“Op weg naar een kwaliteitscultuur!”

Presentatie over: "“Op weg naar een kwaliteitscultuur!”"— Transcript van de presentatie:

1 “Op weg naar een kwaliteitscultuur!”
werkgroep kwaliteitszorg Egmond aan Zee, nov. ‘11

2 Programma Symposium Introductie Werkgroep Kwaliteitszorg
Wie zijn we, wat doen we, wie doet er tot dusver mee Aanleiding voor het thema ‘kwaliteitscultuur’ Introductie op het thema ‘kwaliteitscultuur’ Drie casus over ‘de weg naar een kwaliteitscultuur’ UMC Groningen: de rol van processen Diergeneeskunde Utrecht: de rol van actoren Albert Schweitzer ziekenhuis: de rol van structuren Plenaire discussie a.d.h.v. ‘5 stadia kwaliteitszorg’

3 Wie zijn we & Wat doen we? Werkgroep Kwaliteitszorg NVMO Werkwijze
Platform voor uitwisseling van kennis en ervaring op het gebied van kwaliteitszorg voor Opleidingen in de Gezondheidszorg in Nederland en Vlaanderen. Werkwijze Deelnemers aan de werkgroep komen 4x per jaar bijeen Thema per bijeenkomst, bv. evaluatiemethodieken en respons, (instellings)accreditatie, docentevaluaties Uitwisseling expertise, bijdragen aan NVMO congres Deelnemers aan de werkgroep komen 4x per jaar bijeen. In November op het congres, in Januari op locatie en in April en September in Utrecht. Op elke bijeenkomst staat een thema centraal dat wordt voorbereid door interne en/of externe sprekers. Een van de bijeenkomsten in Utrecht staat open voor alle NVMO-leden.

4 Wie doen er (tot dusver) mee?
Albert Schweitzer ziekenhuis AMC Diergeneeskunde Utrecht Erasmus MC UMC Groningen Universiteit Maastricht UMC Nijmegen Universiteit Twente UMC Utrecht VUMC Alfabetische volgorde Opmerking: iedereen welkom!! Aanmelden bij Lenneke? Of Anita?

5 Aanleiding voor het thema kwaliteitscultuur
Verantwoording afleggen Bolognaverklaring Uniform onderwijsstelsel Mobiliteit studenten en medewerkers Samenwerking Instellingsaccreditatie ‘ In control’ Rankings Elsevier, Keuzegids enz.

6 NVMO 2011 Symposium “ Op weg naar een kwaliteitscultuur”
1ste kennismaking Kwaliteitszorgbewustzijn “ … er moet geïnvesteerd worden in het ontstaan van een kwaliteitscultuur dat vanzelfsprekend meer is dan een handboek kwaliteitszorg, dat meer is dan evaluaties na afloop van een blok. Kwaliteitszorg is een wijze van organiseren, een kwaliteitscultuur is een habitus.” (Karl Dittrich, NVMO 2009)

7 Kwaliteitscultuur, wat is dat?
Lenneke Ainsworth UMC Utrecht

8 Waardeoordeel a.d.h.v. van tevoren bepaalde normen
Kwaliteit Relatief begrip: afhankelijk van definitie kwaliteit + betrokken actoren Waardeoordeel a.d.h.v. van tevoren bepaalde normen Normen: intern of extern vastgesteld Lenneke

9 Definities van kwaliteit
Kwaliteit in de betekenis van1,2: Exceptionele output Perfectie / consistentie “Fitness for purpose” “Value for money” Transformatie Klanttevredenheid 1 Harvey, L. & Stensaker, B. (2008). Quality Culture: understandings, boundaries and likages, European Journal of Education, 43(4), pp 2 EUA (2003). Developing an Internal Quality Culture in European Universities.

10 Wat is kwaliteitscultuur?
Wat is het niet? Ad hoc zaken regelen Evalueren zonder terugkoppeling Geen follow-up Organisatiecultuur met intentie kwaliteit continu te verbeteren Wat is daarvoor nodig? Commitment (Bottom up) Kwaliteitsmanagement (Topdown) Organisatiecultuur  processen, actoren en structuren van een organisatie

11 Kwaliteitscultuur in schema3
Middelen om kwaliteit te meten, garanderen en verbeteren Motivatie individu om te streven naar kwaliteit Kwaliteitszorg valt onder kwaliteitsmanagement  faciliterend bij streven naar kwaliteit Kwaliteitscultuur is dus meer dan hebben van afd. kwaliteitszorg (woorden Dittrich) Kwaliteitscultuur wat niet: bestuurskundig trucje Kwaliteitscultuur wat wel: organisatievorm waarbij het in ieders genen zit aan kwaliteit(sverbetering) te werken. Top down faciliteert  Bottom up 3 EUA (2003). Developing an Internal Quality Culture in European Universities. p. 18

12 Verschillende benaderingen
Kwaliteitscultuur in een: Intern gemotiveerde organisatie Extern gemotiveerde organisatie Intern: duidelijke ideeen over kwaliteit Extern: organisatie richt zich volledig op extern geformuleerde normen (wettelijke bepalingen) en richt de kwaliteitscultuur daarnaar in. Kwaliteitszorg als middel om aan te kunnen tonen dat de extern geformuleerde normen behaald worden. Actoren beschouwen kwaliteitscultuur niet als een habitus, maar meer als een parallelle cultuur waar ze zich af en toe in moeten begeven en die niet samenhangt met de dagelijkse bezigheden.

13 Werkgroep kwaliteitszorg en kwaliteitscultuur
Uitgangspunten: Intern gemotiveerde organisatie Die zich twee vragen stelt: Doen we de dingen goed? Doen we de juiste dingen goed?

14 Op weg naar een kwaliteitscultuur!
RENEE Definitie processen actoren structuren toevoegen Zoals we net in het verhaal van Lenneke gehoord hebben is er een balans nodig tussen technocratische organisatie en de cultuur die geschapen wordt door de individuen in die organisatie Om daar meer grip op te krijgen kunnen we dit bestuderen door naar de processen, actoren en structuren binnen die organisatie te kijken. Voor dit symposium hebben drie instellingen enz. Timing opletten !!! Allemaal leden van de werkgroep kwaliteitszorg en zij geven een perspectief vanuit hun eigen organisatie. Zij stellen zich nog zelf even aan u voor. Interessante perspectieven vanuit verschillende organsaties 3-deling1: Processen Actoren Structuren 1 European University Association (EUA), 2005

15 Processen Elaine van Akkeren NVMO 2011
Namens het UMC Groningen vertel ik in het kader van de processen iets over de tot standkoming van ons facultair kwaliteitszorgprotocol, waarin de kwaliteitszorgprocessen beschreven. Deze processen ga ik niet in detail beschrijven, maar ik wil graag uitleggen hoe zo’n protocol een bijdrage kan leveren aan de kwaliteitszorgbewustzijn en uiteindelijk aan een kwaliteitscultuur. Elaine van Akkeren NVMO 2011

16 Protocol Systematisch intern kwaliteitszorgsysteem
Protocol Interne kwaliteitszorg: Organisatiestructuur Evaluatieproces Verbeterproces Rapportage Het UMCG kreeg de opdracht om een protocol te maken over de Interne kwaliteitszorg. Dit ter voorbereiding van de instellingsaccreditatie, want om geaccrediteerd te worden dienen alle faculteiten een systematisch intern kwaliteitszorgsysteem te hebben. De opdracht was dus om dit systeem expliciet op papier te zetten, zodat het systeem transparant was en iedereen die geinteresseerd was hiervan kennis kon nemen. De processen die beschreven dienden te worden, betroffen de organisatiestructuur, het evaluatie en verbeterproces en de rapportage. Aan de hand van enkele onderwerpen, waaronder de individuele vakken alsook het curriculum, maar ook docenten bijv. dienden deze 4 punten te worden beschreven. De motivatie om het protocol te schrijven ontbrak echter bij het UMCG. Men leverdere liever inspanning voor het zo goed mogelijk uitvoeren van de kwaliteitszorg dan voor het schrijven van een onnodig papieren formaliteit. Het werd dus in eerste instantie niet gedaan, maar het UMC werd daarvoor op haar vingers getikt en inmiddels is er dan een protocol tot stand gekomen.

17 Organisatiestructuur
producent consulent kerndocent Ik laat jullie nu kort de organisatiestructuur zien, welke volgens mij niet erg verschilt van andere UMC’s. Belangrijk om te weten is dat een aantal actoren uit dit plaatje een directe rol hebben in het evaluatie- en verbeterproces. Namelijk de opleidingscommissie, de curriculumcoordinator en het onderwijsinstituut. Het onderwijsinstituut heeft een aantal afdelingen die ondersteunen bij de organisatie, ontwikkeling en evaluatie van onderwijs. Wat ik daarbij expliciet wil noemen is dat voor het onderwijs en bijbehorende kwaliteitszorg binnen het instituut wordt gewerkt met een driehoek bestaande uit een producent (logistiek), consulent (onderwijskundige input) en de kerndocent (kennis en tevens eindverantwoordelijke examinator).

18 Evaluatie- & verbeterproces
Deze driehoek is niet alleen betrokken bij de totstandkoming van het onderwijs, maar dus ook bij het evaluatie- en verbeterproces. Zo verzamelen de producent en consulent (vaak na afloop) gegevens over het te evalueren onderwerp. Deze gegevens worden samen met de ervaringen van de kerndocent samengevat in een evaluatieverslag; het verslag is dus eigenlijk een product van de driehoek. Het evaluatieverslag gaat uiteindelijk naar zowel de curriculumcoördinator als de opleidingscommissie en deze laatste heeft de tijd om binnen 4 weken een reactie te leveren op het verslag aan de curriclumcoördinator, die het verslag en de mogelijke reactie bespreekt met de kerndocent. Tijdens die bespreking worden er verbeterafspraken gemaakt en deze worden expliciet in een actieplan geformuleerd. Dit plan dient samen met het evaluatieverslag teruggekoppeld te worden naar de organisatie; dus naar studenten, docenten etc. En dan kan het verbetertraject starten. Het is goed om te weten dat dit hele proces, deze hele cyclus ondersteund wordt door de producent en consulent. Zij zijn aanwezig bij het gesprek en verbetertraject en dit zorgt ervoor dat dingen snel kunnen worden afgestemd met elkaar en dat de hele driehoek dus na het evalueren weer bezig is met de ontwikkeling van onderwijs. Zoals jullie zien zijn er ook deadlines opgesteld; na 8 weken een evaluatieverslag, na 12 weken een gesprek en na 14 weken moet het evaluatietraject klaar zijn en wordt gestart met het verbetertraject. Deze deadlines zijn met de totstandkoming van dit protocol geformuleerd en bestonden hiervoor niet.

19 Rapportage Archivering evaluatieverslagen + actieplannen
Terugkoppeling M.b.t. de rapportage: zoals gezegd worden de gegevens dus opgenomen in een evaluatieverslag en actieplan en deze worden digitaal gearchiveerd op een schijf van het OWI. De gegevens dienen echter ook teruggekoppeld te worden. Op dit moment mailt de consulent het evaluatieverslag door naar de betreffende partijen en wordt het verslag na 14 weken op een algemeen deel van de elektronische leeromgeving van studenten geplaatst. Tijdens het opschrijven van dit onderdeel van het protocol, werd duidelijk dat dit punt zeker aandacht behoeft; het kan naar onze mening efficiënter, maar dan dient eerst goed nagedacht te worden hoe elke actor in het proces het beste kan worden benaderd.

20 Bevordering bewustzijn
Expliciteit feedback stroomlijnen Transparantie verantwoordelijkheden controle Met het maken van het protocol kregen we niet alleen feedback over de terugkoppeling. Het expliciet maken van de processen zorgde voor nog veel meer feedback en tot het bewust worden van dingen. Zoals ik reeds zei, hadden we de deadlines niet op papier alsook de afspraken over een ieder die het verslag kreeg toegezonden en hun taken. De OC bleek daardoor in het verleden vaak geen verslagen te krijgen of pas aan het eind als inmiddels al was gestart met het verbetertraject. Hierdoor liep de OC achter de feiten aan. Het expliciteren heeft ervoor gezorg dat het proces meer gestroomlijnd is. Expliciteit zorgt ook voor transparantie. De kwaliteitszorgprocessen zijn meer inzichtelijk geworden; mensen weten daardoor beter wat er van hen verwacht wordt en wat ze eventueel van anderen kunnen verwachten op het gebied van kwaliteitszorg. Ze hebben ook een beter in- en overzicht van hetgeen er met hun bijdrage aan het proces gedaan wordt. Zo werd bijv. in het verleden het evaluatieverslag wel gemaakt en rondgestuurd, maar wat er daarna mee werd gedaan en of het werd gelezen, was niet voor iedereen bekend. Doordat deadlines, afspraken en de daarmee gepaardgaande verantwoordelijkheden nu op papier staan kan men elkaar er op wijzen en elkaar dus controleren.

21 Op weg naar… Controle? Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Planning (standaard onderdelen) Kwaliteitscultuur… Wordt dit laatste ook gedaan? Daar durf ik niet volmondig ja op te zeggen, maar door het protocol denk ik wel dat de verschillende actoren die betrokken zijn bij kwaliteitszorg zich hier meer bewust van zijn geworden. Tevens is af te lezen en nu duidelijk dat kwaliteitszorg een gezamenlijke verantwoordelijkheid is; er zijn meerdere personen betrokken bij het proces en ook gedurende het proces. Het is niet meer alleen die ene docent met de opleidingsdirecteur die kort even babbelen over hoe het onderwijs is verlopen. Nee, kwaliteitszorg wordt met elkaar gedaan. Daarnaast kunnen dingen nu gepland worden (de standaard onderdelen, zoals het gesprek tussen de kerndocent en de curriuclumcoordinator). Kwaliteitszorg is daarmee dus meer een standaard onderdeel van het onderwijsproces geworden. Naast colleges worden ook evelautiegesprekken gepland. En ik denk dus dat met de totstandkoming van het protocol, de kwaliteitszorgbewustzijn onder de actoren zal stijgen, dat kwaliteitszorg hierdoor uiteindelijk geaccepteerd zal worden en dat in het verlengde daarvan controle plaatsvindt er er dus een kwaliteitscultuur is ontstaan.

22 Dank u

23 Kwaliteitscultuur: Actoren ‘Kwaliteitszorg in action’
Elaine van Akkeren heeft u net verteld op welke wijze het schrijven van een protocol voor kwaliteitszorg met betrokken actoren het kwaliteitsbewustzijn bevordert. In de casus die wij aanbieden vanuit de faculteit diergeneeskunde beschrijf ik hoe verschillende actoren betrokken zijn bij het uitvoeren van het kwaliteitssysteem dat vanaf 2007 voor de bachelor is toegepast. Mijn naam is Ien Thelen en ik ben werkzaam als coördinator kwaliteitszorg bij de faculteit Diergeneeskunde Universiteit Utrecht. Ien Thelen, coördinator kwaliteitszorg m.m.v. Freek van Sluijs, Peter van Beukelen, Jan Haarhuis Faculteit Diergeneeskunde, Universiteit Utrecht

24 Bachelor nieuw curriculum 2007
Specifieke (geïntensiveerde) aandacht voor ‘academische vorming’ Blokonderwijs naast lijnonderwijs Activerende onderwijsvormen / zoveel mogelijk kleinschalig Van disciplinegericht naar orgaangerichte blokken  Integratie gezond-ziek vanaf begin van de opleiding Thematische benadering September 2007 was de start van een nieuw curriculum van de bachelor: Kenmerken van dit curriculum zijn: aandacht voor academische vorming, blokonderwijs naast lijnonderwijs- activerende werkvormen zo veel mogelijk kleinschalig van discipline naar orgaangericht integratie van ziek en gezond bij de start van de opleiding. En een thematische benadering. Belangrijk kenmerk is dat dit curriculum meer samenwerking vereist tussen de disciplines dan het oude curriculum. Naar aanleiding van het curriculum kwamen taken van departementen bij de centrale organisatie te liggen. Processen van organisatie rondom een toets veranderden bijvoorbeeld . Er waren veel veranderingen.

25 Kenmerken kwaliteitssysteem bachelor 2007 cursusevaluaties
Meer actoren betrokken meer informatie Resultaatafspraken geven richting Tegelijk met de invoering van dit curriculum is er gestart met het herschrijven van het kwaliteitssysteem. Belangrijkste verschil met het bestaande kwaliteitssysteem was dat: er meer actoren betrokken zijn – dit levert meer informatie op. Aangezien in het nieuwe curriculum meer samenwerking vereist is tussen de disciplines en met OSZ dan in het oude curriculum worden er meer actoren betrokken in het kwaliteitssysteem. dat er resultaatafspraken worden gemaakt die ook worden gecheckt en die richting geven aan de gewenste verandering. Voorheen waren er afspraken in de vorm van inspanningsverplichtingen. Voorbeeld van een resultaatafspraak is slaagpercentage 75% en de toetsuitslag is binnen 10 werkdagen bekend, studenten geven voor de vraag in de enquête of de toets aansluit bij het onderwijs minimaal een 3,5.

26 1. Meer actoren betrokken
Universiteit Onderwijsondersteuners Onderwijsdirecteur Roosteraars Cursusleider/docenten Toetskwaliteitcommissie Studenten Commissie Professioneel gedrag Dit schema geven de blauwe onderdelen aan welke actoren betrokken waren voor 2007 vóór de curriculumverandering (blauw) en de oranje onderdelen de actoren die daarnaast ook structureel betrokken zijn ná de curriculumverandering. In de volgende dia beschrijf ik hoe de actoren betrokken zijn. Opleidingscommissie Leerstoel KDO Board of Studies

27 1. Meer actoren betrokken
Actoren Instrumenten Universiteit, Onderwijsdirecteur Richtlijnen Studenten, cursusleider/docenten Enquêtes / evaluatiegesprekken Onderwijsondersteuners, Roosteraars Data processen Resultaten , Ondersteuning Cursusleiders, Toetskwaliteitcie., cie. PG, leerstoel KDO Actielijsten, check / adviezen Nogmaals blauwe onderdelen zijn de actoren en instrumenten die voor 2007 onderdeel waren van de kwaliteitscyclus. Met oranje is aangegeven welke actoren en instrumenten vanaf 2007 zijn opgenomen in de kwaliteitscyclus. EERst actoren welke oud en welke nieuw (sheet toegeveogd) en in deze sheet wat doen ze. TEKST VERANDEREN. MEENEMEN AANWIJZEN IN TEKST. Pijltjes uitleggen Links ziet u de actoren, rechts de instrumenten. In het oude systeem waren eer natuurlijk richtlijnen vanuit de universiteit en directeur (OER). En werden de enquêtes gehouden onder de studenten besproken met de cursusleiders. De BoS en Opleidingscommissie zijn de adviesorganen. In het nieuwe kwaliteitsysteem wordt Door onderwijsondersteuners en roosteraars de voortgang van een aantal processen bijgehouden (docentenuitval en nakijktermijn toets) Kunnen door alle betrokken actoren voorstellen / adviezen voor verbetering worden aangeleverd in de zogenaamde actielijsten. Dit gebeurt door cies Toetskwaliteit en professioneel gedrag, de cursusleiders maar ook door bijvoorbeeld de roosteraars en onderwijsondersteuners. In het planning en controlgesprek over de cursus tussen onderwijsdirecteur en cursusleider worden resultaatafspraken gemaakt. Waar nodig- worden tevens acties vastgelegd die tot het gewenste resultaat moeten leiden. Hiertoe kán gebruik worden gemaakt van de aangeleverde voorstellen uit de actielijsten. Er kan ondersteuning worden geregeld bij het uitvoeren van acties, behalen van resultaten. Stel het resultaat is niet behaald t.a.v het slaagpercentage, toetstermijn en aansluiting van de toets op het gegeven onderwijs, kan een actie zijn dat de cursusleider (voor een bepaalde datum) contact opneemt met de toetskwaliteitscommissie om de toets te verbeteren. De opleidingscie en Board of Studies hebben specifiek de rol om de kwaliteit van de afspraken te beoordelen. De communicatie aan studenten en docenten over de afspraken gaat via studentenportal en fac nieuwsbrief en ELO . P&C gesprek: resultaatafspraken Onderwijsdirecteur, cursusleider Advies, beoordeling kwaliteit resultaatafspraken Board of Studies, Opleidingscommissie Communicatie

28 1. Meer actoren betrokken: effecten?
2008 rijke informatie / veel actoren als input voor verbetering In 2011 blijven actoren betrokkenheid tonen. Betrokkenheid maar ook ‘veel werk’ Het is duidelijk dat er meer actoren betrokken zijn dan voorheen. De vraag is wat is het effect ? Het effect was dat er in ieder geval Vanaf veel rijke info van diverse actoren komt als input voor verbetering. Er is veel betrokkenheid, die in nog steeds aanwezig is. In 2011 leveren vooral de cursusleider en de toetskwaliteitscommissie zijn betrokken. De reden hiervan is dat de processen rondom roostering zijn verbeterd, onderwijs in professioneel gedrag wordt positiever gewaardeerd. Roosteraar: heeft de wens om rekening te houden met resultaatafspraken, niet altijd haalbaar ivm tijdpad waarin roosters worden gemaakt. Maar er wordt ook gezegd dat het veel werk is. Voor wie? Voor actoren die voorheen geen rol hebben in kwaliteitscyclus en nu wel als de roosteraar, onderwijsondersteuner. Dat was tijdelijk. Voor de cursusleider, na het evaluatiegesprek met de studenten volgt er nog een P&C gesprek met afspraken waaruit blijkt dat men zich aan richtlijnen moet houden, waar weer werk uit voortvloeit als het aanpassen van studiewijzers. En voor de coördinator kwaliteitszorg is het veel papierwerk. Voordeel is wel dat iedereen zijn ei /feedback op wat er mis gaat kwijt kan en dat de feedback zichtbaar is.

29 2. Resultaatafspraken: wat?
(studenttevredenheid, cursusrendement, docenttevredenheid, richtlijnen) i.p.v. inspanningsverplichting, smart! Richtlijnen = kaders waarop gecheckt wordt (studiemateriaal, contactpercentage, verhouding werkvormen, nakijktermijn toets, werkvormen activerend en kleinschalig). Check (of uitvoeren van resultaatafspraken en opvolgen van richtlijnen lukt) Bijstellen resultaatafspraken Ondersteuning bij uitvoering is mogelijk. Communicatie: resultaatafspraken zichtbaar via studentenportal en facultaire website Als tweede kenmerk van het kwaliteitsysteem: de resultaatafspraken hoe werkt het maken van resultaatafspraken… Resultaatafspraken kunnen gaan over studenttevredenheid, cursusrendement, tevredenheid docenten, maar ook voer richtlijnen die komen vanuit de universiteit of directeur. Er is een richtlijn hie studiemateriaal eruit ziet, welke inhoud het heeft, er is een richtlijn voor percentage contacttijd (max 30%), verhouding werkvormen, nakijktermijn van de toets is 10 dagen, etc. Er volgt na enige tijd een check of het gaat lukken de resultaatafspraken en richtlijnen uit te voeren. Ondersteuning is mogelijk en resultaatafspraken worden in een volgend jaar (planning en control gesprek over de cursus) bijgesteld. De resultaatafspraken komen op de studentenportal te staan onder evaluaties en er wordt (voor docenten) op de facultaire website naar verwezen.

30 2. Resultaatafspraken: waarom?
Resultaatafspraken i.p.v. inspanningsverplichting. Quote onderwijsdirecteur: Voor 2007 waren de afspraken een inspanningsverplichting. Het nakomen van afspraken betekende niet altijd dat de situatie verbeterd was. Resultaatafspraken (met checkmoment) en het opvolgen van richtlijnen is noodzakelijk om het nieuwe curriculum en de onderwijsfilosofie van DGK en richtlijnen van UU ten uitvoer te brengen. Als bij check blijkt dat de resultaten niet zijn bereikt, volgen analyse van de oorzaak en nieuwe smart-afspraken. Ook is er de mogelijkheid om extra ondersteuning te bieden. Waarom resultaatafspraken. Voorheen waren de afspraken een inspanningsverplichting. Wat is de meerwaarde. Nu …dit heb ik voorgelegd aan de onderwijsdirecteur. Zijn reactie (voorlezen)

31 2. Resultaatafspraken: effect op actoren?
Van: ‘cursusleiders hadden gevoel afgerekend te worden’ Naar: ‘cursusleiders tonen zelf leiderschap’: Verzoek tot P&C gesprek, Leveren cursus(overstijgende) voorstellen aan. Quote onderwijsdirecteur: Cursusleiders overwonnen hun koudwatervrees verrassend snel en hadden al na één jaar vertrouwen in hun mogelijkheden een beter resultaat te realiseren. In een kwaliteitsysteem waarin resultaten worden afgesproken krijgt leiderschap meer vorm. Wat is nu het effect van de resultaatafspraken op de actoren. In het begin hadden de cursusleider het gevoel afgerekend te worden. Men moest erg wennen aan het feit dat de evaluatieresultaten besproken werden met de onderwijsdirecteur en er resultaten voor het komend jaar werden afgesproken. Er is een ontwikkeling naar dat cursusleiders zelf het heft in handen nemen, dat men leiderschap toont. We signaleren dat op het moment als we het kwaliteitssysteem willen verlichten en de PC afspraken willen verminderen de cursusleiders toch een dergelijk gesprek aanvragen, of zaken willen voorleggen aan de directeur die cursusoverstijgende zijn. Wederom de mening hierover gevraagd aan de onderwijsdirecteur … lees voor:

32 Take home messages Meer (relevante) actoren betrekken.
P&C gesprekken met cursusleiders (onderwijsdirecteur) (SMART) Resultaatafspraken, niet alleen inspanningsverplichting. Communiceer over resultaatafspraken & resultaat. Check afspraken: verantwoording ondersteuning. Bestuurlijke lijn: onderwijsdirecteuren en vicedecaan. Vereenvoudig kwaliteitsysteem (verslaglegging). Good practises tonen. Wat zijn samengevat de boodschap die we u mee willen geven. Het is zinvol om actoren, waar relevant, te betrekken bij het kwaliteitssysteem. Houdt als onderwijsdirecteur P&C gesprekken met cursusleiders Maak resultaatafspraken SMART, niet alleen inspanningsverplichting. Communiceer over (behaalde) resultaten. Wat we geleerd hebben is: dat de check van de afspraken niet een soort verantwoording is, maar als ondersteuning wordt aangeboden. Dat van belang is de bestuurlijke lijn tussen onderwijsdirecteur en vicedecaan aanwezig is. Bij een cursus zijn docenten van meer disciplines vertegenwoordigd. Kwesties die spelen rondom samenwerking tussen disciplines worden besproken in de P&C gesprekken met de departementen door de vicedecaan. De onderwijsdirecteur gaat over onderwijs, de vicedecaan over personeel en financiën gaat. Bij Diergeneeskunde is de vicedecaan onderwijs tevens onderwijsdirecteur. Vereenvoudig het kwaliteitsysteem in ieder geval inkorten verslaglegging in. Aandacht voor good practises.

33 Op weg naar…. … een kwaliteitscultuur? Hoe te meten ?
Studenten Bachelor Diergeneeskunde voelen zich betrokken bij de verbetering van het onderwijs (o.a. Nationale Student Enquête) Dit is onder cursusleiders en andere actoren bij Diergeneeskunde nog niet onderzocht . Zijn wij als faculteit diergeneeskunde nu op weg naar een kwaliteitscultuur of hebben we al een kwaliteitscultuur ? Hoe is dat te meten ? Kan ik het meten door te zeggen ‘het resultaat is er ‘--- de bachelor staat. Er is een curriculumevaluatie bachelor geweest en studenten geven een 7,1 maar de docenten geven maar een 6,5 voor het curriculum. Kan ik het meten door te zeggen: we accrediteren al sinds de 70-er jaren op internationaal niveau ? Nee, Het bereiken van een resultaat of het bezig zijn met accreditatie is geen maat voor kwaliteitscultuur…. Wat dan wel ? Is betrokkenheid bij verbetering een maat ? Volgens de mening van studenten blijkend uit de Nationale Student Enquête, wordt men betrokken in de verbetering van onderwijs. De directeur is ook erg tevreden over de werking van ons kwaliteitssysteem, zoals uit de quotes blijkt. Maar is een tevreden directeur een maat voor kwaliteitscultuur ? We hebben wel het idéé door het gedrag van cursusleiders en anderen dat zij ook intrinsiek gemotiveerd zijn om zaken te verbeteren en dat ons kwaliteitssysteem dat bij de bachelor is gebruikt daartoe een bijdrage heeft geleverd. Maar dat is niet onderzocht ! We dénken dat we een kwaliteitscultuur hebben, echter nader onderzoek zou dat uit moeten wijzen. Dank u voor uw aandacht … vragen ?

34 Vragen?

35 Albert Schweitzer ziekenhuis
NVMO Werkgroep Kwaliteitszorg, november 2011 Structuren Albert Schweitzer ziekenhuis Annekee Russcher - van der Poel Namens het Asz wil ik iets vertellen over structuren in het kader van de kwaliteitscultuur.

36 Albert Schweitzer ziekenhuis is STZ = Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen
Toelatingseisen: Wetenschappelijk onderzoek Opleiding voor merendeel medische opleidingen Duale opleidingen voor verpleegkundigen (MBO en HBO) Opleidingen voor OK, Laboratorium, medisch ondersteunend Topklinische (hooggespecialiseerde) zorg Het ASz is een groot perifeer ziekenhuis in Dordrecht. Het ASz is een STZ ziekenhuis. STZ staat voor Samenwerkende Topklinische ziekenhuizen. STZ is een samenwerkingsverband van topklinische opleidingsziekenhuizen. Binnen deze ziekenhuizen nemen onderwijs (deskundigheidsbevordering) en opleiding een belangrijke positie in. Criteria om STZ ziekenhuis te zijn, zijn:

37 Organogram Leerhuis Raad van Bestuur Managementteam Leerhuis
BedrijfsOpleidings Commissie (BOC) Managementteam Leerhuis Manager Leerhuis en Medisch Managers Leerhuis Medisch Specialistische OpleidingsCommissie (MSOC) Commissie Wet BIG Arts assistentenvereniging Bibliotheekcommissie Financiën P&O Commissie complicatiebespreking Wetenschapscommissie Binnen het ASz afdeling Leerhuis waarvan u hier het organogram ziet. Vaardigheidsonderwijs/bedrijfsopleidingen Beroepsopleidingen Verpleegkundig niveau 4 en 5 Doktersassistenten Stagebureau Vaardigheidsonderwijs Reanimatietrainingen Voorbehouden en risicovolle handelingen Centraal en op afdeling Bedrijfsopleidingen Bij- en nascholingen Teamtrajecten Intervisie MD programma’s Interne coaching Medische opleidingen Medisch vervolg onderwijs Co-assistenten HAIO’s /VAIO’s Docentprofessionalisering Faciliteiten Secretariaat Bibliotheek Leerlandschap Skillslabs Computerlokaal Digitaal Leerplatform VS / PA Belangenorganisatie

38 Leerhuis Coördinatie en organisatie van alle opleidings,- onderwijs- en wetenschappelijk onderzoeksgerelateerde activiteiten binnen het Albert Schweitzer ziekenhuis Aanbod van bij- en nascholingen (vakinhoudelijk, didactisch en vaardigheidsonderwijs) Afdeling Leerhuis houdt zich bezig met de volgende zaken:

39 Structuren Evaluatie van scholing Interne audit
In deze presentatie wil ik een 2 tal structuren weergeven waar in het ASz mee gewerkt wordt om de kwaliteitscultuur te ondersteunen, te weten 1) evaluatie van scholing georganiseerd door het Leerhuis en 2) NIAZ audit door afdeling Kwaliteit, Veiligheid en Innovatie.

40 Evaluatie van scholing
2011: 365 scholingen 20 symposia Nieuwe docent Nieuwe scholing Nieuwe onderwijsvorm Alle scholingen aangeboden vanuit Leerhuis, onderdeel bij- en nascholingen en vaardigheidsonderwijs werden voorheen geëvalueerd. Aan het eind van de scholing werd de deelnemers gevraagd een papieren evaluatie in te vullen. Deze papieren worden door het secretariaat verwerkt. Dit is een enorme klus door het grote aantal scholingen wat wekelijks plaatsvindt. (2011: 364 scholingen georganiseerd, daarnaast symposia, teamtrajecten en individuele trajecten) We hebben ervoor gekozen niet meer alle scholingen te evalueren, maar alleen de scholingen met:

41 Evaluatie van scholing
Voordelen: Kritische blik Vermindering werkdruk secretariaat Nadeel: Verlies zicht op ‘langlopende’ scholingen Nadeel hiervan is dat je het zicht verliest op overige (langlopende) scholingen, zowel op de docent als op het onderwijs. Oplossing hierbij is om toch 1x per week een scholing te evalueren. Voordelen zijn: kritische blik op iedere verandering in het onderwijs (zowel docent als onderwijs of onderwijsvorm) minder druk op werkzaamheden secretariaat

42 Interne audit Afdeling Kwaliteit, Veiligheid & innovatie ( afdeling KV&I) Patiëntveiligheid Patiënttevredenheid Juridisch advies Verpleegkundig beleid Ziekenhuisrampenopvangplan Infectiepreventie Interne NIAZ audits Binnen het ASz is er een afdeling kwaliteit, veiligheid en Innovatie (KV&I). Zij houden zich bezig met verschillende zaken rondom kwaliteit. Een van de onderdelen die zij initiëren zijn de interne NIAZ audits , door interne auditoren (welke hiervoor zijn opgeleid). De auditoren maken gebruik van NIAZ kwaliteitsnorm.

43 Interne audit NIAZ = Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg
NIAZ staat voor Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg. NIAZ ontwikkelt kwaliteitsnormen en toetst zorginstellingen hierop. Het ASz is NIAZ geaccrediteerd. Beoordeeld wordt of de instelling hun organisatie zo hebben ingericht dat zij op een reproduceerbare wijze een acceptabel kwaliteitsniveau van zorg voortbrengen. Als dat het geval is krijgt de instelling een accreditatie voor vier jaren, waarna een volledige hertoetsing plaatsvindt. Tussentijds gaat het NIAZ de voortgang van de afgesproken verbeterpunten na. De accreditatiestatus beoogt derden – zoals patiënten, verzekeraars, overheden – het vertrouwen in een goed en veilig georganiseerde instelling te geven.

44 Interne audit Voor audit: Procedures op orde Na audit: Rapportage
Plan van aanpak opstellen Voor een interne audit is het als afdeling van belang om alle procedures op orde te hebben. Dus bijvoorbeeld de procedure rondom evaluatie van scholing. Wie doet wat, wanneer en hoe. Maar ook een procedure rondom deskundigheidsbevordering van de individuele docent (wat in het geval van het vaardigheidsonderwijs vaak een verpleegkundige is). Welke eis stellen we aan een docent, hoe toets je die. Maar ook praktische procedures over materialen bestellen of werving en selectie van medewerkers. Voorafgaand aan de audit zal de kwaliteitsmedewerker van de betreffende afdeling alle benodigde papieren invullen. Hiervoor is medewerking van de gehele afdeling van belang. Door zo’n audit gaat iedere individuele medewerker zijn eigen werk en procedures na. Er wordt nagedacht over het werk wat gedaan wordt, het hoe en waarom. Nadat audit heeft plaats gevonden krijgt de afdeling uitkomsten van de audit. De afdeling zal met de verbeterpunten een plan van aanpak opstellen. Door KVen I wordt er gekeken hoe dit plan van aanpak uitgewerkt wordt.

45 Op weg naar… Evalueren bij verandering/ vernieuwing Interne audit
Zijn we nu op weg naar een kwaliteitscultuur? We evalueren niet meer alles, maar alleen bij vernieuwingen. We zijn van mening dat we hieruit voldoende informatie kunnen halen om de kwaliteit van al ons onderwijs op verantwoorde wijze te kunnen monitoren. Als Leerhuis hebben we hiermee intern een duidelijk idee over kwaliteit en we verlichten de werkdruk op ons secretariaat. Dit laatste is een gunstige bijkomstigheid. Door de audit van je afdeling blijf je scherp op alle procedures die er zijn op je afdeling. Dit maakt dat je kritisch bent naar je eigen werk en dat van anderen binnen je afdeling. De norm welke gehanteerd wordt kan aanknopingspunten bieden om bepaalde processen te veranderen en/ of te verbeteren. Leerhuis richt zich hiermee op extern geformuleerde norm (NIAZ) en richt de kwaliteitscultuur daarnaar in.

46 Dank u Vragen? a.c.russcher@asz.nl
Ik dank u voor uw aandacht. Zijn er vragen?

47 “Op weg naar een kwaliteitscultuur!”
Waar zitten we? 5 stadia van kwaliteitszorg

48 5 stadia van kwaliteitszorg
Op basis van Total Quality Management principes1,2 kunnen 5 stadia gedefinieerd worden waarin kwaliteitszorgsystemen kunnen verkeren In het hoogste stadium: Kwaliteitzorg richt zich op alle aspecten Interne en externe stakeholders worden op systematische wijze betrokken bij het proces Ieders verantwoordelijkheden zijn helder gedefinieerd Evaluatie vindt periodiek en frequent plaats Kwaliteitzorg is volledig geïntegreerd in de dagelijkse werkpatronen Kwaliteitszorg is samenhangend en leidt tot continue verbetering van de onderwijskwaliteit Sallis, E. (1996). Total Quality Management in Education. London: Kogan Page, limited. Inspectie van Onderwijs. Kwaliteitszorg Wetenschappelijk onderwijs 1999, Inspectierapport nr

49 Discussiepunten Waar bevindt u zich m.b.t. de 5 stadia?
Welke zaken stimuleren een kwaliteitscultuur? Welke zaken belemmeren een kwaliteitscultuur?

50 Dank voor uw aandacht Wij zien u graag bij een van onze bijeenkomsten!
Voor meer informatie Lenneke Ainsworth (secretaris werkgroep)