort de activiteiten per fase zien. Sommige teams printen deze afbeelding op posterformaat als geheugensteuntje tijdens de uitvoering van het project.