Agenda Thema 2012 Bouwen wij Kathedralen of stenen muurtjes?

Presentatie over: "Agenda Thema 2012 Bouwen wij Kathedralen of stenen muurtjes?"— Transcript van de presentatie:

0 De kern waarden van de ISO 31000 in beeld, HRO en reputatie.
Delete this text box to display the color square; you may also insert an image or client logo in this space. To delete the text box, click within text, hit the Esc key and then the Delete key 2 april 2012 De kern waarden van de ISO in beeld, HRO en reputatie. Peter Paul Leutscher, Partner RedZebraGroup

1 Agenda Thema 2012 Bouwen wij Kathedralen of stenen muurtjes? Begin met het eind voor ogen Het belang van integrale afstemming Hoe brengen wij de waarden in beeld? Het individu versus het collectief 7 Levels of Consiousness Waarden misalignment en Entropy De kernwaarden van de ISO 31000 Wat zijn de “waarden”kenmerken van een HRO organisatie De impact op reputatie Wat neem je mee naar huis?

2 Thema 2012 : Ik versus wij Jan Seijerlin heeft eind 2011 bij de bespreking van het thema voor hierbij nog extra toelichting gegeven en wel: "Eén van de aspecten die wij in het verleden hebben benoemd als faalfactor voor risicomanagement is de discrepantie tussen algemeen (organisatie/project) belang en individueel (bedrijf/persoon) belang. Contracten voor fixed-price met meerwerk clausules geven een incentive aan de leverende contractpartij om meerwerk te genereren of in ieder geval daarnaar op zoek te gaan. Beloningen en beoordelingen van individuele personen die uitsluitend afhangen van de reguliere lijnwerkzaamheden geven een incentive aan die personen om altijd prioriteit te geven aan de lijn t.o.v. projecttaken. Zo zijn er nog veel meer tegenstellingen waarbij sommige projectrisico's als het ware worden 'ingebouwd'. Wij willen met jullie in gesprek gaan om deze tegenstellingen te identificeren en naar maatregelen te zoeken om deze te pareren en te kijken of de bestaande tools en methoden voor risicomanagement deze onderkennen".

3 Hoe te beginnen : Begin met het eind voor ogen
RICHTEN INRICHTEN Gedeelde Visie Missie Waarden Voelen Processen Strukturen Systemen Denken Strategie Implementeren Activiteiten Managen DOEN VERRICHTEN Wordt het een Kathedraal of stenen muurtjes ?

4 Het belang van afstemming : Al het goede komt in drieën!

5 Hoe krijg ik inzicht in de “waarden” van een systeem?

6 Hoe krijg je de cultuur waarden van de organisatie in beeld?

7 Bron : RedzebraGroup- Ken Wilber
Het belang van afstemming : Een integraal dynamisch proces “zacht” “hard” De essentie van sterke organisatie culturen ligt in de congruente verbinding tussen alle 4 de kwadranten. Een cultuurmeting en analyse maken inzichtelijk waar de verbinding sterk is en waar zwak. Hoe zwakker, hoe groter de culturele entropie, hoe minder in control ( NIET VEILIG) en..hoe lager het veranderpotentieel. Hoe sterker de verbinding, hoe groter je “onzekerheden kunt managen (HRO)”en dus je veranderpotentieel. ( Veerkracht, aanpassingsvermogen,) “ Soft controls” “ Hard controls” Slide 1 Bron : RedzebraGroup- Ken Wilber 7

8 Zeven bewustzijnsnivo’s : Een evolutionair proces
Behoeften Motivaties Bewustzijn 7 6 3 2 1 5 4 Wederzijds afhankelijk WIJ Onafhankelijk Afhankelijk IK Bron: Richard Barrett

9 7 niveaus van bewustzijn
Positief / Potentieel belemmerend 3 2 1 7 6 5 4 Dienstbaarheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen, Ecologisch bewustzijn, Lange termijn visie, Ethiek Betekenis voor anderen Coaching/mentoring, Medewerkers welzijn, Milieubewustzijn, Duurzaamheid Interne cohesie Commitment, Vertrouwen, Samenwerking, Eerlijkheid, Eenvoud,integratie Transformatie Accountability, Balans (thuis/werk), Teamwerk, Continue leren, Innovatie, Empowerment Zelfwaardering Accuraat, Compliance, Best practice, Kwaliteit Onverschilligheid, Brandjes blussen Relaties Open communicatie, Zorgzaam, Ontvankelijk, Respect Ontwijken, De schuld geven, Manipulatie Overleven Gezondheid, Veiligheid, Controle,Monitor Chaos, Misbruik Slide 3 Bron : Richard Barrett Value Centre

10 Hoe kan ik Waarden in beeld brengen?
Een CultureValue Assessment. Hoe werkt de inventarisatie? Kiezen uit een geholpen lijst van 60 waarden – Positief en Potentieel Beperkende waarden : Meting op drie nivo’s Welke van deze waarden of gedragingen geven het beste weer: a) wie jij bent b) hoe jouw bedrijf werkt c) hoe jouw ideale bedrijf er uit zou zien

11 Waarde meting bedrijf x :Top Ten Values
Listed below are the top 10 personal values (PV), current culture values (CC), and desired culture values (DC) employees identified when completing the survey: The number after each value represents the number of votes for that value. Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 1. honesty (6272) 2. integrity (5500) 3. reliability (5446) 4. commitment (5073) 5. accountability (4779) 6. responsibility (4633) 7. being organized (4618) 8. positive attitude (4549) 9. balance (home/work) (4402) 10. humor/fun (4092) 1. cost reduction (7125) 2. client satisfaction (6286) 3. bureaucracy (5482) (L) 4. Short term (4413) (L) 5. long hours (4090) (L) 6. customers first (3844) 7. Poor communication (L) (3683) 8. best practices (3646) 9. results orientation (3556) 10. professionalism (3487) 1. client satisfaction (7233) 2. balance (home/work) (5126) 3. accountability (5018) 4. integrity (4953) 5. employee recognition (4389) 6. best practices (4310) 7. continuous improvement (4271) 8. teamwork with focus (4111) 9. open communication (3913) 10. employee fulfillment (3489) *Values denoted with an (L) are potentially limiting values also often referred to as fear-based values. LEGEND Underline = PV & CC match P = Positive Green = PV, CC & DC match L = Potentially Limiting Green = CC & DC match O = Organizational Red = PV & DC match S = Societal

12 Bedrijf X: Waarde meting
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 7 C 6 5 T 4 3 S 2 1 CTS = CTS = CTS = Entropy = 3% Entropy = 31% Entropy = 5% C = Common Good T = Transformation S = Self-interest Positive Values Potentially Limiting

13 Toepassing in organisaties
Analyse van het verschil tussen huidig en gewenst Individueel Huidige cultuur Gewenste cultuur Het verschil tussen de huidige cultuur en de gewenste cultuur is: Een verandering in niveaus van bewustzijn Een focus op andere waarden Een indicatie van (individuele/organisatorische/relationele/maatschappelijke) risico’s danwel issues Een oplossingsrichting 13 Slide 4 13

14 Employee Culture Assessment ( voorbeeld) CTS Diagram
The diagram below shows the percentage distribution of all values employees selected. Common good values focus on group cohesion and building mutually beneficial alliances and partnerships. The emphasis of these values is on enhancing the common good of all stakeholders. Transformation values focus on adaptability, employee empowerment, and continuous learning. Self-Interest values focus on the basic needs of the business: the pursuit of profit, satisfying customers and high performance systems and processes. The emphasis is on the self-interest of the organization. Personal Values Current Culture Desired Culture Themes Common Good Transformation Self-Interest CULTURAL ENTROPY Cultural Entropy is defined as the proportion of energy in an organization that is consumed by nonproductive activities such as bureaucracy, internal competition, and so forth. It is a measure of the internal frictions, relationship issues, system problems and structural misalignments that exist in the organization. Cultural entropy negatively impacts the company, and is counterproductive to the company achieving its strategic and financial goals.

15 Cultural Entropy Rating
Implications <10% Prime - Healthy functioning. 10%-19% Minor Issues – Requiring cultural and/or structural adjustment. 20%-29% Significant Issues – Requiring cultural, strategic and structural transformation and leadership coaching. 30%-39% Serious Issues – Requiring cultural ,strategic and structural transformation, leadership mentoring, leadership coaching and leadership development. >40% Critical Issues – Requiring cultural ,strategic and structural transformation, selective changes in leadership, leadership mentoring, leadership coaching and leadership development. Conclusie : Naar mate de cultural entropy in de organisatie toeneemt, neemt wantrouwen toe, dus ook de mate van “ Onveiligheid” ERM slaagt alleen als levels 1,2,3,4,5,6,7 in balans zijn

16 Een Knipoog naar de kernwaarden van de ISO31000, een ERM Framework
Openheid Vertrouwen Leren van fouten Integraal Eerlijkheid Accountability Monitoren 7 belangrijke kernwaarden en..Dit is niet toevallig!

17 7 niveaus van (risk) bewustzijn
Positief / Potentieel belemmerend 3 2 1 7 6 5 4 Dienstbaarheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen, Ecologisch bewustzijn, Lange termijn visie, Ethiek Betekenis voor anderen Coaching/mentoring, Medewerkers welzijn, Milieubewustzijn, Duurzaamheid Interne cohesie Commitment, Vertrouwen, Samenwerking, Eerlijkheid, Eenvoud,integratie Transformatie Accountability, Balans (thuis/werk), Teamwerk, Continue leren, Innovatie, Empowerment Zelfwaardering Accuraat, Compliance, Best practice, Kwaliteit Onverschilligheid, Brandjes blussen Relaties Open communicatie, Zorgzaam, Ontvankelijk, Respect Ontwijken, De schuld geven, Manipulatie Overleven Gezondheid, Veiligheid, Controle,Monitor Chaos, Misbruik Slide 3 Bron : Richard Barrett Value Centre

18 Kernwaarden van de ISO31000, een ERM framework
Gewenste ISO3100 cultuur Integraal (Level 5) Vertrouwen (Level 5) Eerlijkheid (Level 5) Leren van fouten (Level 4) Accountability (Level 4) Best Practice (Level 3) Openheid (Level 2) Monitoren (Level 1) CONCLUSIE : Als een systeem/organisatie deze waarden niet beheerst, zal een ERM framework niet met succes worden geïmplementeerd.

19 Wat zijn de “Waarden” (gedragskenmerken) van een HRO organisatie?

20 Kenmerken van een High Reliability Organisation
Een cultuur dat alert en opmerkzaam is en volledig bewust van het nu = Presence= MINDFULNESS Een cultuur dat beseft dat kleine incidenten grote gevolgen kunnen hebben ( dus acuut melden, lerende organisatie) Een cultuur dat zich verzet tegen “over simplificaties” Een cultuur dat zich primair focussed op het operationele proces, dus een platte organisatie ( Geen bureaucratie) Een cultuur waar een “heilig ontzag”is voor expertise- Vakmanschap is meesterschap, dus leiderschap op alle nivo’s Een cultuur dat een meester is in het omgaan met onzekerheid Juiste balans tussen 7 nivo’s van bewustzijn

21 MVO planet (Level 7)= Dienstbaar
HRO Cultuur Organisaties met de beste EVA MVO planet (Level 7)= Dienstbaar Governance (Level 6) = Transparant naar omgeving Interne Cohesie , (Level 5) = Integer, eerlijk, accountable Lerende organisatie (Level 4) = Mindfull & Conciousness Best Practice (Level 3) = Geen simplificaties Open communicatie, respect (Level 2) = Alerte attitude naar elkaar Monitoren ( meten is weten) (Level 1) = Basis Veiligheid

22 Impact op reputatie

23 Welke Key Performance Indicators moet je managen voor een uitstekende reputatie?

24 Welke KPI’s moeten gemanaged worden voor een uitstekende reputatie?
7 KPI’s, volgens het Pulse model Van de Reputation Institute Financial performance Workplace satisfaction Quality of product & services Innovation Leadership Governance Citzenship Bron : Cees van Riel Reputation Institute

25 Good to Great companies : Managing the 7 KPI’s
Organisaties met de beste EVA MVO planet (Level 7) Governance (Level 6) Visie en Leiderschap (Level 5) Innovatie (Level 4) Klant tevredenheid (Level 3) Medewerkers tevredenheid (Level 2) Financiële Stabiliteit (Level 1) Positieve waarden op 7 nivo’s = is het bindmiddel voor de beste performance, rendement, reputatie

26 WAT NEEM JE MEE NAAR HUIS? Veiligheid, kwaliteit, risico management :
Is een verbindingsvraagstuk ( Vertrouwen, vechten, vluchten) Zodra de “culturele entropy” boven de 20 % uitkomt binnen het systeem zal de mate van “ onveiligheid “ voelbaar toenemen, dat betekent : GEEN VERTROUWEN Hoe hoger de entropy, hoe minder transparantie, hoe minder met elkaar in gesprek. De “hete drollen” worden niet bespreekbaar gemaakt. Gedeelde waarden op 7 nivo’s maakt de kans van slagen groter Echte veiligheid,kwaliteit en risicomanagement kan alleen plaatsvinden mits alle stakeholders waarde(N) gedreven zijn en er alignment is tussen Richten, Inrichten en Verrichten €

27 Contact gegevens Peter Paul Leutscher Director Client Development Marsh NL M Adres : Stationsplein 45 , AP Rotterdam P.O.Box :232 ,3000 AE Rotterdam RedZebraGroup : Specialist in HRO,HPO Cultuur, Structuur en Strategie vraagstukken Transformatie Experts

28 Leesvoer In het hart van de organisatie, Wout de Leeuwerk, Shell, 1985 Seven habits of highly effective leaders, Stephen Covey 1998 Built to last, Collins & Porras, 1994 Good to be great, Collins , 2002 Een knopte beschrijving van alles, Ken Wilber 2004 Synchronicity, Joe Jaworski, 2002 Liberating the Corporate Soul. Richard Barrett. 1999 Whole system change, Richard Barrett 2007 Presence, Peter Senge 2004 Head, Heart & Guts, Dotlich and Rhinesmith ( OLIVER WYMAN)

29 DANK VOOR UW AANDACHT

30 Kenmerken van een High Reliability Organisation Hoe voelt een High Reliability Organisation?
Oefening Wat zijn situaties geweest in je werk waarin jezelf hebt ervaren/gezien, die het karakter hadden van een “cruciale confrontaties” ? Graag 4 groepjes van 3 Welke voorbeelden heb je van cruciale confrontaties? Wat is hier de oplossing/ Hoe ga jij hiermee om? Antwoord : Jij gaat dat cruciale gesprek voeren of faciliteren!