Bijl&Reuser HR-professionals

Presentatie over: "Bijl&Reuser HR-professionals"— Transcript van de presentatie:

1 Bijl&Reuser HR-professionals
Resultaatgericht Werken en Beoordelen Makkelijker gezegd dan gedaan! RGB PSG 18 januari 2011

2 Programma Wie staat er voor u?
Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken? De Praktijk van RGW+B De Sleutel Maar ook: Vragen en Tips PSG 3 maart 2011 2

3 Wie staat er voor u? Historie in dienstverband Partner Bijl&Reuser
PSG 3 maart 2011 3

4 Historie in dienstverband
PSG 3 maart 2011 4

5 Partner Bijl&Reuser Onze visie Succesvolle mensen
Succesvolle organisatie PSG 3 maart 2011 5

6 Een paar vragen om het onderwerp ‘op het netvlies te krijgen!
Deelt u uw manier van lesgeven met collega’s? Volgt u weleens een les bij een collega? Kent u binnen uw team of sectie de sterke en zwakke punten van uw collega’s? Geeft u elkaar constructieve feedback? Weet u wat uw leidinggevende van uw functioneren vindt? PSG 3 maart 2011

7 Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar verwacht?
Evalueert u het functioneren van uw leerlingen? Bespreekt u dit met de ouders? Kent u de mate van tevredenheid (over uw functioneren) van uw leerlingen? PSG 3 maart 2011

8 Weet u wat ‘de maatschappij’ van uw leerlingen verlangd?
Wanneer hebt u voor het laatst een organisatie buiten de PSG bezocht? Schoolt u zichzelf bij? Kent u de prestatieindicatoren voor de PSG- professional? PSG 3 maart 2011

9 RGW+B Resultaatgericht Werken en Beoordelen zijn onlosmakend met elkaar verbonden! PSG 3 maart 2011

10 Belangrijke redenen om RGW toe te passen?
Maakt organisatie transparant naar structuur en processen Slaat een brug tussen het strategische en het operationele beleid Richt de organisatiecultuur op het bereiken van resultaten en op het zinvol inzetten van middelen Maakt verbeteringsprojecten bestuurbaar in hun onderlinge samenhang PSG 3 maart 2011

11 Beoordelen belangrijk bij RGW!
Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’ Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek Jaren ’80 – ’90 : - minder op input meer op output/resultaat - observeerbaar en meetbaar gedrag - minder op papier, meer op leidinggeven PSG 3 maart 2011

12 Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ?
Hulp bij het managen van de organisatieprestaties (resultaatgerichtheid) Door individuele prestaties afstemmen op de prestaties van de organisatie Doordat het formuleren van duidelijke doelstellingen bijdraagt aan de organisatieprestaties PSG 3 maart 2011

13 PSG 3 maart 2011 13

14 Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ?
Opleiding en ontwikkeling Salarisontwikkeling Promotie, doorstroming, demotie Basis personeelsplanning Onderbouwen van ontslagzaken Basis voor beleidsbeslissingen PSG 3 maart 2011 14

15 Wat ligt ten grondslag aan RGB?
Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT) Competenties (HOE) People Management (tenminste 20%) PSG 3 maart 2011 15

16 Doelstellingen/Individuele prestaties
Beschrijven een uitkomst of prestatie met een resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen een bepaalde periode of voor een bepaalde datum PSG 3 maart 2011 16

17 Competenties Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten doen PSG 3 maart 2011 17

18 People Management Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve van de aansturing en ontwikkeling van hun mensen ▼ tenminste 20% van de tijd! PSG 3 maart 2011 18

19 RGW+B onderdeel HR-beleid
PSG 3 maart 2011 19

20 Relatie met andere (HR) instrumenten
Functiewaardering Salarishuis Bonus/tantieme/eindejaar/winstdeling Budget Opleidingen Management Development Werving&Selectie Uitstroom PSG 3 maart 2011 20

21 RGW+B in de praktijk Diversiteit! PSG 3 maart 2011 21

22 Diversiteit in soorten beoordelingssystemen
Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen Beoordeling via vergelijkingsschalen Beoordeling via schalen waarbij de gedragsvereisten per functie als basis dienen De critical-incident-methode De omschrijvingsmethode De 360 graden feedback methode PSG 3 maart 2011 22

23 Diversiteit in gespreksvormen
Samenwerkingsgesprek Taakgesprek Planningsgesprek Voortgangsgesprek Full Year Performance discussion Zelfevaluatiegesprek Individueel doelstellingsgesprek Doelstellinggesprek Terugkoppelingsgesprek PFP Resultaatsbeoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek PSG 3 maart 2011 23

24 Diversiteit in gesprekcycli/periodisering
1x per jaar (beoordeling) 2x per jaar (beoordeling en functioneren) 3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling) Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling) PSG 3 maart 2011 24

25 Diversiteit in Beoordelen en Belonen
Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele prestaties het variabel inkomen prestaties het vast en variabel inkomen Competenties en individuele prestaties beinvloeden samen het vaste en variabel inkomen Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het variabel inkomen. PSG 3 maart 2011

26 Overige verschillen NL versus Internationaal
Bekwaamheid versus bevoegdheid Beloning versus ontwikkeling (of combi) CAO versus Niet-CAO Aantal beoordelaars Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim) Formulier en proces ** apart op terugkomen (volgende sheets) PSG 3 maart 2011 26

27 Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de Purmerendse ScholenGroep
Keuze gemaakt  invoeren en volhouden! ↓ ‘Open de luiken’ PSG 3 maart 2011 27

28 SMART doelen stellen Specifiek Meetbaar SMART Acceptabel Realistisch
Tijdgebonden PSG 3 maart 2011

29 PSG 3 maart 2011 29

30 PSG 3 maart 2011 30

31 E = K x A E = K x A Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie
PSG 3 maart 2011 31

32 De geslaagde beoordeling
‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als degene over wie het gaat tevreden is. Niet de hoeder van het instrument is belangrijk, maar degene die het ondergaat’ Dave Ulrich PSG 3 maart 2011 32

33 Makkelijker gezegd dan gedaan!
Waarom is RGB niet makkelijk? Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’ Gebrek aan onderling vertrouwen Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken Gebrek aan ‘procesbeheer’ ↓ Management is 85% van het probleem! PSG 3 maart 2011 33

34 Maar: De Sleutel Die ligt ook bij jullie!! PSG 3 maart 2011 34

35 Immers (1): Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen?
Oordelen als je niet ziet wat de ander doet? Beoordeling ondergaan moet je willen, kunnen en doen! PSG 3 maart 2011 35

36 Immers (2) Feedback ontvangen en gesprekken voeren is niet
voor iedereen vanzelfsprekend! Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin beoordelen vanzelfsprekend is! Docenten hebben ten opzichte van elkaar een voorbeeldfunctie! Vertrouwen: Voorkom bij de invoering de suggestie dat het om ‘bezuinigingen gaat’ PSG 3 maart 2011 36

37 Tips Toon zelfreflectie en wees kritisch op de eigen praktijk (open de ‘klasdeuren’)! Sta open voor lesobservatie en collegiale uitwisseling! Vraag en geef constructieve feedback! Sta open voor 360 graden beoordeling! PSG 3 maart 2011 37

38 Tips Denk mee over SMART afspraken
Focus niet alleen op onderwijsprestaties, maar ook op individuele prestaties Pas op voor algemeen toegepaste soepelheid bij ‘cijfer indicatoren’ Sta open voor collectieve doelstellingen (PSG als geheel, per Campus, per Team)! PSG 3 maart 2011

39 Overige tips Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken aan bedrijven (weet wat er speelt)! Neem deel aan expertmeetings! Wissel ‘beoordelingservaringen’ uit met docenten van andere scholen! ↓ Wees trots op je vak en professie! PSG 3 maart 2011 39

40 PSG 3 maart 2011 RGB PSG 18 januari 2011 40

41 Einde PSG 3 maart 2011

42 PSG 3 maart 2011

43 Situationeel leiderschap
PSG 3 maart 2011 43

44 Situationeel leidinggeven
S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl. PSG 3 maart 2011 44