Training management.

Presentatie over: "Training management."— Transcript van de presentatie:

1 Training management

2 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

3 Roerige tijden • Door te weinig bedrijvigheid op de vervoersmarkt staan de vervoersprijzen onder druk. • Minder vervoersaanbod en voldoende vervoerscapaciteit Dit gaat zich vertalen in lagere transportprijzen. • Klanten proberen de prijs te bepalen en transporteurs tegen elkaar uit te spelen. • Aantal opdrachtgevers gebruikt crisisberichten om prijsverlaging af te dwingen.

4 Rendement onder druk 14. Bedrijven met meer dan 50 % binnenlands vervoer Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

5 Invloed financiële crisis ??
Bron; ING sectorvisie wegtransport , aug 2008

6 bedrijf Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

7 bedrijf Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

8 Bron; conjunctuurbericht TLN feb 2009

9 Bron; conjunctuurbericht TLN feb 2009

10 informatie behoefte glazen bol of dashboard ??

11 DATA INFO

12 Data op basis waarvan we beslissingen kunnen nemen!
Informatie = Data op basis waarvan we beslissingen kunnen nemen!

13 De basis wordt gevormd door juiste transactionele data.
rit gegevens warehouse gegevens klant- en ordergegevens factuur gegevens Dit moet op orde zijn! eerst met de voeten in de klei

14 Zonder eigenaar en doel wordt data geen informatie
Werk vanuit mensen ! Werk vanuit hun doelen !

15 Focus op processen!

16 Procesniveau Bedrijf Detail Grof aanvoer Intern transport orderpicken
expeditie laden transport lossen opslag scannen wegrijden inslaan

17 meten is weten gissen is vergissen
ORDERVERWERKING ORDERPICKING EXPEDITIE fout fout fout fouten / onregelmatigheden worden doorgegeven aan volgende schakel herstelwerk in volgende schakel of fout wordt doorgegeven METEN = WETEN weten waar de schoen wringt onderbouwing van probleem actie ondernemen

18 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

19 Het sturen van bedrijfsprocessen
Bron:Mulder en Tepper 2001

20 regelkring Bron;A. ten Broeke ea. Kluwer 1998

21 TBV Taken: zaken die uitgevoerd moeten worden.

22 TBV Bevoegdheden; een verkregen organisatorisch recht om een bedrijfsproces te sturen binnen de grenzen van een gegeven doel (Mulder & Tepper, 2001 pag: 91)

23 TBV Verantwoordelijkheden vloeien voort uit de bevoegdheden
Verantwoordelijkheid: is de verplichting om verantwoording af te leggen over het behaalde resultaat en de gebruikte middelen

24

25 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

26 onvrede over management info
Te veel gegevens , te weinig informatie Te veel inspanning om betrouwbare data te verkrijgen Te laat aanleveren van informatie Onvoldoende focus op doelstellingen Te veel financieel georienteerd Te weinig toekomst gericht en beperkt actiegedreven Meer discussie over betrouwbaarheid van info, dan over conclusies en acties Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

27 BSC balanced scorecard
Wat is het? Communicatiemiddel voor visie en resultaat, tussen management en werknemers

28 Hoofdlijnen BSC hulpmiddel voor vertaling strategie in concrete acties
brede kijk op totale prestaties van bedrijf model voor processturing alle belanghebbenden zijn erbij betrokken denken in oorzaak-gevolg relaties aandacht voor korte en lange termijn aspecten raamwerk voor rapportage bron; op kop met de BSC, R.S. Kaplan& D. P. Norton, 1998

29 De vier Perspectieven

30 Doel BSC Het creëren van een lerende organisatie om de kwaliteit van de dienstverlening te vergroten

31 Communicatie van strategie & resultaten
Welke prestaties ga je meten? Indicatoren die iets zeggen over de kritische succes factoren (KSF )

32 Kenmerken van succesfactoren
Activiteiten van belang om succesvol te zijn Leveren bijdrage aan realiseren van doelstellingen Hebben betrekking op toekomst Veranderen mee met bedrijfsdoelstellingen Zijn door jezelf te beinvloeden Zijn concreet, meetbaar, realistisch, motiverend en tijdgebonden Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

33 Kenmerken prestatie indicatoren
Financieel en niet financieel Smart specifiek - meetbaar - acceptabel ( realistisch ) - relevant - tijdgebonden Afgeleid van doelstellingen en kritische succesfactoren Door jezelf te beïnvloeden Gericht op juistheid Gemakkelijk en snel te begrijpen Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

34 Voorbeeld KSF en PI Het aanbieden van gewenst servicelevel
Strategie / doel Het aanbieden van gewenst servicelevel tegen acceptabele kosten KSF betrouwbaarheid productiviteit PI schade % voorraad betrouwbaarheid leverbetrouwbaarheid gemiddelde kostprijs per km

35 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

36 Roadmap

37 bouwen dashbord Management dashboard facturatie planning warehouse
Long list met PI Short list met PI list met KPI Management dashboard facturatie planning klantenservice warehouse expeditie

38 vier invalshoeken dashboard
financieel commercieel operationeel personeel

39 financieel PRESTATIE INDICATOREN Omzet per periode - transport
- verhuur - warehousing - overig Omzet per gereden km Schadekosten transportmateriaal Onderhoudskosten transportmateriaal Schade kosten goederen

40 Printscreen omzet

41 operationeel PRESTATIE INDICATOREN
Brandstofverbruik per type voertuig/ km Gemiddelde laad-lostijd Leverbetrouwbaarheid tijdsleveringen Bezettingsgraad magazijn Gemiddelde uitslag per uur

42 printscreen

43 personeel PRESTATIE INDICATOREN Ziekte verzuim - warehouse
- chauffeurs Overuren per afdeling printscreen

44 commercieel PRESTATIE INDICATOREN Omzetontwikkeling grootste klanten
Omzet nieuwe klanten Gemiste ( verloren) omzet printscreen

45 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

46 Controle cyclus Korte termijn: hoe informatie uit rapportage te halen?
Korte termijn acties obv. normen en regelgrenzen Lange termijn : benoemen verbeteracties

47 planning & controle cyclus
do act check

48 Korte termijn 1. CHECK Oorzaken , problemen Attentie
Beheersing is nodig Oorzaken , problemen 2. ACT feiten Oplossing en bijsturen

49 Korte termijn acties % Directe actie Periode ( week)
regelgrens Norm Directe actie Periode ( week) O27; aantal tijdleveringen op tijd O31; % onregelmatigheden O32; % naleveringen

50 Lange termijn acties dashboard Management stuur informatie
Bewustwording verbetertrajecten Terug koppeling Management dashboard Strategisch venster

51 Lange termijn acties Oorzaken , problemen Attentie Beheersing is nodig
feiten 1. CHECK Mogelijke oplossingen kiezen 3.PLAN 4. DO actieplan

52 analyse; oorzaak- gevolg relaties

53 lange termijn doel Doel
Wat willen we eind volgend jaar bereikt hebben? Succesfactor Wat moeten we goed doen om dit doel te realiseren? Prestatie-indicator Hoe kunnen we meten of we het goed gedaan hebben? Norm Wanneer is het goed? 1 10-15 % groei van de omzet 1.1 Huidige klanten tevreden houden F09 Omzet per activiteit % C05 Aantal verloren klanten en omzet % 1.2 Nieuwe klanten werven C04 Aantal nieuwe klanten en omzet %

54 Bron:J.V.A. Jansen, sturen met de BSC , 2005, p 98

55 Reacties van medewerkers
Hoe gaat leidinggevende om met indicatoren ? Wordt ik extra gecontroleerd ? Hoe wordt ik afgerekend op rode vlaggen? Wie bepaald de normen van mijn indicatoren? Wat zijn de gevolgen voor mijn variabele beloning?

56 competentieprofiel

57 Gebruik de juiste tools

58 Proces verbetering is mensenwerk.
Aandacht voor: change management continues improvement

59 Agenda Sturen obv. informatie
Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus