Veranderen Het omgaan met verschillende werkelijkheden

Presentatie over: "Veranderen Het omgaan met verschillende werkelijkheden"— Transcript van de presentatie:

1 Veranderen Het omgaan met verschillende werkelijkheden
Steven de Groot – KULTIFA

2 Complexiteit werkveld vtsPN Omvang: • veelheid aan actoren; • veelheid aan verschillende percepties van het probleem; • veelheid aan verschillende discoursen • veelheid aan relaties tussen actoren; • veelheid aan vaak tegenstrijdige doelen per actor en tussen actoren; • veelheid aan strategieën/middelen; Dynamiek: • veranderingen in doelen en percepties van actoren ; • tussentijdse veranderingen in doelen van het beleidsproces; • veranderingen in relaties tussen actoren (zoals coalities); • veranderingen in beschikbare middelen bij actoren; • tijdsdruk; • tijdritme van actoren (zoals interne besluitvorming); Onzekerheid over: • timing (wat is het goede moment voor een actie); • effect van specifieke strategieën; • participerende actoren en hun percepties; • machtspositie (beschikbare middelen en invloed) van actoren; • relaties tussen actoren; • de strategieën en doelen van andere actoren; • randvoorwaarden kunnen ter discussie komen te staan en kunnen veranderen; • keuzes van andere actoren. 2

3 Denkkaders / Hulpmiddelen ●
Denkkaders / Hulpmiddelen ● Whole Scale Change ● Kritisch Realisme -> CMO’s ● Veranderstrategieën 3

4 Uit Whole Scale Change 1: ●
Uit Whole Scale Change 1: ● Constructivisme: betekenisgeving en eigen waarheden in sociale omgeving (en onderstroom en bovenstroom) ● Systeemdenken (versus mechanistische denken) / chaostheorie: AHMAS-principe ● Meervoudigheid: continue beweging 4

5 Uit Whole Scale Change 2: 1
Uit Whole Scale Change 2: 1 Meervoudigheid - zorg dat je de bomen en het bos ziet 2 Common ground – leg de puzzel samen 3 Real-time – laat leren en veranderen samen gaan 4 Dialoog – werk aan eigenaarschap 5 Visie – zorg voor focus en bezieling 6 Systeemafbakening – bepaal het sociale geheel 7 Momentum – houd het juiste tempo 5

6 6

7 Onderstroom versus bovenstroom Bovenstroom (formeel): dat wat je ziet ● De PID is getekend ● De FAT was succesvol ● Het gaat om de inhoud ● De Board heeft afgetikt / besloten… ● Het is een ICT-operatie ● 1 concern Onderstroom (informeel): dat wat men denkt en voelt ● Zij bepalen, wij betalen ● 26 concerns ● t Is niets en zal nooit wat worden ● Ze begrijpen ons werk niet 7

8 Mechanistisch denken Systeemdenken Zichtbaar Onzichtbaar Wat Actie
Stap Mechanistisch denken Gebeurtenissen Reageren 1. Vertel het verhaal Zichtbaar Trends & patronen Anticiperen 2. Bepaal de trends Onzichtbaar ‘Causaliteit’ Reframen 3. Bepaal de richtinggevende vraag Systeemdenken Structuren Redesignen 4. Schets de structuur Mentale modellen Opvattingen, cultuur Regereneren 5. Reflectievragen 8

9 CMO-configuraties CMO-methode is methode van vierde generatie beleidsevaluatie - Pawson & Tilley Gebaseerd op Kritisch Realisme: reconstructie ‘Wat werkt wel en niet in welke situatie?’ Context + Mechanisme -> Outcome (CMO-configuratie) Ontwerpen van CMO op basis van analyse van causaliteit CIMO-Configuraties: Interventie (I) op C en/of M leidt tot andere O 9

10 CMO-configuraties 2 Het Kritisch realisme heeft als ambitie om de ‘generatieve’ mechanismen en regelmatigheden ervan aan te geven of te verklaren (de ‘theoriegestuurde aanpak’) Drie dimensies, lagen of niveaus van werkelijkheid: 1. het empirische (ervaringen, indrukken, percepties) die we middels de verhalen optekenen en verspreiden; 2. het 'feitelijke' (evenementen, toestanden die in tijd en ruimte bestaan); 3. het 'niet-feitelijke', 'reële' of het 'diepe' niveau (meer duurzame structuren, generatieve mechanismen, krachten, tendensen), die we middels de CMO-configuraties weergeven. Doel: ´geweven werkelijkheid´ (3 dimensies: 3D) 10

11 CMO-configuraties 3 - mechanismen in organisaties
CMO-configuraties 3 - mechanismen in organisaties* Omgevingsmechanismen: beïnvloeding door externe factoren op de werking van sociale contacten -> Framing en Reframing; Cognitieve mechanismen: beïnvloeding door wijzigingen van individuele of collectieve kennis en percepties -> Recency effect, Primacy effect, Poor probability estimation, Overconfidence, Escalation phenomina, Association bias, Selffulfilling prophecy ('Pygmalion effect'), Entrapment, Diffusion; Relationele mechanismen: beïnvloeding van verbindingen tussen individuen, groepen en netwerken -> Threshold-based behaviour, Groupthink, Interdependentie, Goal intertwinement, Smallenbroekeffect. * Myers (2007); Cambell (2005); Stinchcombe (2001); Hedstrom & Swedberg (1998) 11

12 CMO-configuraties 4 – vragen CIMO’s Context (C) - Who are the individuals of interest? - Which interpersonal relationships are of interest? - Which aspects of the institutional setting are of interest? - Which aspects of the wider infrastructural system are of interest? Interventions (I) - What is the intervention of interest? | Mechanisms (M) - What are the mechanisms of interest? - Which claims, concern and issues (CCI’s) of stakeholders are of interest? - What is it about interventions acting in a context that leads to the outcome? - Why are mechanisms activated or not activated? Outcome (O) - What are the relevant outcome? - What outcomes would be important to the individuals involved? - How will the outcomes be measrured? - What is the primary outcome and what are the secondary outcomes? 12

13 CMO-configuraties 4 - doel-middel relaties - oorzaak-gevolg-argumentaties
13

14 CMO-configuraties Ontregelen van onbewuste patronen, door het verbreken of verzwakken van een bestaande causale relatie (‘morrrelen’ aan de Context); 2. Het versterken van bestaande patronen, bijvoorbeeld door het verminderen van de tijdsvertraging; 3. Installeren van nieuwe patronen – deels door hergebruik van bestaande patronen - ondersteund door voorbeeldgedrag, nieuwe structuren en procedures e.d.; 4. Onbewust maken van de nieuwe patronen; In termen van CMO’s: nieuwe CMO-configuraties (bv. C3 + M2 -> O1) Hoe (door welke Interventie (I), in welke context en met welk mechanisme(n)) kunnen we tot een gewenste outcome Y komen of op een andere wijze outcome X realiseren? 14

15 Veranderen in kleuren 15

16 16

17 Huidige mix van kleuren…
Kleur van project (vtsPN: blauw) Kleur van de (ontvangende) organisatie (politie: geel + beetje rood) ‘Match’ of onderkennen van kleurverschillen Kleur van de projectleider (politie: veelal blauw) Kleur van de opdrachtgever (politie: veelal blauw) 17

18 Kleuren in project vtsPN / korps
Vraagarticulatie GEEL Mogelijk effectiever (buitenste ring) Huidig (binnenste ring) Implementatie GEEL / ROOD / GROEN (her)Ontwerp BLAUW 18

19 De ontvangende organisatie: KGB3 ● Klant (opdrachtgever) ● Gebruiker ● Beslisser ● Beïnvloeder ● Betaler Met allen hun eigen verhaal… CIO SBG Lokaal FB Gebruikers Board SWH Domein- manager Proces- eigenaar Landelijk FB vtsPN ? 19

20 Uitdagingen verandermanagement Onderkennen van complexiteit => standaardisatie in diversiteit - Meer aandacht voor het HOE (veranderstrategieën) naast het WAT (inhoud) door: Een veranderagenda opstellen (visie) & in samenhang veranderen (meervoudigheid) Verbinden de bovenstroom met onderstroom: luisteren naar & bij elkaar brengen van stakeholders (KGB3) Onderzoeken & benutten van patronen en mechanismen in organisaties 20