managen van de doorstroom

Presentatie over: "managen van de doorstroom"— Transcript van de presentatie:

1 managen van de doorstroom
opleiden ontwikkeling van personeel organiseren paragraaf 7.6 van opleidingsbehoefte naar opleidingsplan Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

2 begrip opleiden Opleiden in een organisatie is het laten opdoen van kennis, inzicht en het aanleren van vaardigheden Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

3 doelstellingen beter laten uitvoeren van de taken door de zwakke punten in de taakuitoefening te verbeteren laten uitvoeren van nieuwe taken bevorderen van de loopbaanontwikkeling Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

4 verantwoordelijkheid
organisatieaspect sociaal aspect juiste persoon op de juiste plaats aandacht voor ontplooiings-mogelijkheden van individu Het opleiden van het personeel behoort tot de verantwoordelijkheden van de leidinggevende (directe chef). Het is zijn taak het personeel in het opleidingstraject zo te begeleiden dat de doelen ten aanzien van functioneren en promotie worden bereikt; één en ander in overleg met de ondernemer en/of de afdeling personeelszaken. Hierbij spelen het organisatieaspect en het sociale aspect een belangrijke rol. Het organisatieaspect houdt in dat men zodanig moet opleiden dat de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie terecht komt. De behoefte aan opleiden is meer organisatorisch van aard als de opleiding geschiedt met het oog op promotie, omdat er bijvoorbeeld op termijn ruimte is voor een nieuwe filiaalmanager. Ook kan de opleiding nodig zijn om de doelstellingen in het kader van het langetermijnbeleid te realiseren. Het sociale aspect houdt in dat bij het opleiden uitgegaan moet worden van de behoeften van het personeel met betrekking tot het functioneren. Opleiden betekent in dit kader het creëren van uitdaging, verantwoording en teamwork waardoor de ontplooiingsmogelijkheden van elk individu tot zijn recht komen. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

5 noodzaak om op te leiden
uitbreiding assortiment nieuwe automatiseringsprocessen groei winkelorganisatie concurrentiepositie verzwakt krapte op de arbeidsmarkt aanpassing winkelformule Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

6 opleidingsbehoeften personeel
vereiste opleidingsniveau voor een juiste taakuitoefening ontbreekt veranderende functie als gevolg van nieuwe of veranderende ondernemingsdoelstellingen bijblijven in het vakgebied breder ontwikkelen binnen de huidige functie personeel Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

7 individuele opleidingsbehoeften
belangstelling voor andere functie en/of baan bijhouden ontwikkelingen in de branche bijhouden promotie maken behoefte heeft aan bezinning Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

8 opleiden intern extern Zelf opleiden
Voordat wordt gekeken naar mogelijkheden om medewerkers extern te laten opleiden, moet de P&O’er kijken of de benodigde kennis en middelen niet binnen het bedrijf aanwezig zijn. Is dat het geval, is het vaak praktisch daarvan gebruik te maken – de opleiding kan dan bijvoorbeeld worden gere-integreerd in het werk. Bovendien is intern opleiden vaak goedkoper, omdat er geen lesgeld en reiskosten hoeven te worden betaald. EXTERN Is het niet mogelijk of wenselijk om de opleiding zelf te verzorgen, dan is de werkgever aangewezen op een opleidingsinstituut. Het aanbod is echter dusdanig groot, dat een strenge selectie nodig is. Uiteraard zal de werkgever belang hechten aan de prijs, maar de keuze alleen hierop baseren, levert niet per definitie een goede opleiding op. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

9 keuzefactoren intern of extern opleiden
kwaliteit opleider omvang opleidingsbehoeften beschikbare tijd opleidingsbudget ervaringen in het verleden Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

10 kenmerken intern opleiden
opleiding geschiedt door de organisatie zélf opleidingsmateriaal wordt door deskundigen van de organisatie zélf ontwikkeld opleiding vindt meestal gedurende de werktijd plaats opleiding vindt gedurende de taakuitoefening plaats (training on the job). Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

11 kenmerken extern opleiden
opleiding geschiedt door derden opleidingsmateriaal wordt door derden ontwikkeld opleiding vindt meestal buiten de werktijd plaats maatwerk Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

12 aandachtspunten extern opleiden
aanbod gerenommeerd scholingsinstituut/nieuwkomer lid van brancheorganisatie opleiding wel/geen kernactiviteit kwaliteit cursuskosten (prijs inclusief btw en lesmateriaal) maatwerk referenties De werkgever doet er goed aan meerdere aanbieders met elkaar te vergelijken. Daarbij kunnen onder meer de volgende afwegingen worden gemaakt: Is het duidelijk wat het instituut te bieden heeft? Betreft het een gerenommeerd scholingsinstituut of een nieuwkomer? Is de instelling aangesloten bij een brancheorganisatie die waakt over de kwaliteit? Behoort de opleiding tot de kernactiviteiten? Hoe deskundig zijn de opleiders en hebben zij de cursus al vaker gegeven? Levert het opleidingsinstituut cursussen op maat? Zo ja, wat wordt verstaan onder ‘maatwerk’? Hoe duur is het instituut in vergelijking met andere instituten? Is de prijs inclusief BTW en lesmateriaal? Wat zijn ervaringen van andere bedrijven met de instelling? Selectiecriteria opleidingsinstituut Profilering Bij het selecteren van een opleidingsinstituut is het belangrijk om te kijken hoe het instituut bekend staat. Heeft het instituut bijvoorbeeld een professionele uitstraling? Ook de doelgroep, het specialisme, het aantal jaren ervaring en hun mate van flexibiliteit zijn belangrijke aandachtspunten. Daarnaast is het van belang dat het instituut bekend is met de cultuur en organisatie van het bedrijf. Dit vergemakkelijkt de selectie. Deskundigheid De kwaliteit van een opleiding wordt voor een groot deel bepaald door de deskundigheid van de trainers. Belangrijke vragen hierbij zijn: hoe zijn de trainers opgeleid? Nemen ze zelf ook regelmatig deel aan cursussen om hun kennis uit te breiden en bij te houden? Wat is hun stijl van lesgeven? Wordt de cursus steeds gegeven door dezelfde opleider? Prijs Het kan nooit kwaad om een prijsvergelijking tussen verschillende opleidingsinstituten te maken. Goedkoop hoeft immers niet altijd duurkoop te zijn. Belangrijk is om te weten wat er bij de prijs is inbegrepen. Soms moet de cursist extra betalen voor kopieën van presentaties en schrijfmateriaal of het gebruik van televisie, computers en beamers. Daarnaast bieden sommige opleidingsinstituten een korting aan als de werkgever een aantal mensen tegelijk naar dezelfde cursus stuurt. Ook is het nuttig om een blik op de annuleringsvoorwaarden te werpen. Locatie Als het bedrijf zelf een cursusruimte heeft, kan de trainer naar het bedrijf komen. Op die manier kunnen de werknemers de cursus gewoon op het werk volgen. Wanneer dit niet het geval is, kan de P&O’er informeren of het instituut een eigen opleidingsruimte ter beschikking kan stellen. Presentatie Eerste indrukken zijn altijd belangrijk. Aan de vormgeving of samenstelling van het cursusmateriaal is bijvoorbeeld af te lezen of het instituut het opleiden als een serieuze zaak beschouwt. Wie bijvoorbeeld lang moet wachten op een aangevraagde brochure, zal het betreffende instituut al snel als een minder geschikte kandidaat beschouwen. Kwaliteit Een ander aspect is de kwaliteitsbewaking van de trainingen. Hoe wordt de kwaliteit gewaarborgd? Bestaat er een plan waarin inhoud en lesstijl van de opleidingen worden beschreven? Is het instituut aangesloten bij een brancheorganisatie die over de kwaliteit waakt? Kwaliteitscontrole opleidingsinstituut Een instituut dat is aangesloten bij een vereniging die toeziet op de kwaliteit van de opleidingen en het opleidingsinstituut straalt vertrouwen uit. Hierdoor kan de P&O’er enige zekerheid verkrijgen omtrent de waarde van de cursussen en wat hij van een opleidingsinstituut mag en kan verwachten. De belangrijkste verenigingen die toezien op de kwaliteit van de opleidingen en opleidingsinstituten zijn het  Centrum voor Documentatie en Voorlichting Bedrijfsinterne Opleiding (CEDEO) en Vereniging van Trainings- en Opleidingsinstituten (VETRON). CEDEO en VETRON hebben een eigen databank met goedgekeurde opleidingen en opleidingsinstituten. Om hierin te worden opgenomen, moet een instituut voldoen aan bepaalde criteria. CEDEO biedt daarnaast ook ondersteuning bij het vaststellen van de opleidingsbehoefte Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

13 opleidingsplan een plan waarin vastgelegd wordt wat er in de komende periode (meestal een jaar) afhankelijk van de opleidingsbehoeften aan opleidingen uitgevoerd moet worden Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

14 opleidingsplan Moet gericht zijn op:
goede vervulling van de huidige functie leren vervullen van een andere, volgende functie ontwikkelen van competenties Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

15 inhoud opleidingsplan
opleidingsbehoeften medewerkers opleidingen opleidingsdoel benodigde tijd/periode opleidingsinstituten benodigde budget Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

16 stappenplan Stap 1: opleidingsbehoefte vaststellen
Stap 2: opleidingsnoodzaak vaststellen Stap 3: planning maken Stap 4: afspraken maken Stap 5: kiezen van opleidingsinstituut Stap 6: afspraken met opleidingsinstituut Stap 7: regelen van follow-up Als het bedrijf regelmatig werknemers een opleiding laat volgen, is het raadzaam om een opleidingsbeleid uit te stippelen. Dit stappenplan kan daarbij dienen als leidraad. Stap 1: opleidingsbehoefte vaststellen Sommige bedrijven sturen werknemers naar een opleiding, zonder goed na te gaan wat de opleidingsbehoefte is. Heeft de werknemer wel baat bij de kennis en vaardigheden die hij in de cursus opdoet? Stap 2: opleidingsnoodzaak vaststellen Verolgens is het zaak om prioriteiten te stellen door te kijken naar de opleidingsnoodzaak: hoeveel geld is er voor opleiding beschikbaar en welke werknemers hebben het eerst een opleiding nodig? Stap 3: planning maken Als vastgesteld is welke werknemers op cursus gaan, kan een begin gemaakt worden de planning. Het is verstandig om rekening te houden met: de periode waarin de opleiding plaatsvindt;  de duur van de opleiding; vervanging van de werknemers. Stap 4: afspraken maken Daarnaast is het belangrijk om goede afspraken te maken over: het tijdstip waarop de werknemer de opleiding volgt: tijdens werktijd of in zijn vrije tijd; de vergoeding van de cursuskosten: wie betaalt wat onder welke voorwaarden; de consequenties voor de werknemer als hij de opleiding niet (succesvol) afrond of korte tijd later uit dienst gaat. Stap 5: kiezen van een opleidingsinstituut Het aanbod aan opleidingen en cursussen is bijzonder groot. De vraag rijst dan ook of het bedrijf voldoende kennis en middelen in huis heeft om de opleiding zelf te verzorgen of in zee moet gaan met een scholingsinstituut? In dit laatste geval is het belangrijk om goed te informeren naar: het aanbod, zoals cursussen op maat, en de kernactiviteiten; de reputatie, ervaring en deskundigheid van het instituut en de medewerkers; de aansluiting van het instituut bij een overkoepelende instantie die de kwaliteit waarborgt; de prijs ten opzichte van andere aanbieders. Stap 6: afspraken met het opleidingsinstituut Als er een opleidingsinstituut ingeschakeld wordt, is het verstandig daarmee afspraken te maken over: de leerdoelen; het cursusmateriaal;  de aard van de cursus: op maat of standaardaanbod; de begeleiding van de cursisten; de evaluatie van de cursus en de resultaten. Stap 7: regelen van follow-up Tot slot is het zaak om de follow-up goed te regelen, want werknemers moeten het geleerde in de praktijk kunnen brengen. Het is daarom van belang dat zij niet alleen door de bedrijfsleiding maar ook door collega's die de opleiding niet hebben gevolgd, worden gestimuleerd om hun nieuw verworven kennis en vaardigheden te gebruiken. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

17 afspraken leerdoelen cursusmateriaal maatcursus/standaardcursus?
opleidingsduur/ aantal lesuren studiebelasting cursuskosten studiebegeleiding evaluatie examinering/exameneisen Afspraken vastleggen Is de keuze eenmaal gemaakt, dan is het verstandig heldere afspraken vast te leggen. De volgende zaken moeten in ieder geval duidelijk zijn voordat de opleiding start: Wat moeten de cursisten na afloop van de opleiding hebben geleerd? Welk cursusmateriaal wordt er gebruikt? Verzorgt het instituut een cursus op maat of een standaardcursus? Hoe lang duurt de cursus? Uit hoeveel lesuren bestaat de opleiding? Moeten cursisten huiswerk maken en zo ja, hoeveel tijd moet hiervoor bij benadering worden gereserveerd? Wat kost de cursus en wat is in deze prijs wel of niet inbegrepen? Krijgen de deelnemers voldoende begeleiding van het opleidingsinstituut? Hoe worden de opleiding en de resultaten geëvalueerd? Is er een examen en zo ja, zijn hier extra kosten aan verbonden? Moeten cursisten aan bepaalde voorwaarden voldoen om aan het examen te mogen deelnemen? Als het bedrijf regelmatig werknemers een opleiding laat volgen, is het raadzaam om een opleidingsbeleid uit te stippelen. Dit stappenplan kan daarbij dienen als leidraad. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

18 opleidingsovereenkomst
werktijd kosten doel en evaluatie sancties overeenkomst moet duidelijk zijn rendement opleiding glijdende schaal in overeenkomst Opleidingsovereenkomst Als een werknemer een opleiding gaat volgen, is het verstandig om goede afspraken te maken. De afspraken kunnen in een opleidingsovereenkomst vast gelegd worden . Aandachtspunten zijn onder meer de kosten en de regels waaraan een werknemer zich moet houden. Werktijd Werkgever en werknemer moeten tot een akkoord komen over de tijd waarin de opleiding plaatsvindt: tijdens of buiten werktijd. Terwijl de werkgever misschien eerder voor de laatste optie zal kiezen, staan werknemers niet altijd te springen om vrije tijd in te leveren om een aan het werk gerelateerde opleiding te volgen. Bovendien vraagt de combinatie van werken en leren vaak veel van de werknemer. De P&O’er doet er daarom goed aan de werkgever te wijzen op de risico’s van deze keuze. Kosten Opleidingen in het kader van het werk worden niet altijd betaald door de werkgever. Toch is het wel gebruikelijk dat de werkgever op zijn minst een deel van de kosten betaalt. Is dit het geval, dan is het belangrijk om hierover duidelijke afspraken te maken en deze vast te leggen. Doel en evaluatie Om de opleiding naderhand te kunnen evalueren, is het van belang het doel van te voren duidelijk vast te leggen. Wat wil de medewerker leren en hoe denkt hij dit te kunnen toepassen? De opleiding kan direct na afronding worden geëvalueerd. Het is ook raadzaam om nogmaals te evalueren als de medewerker enige tijd heeft gehad het geleerde in de praktijk te brengen. Vaak wordt pas dan duidelijk hoeveel effect de opleiding heeft gehad en wat er in de toekomst eventueel anders kan. Ook deze evaluatiemomenten kunnen in de overeenkomst worden vastgelegd. Sancties Rondt de werknemer de opleiding niet succesvol af, dan kan de werkgever hier een sanctie aan verbinden, zoals het terugbetalen van (een deel van) de kosten. Dit wordt ook vaak toegepast als de werknemer korte tijd na de opleiding uit dienst gaat. De werkgever heeft dan immers nauwelijks profijt van zijn investering. Voorwaarde om een dergelijke sanctie uit te voeren, is wel dat deze vooraf schriftelijk is vastgelegd. Het Burgerlijk Wetboek kent geen regeling omtrent de terugbetaling van studiekosten. Uit vaste rechtspraak van de Hoge Raad volgt dat het arbeidsrecht zich niet zonder meer verzet tegen een studiekostenbeding. De P&O’er moet er wel voor zorgen dat het beding aan een aantal voorwaarden voldoet: 1. Studieovereenkomst moet duidelijk zijn. De terugbetalingsregeling moet helder en duidelijk zijn geformuleerd en aan de werknemer kenbaar zijn gemaakt, zodat de consequenties van het studiekostenbeding bekend zijn. Eventuele onduidelijkheden in het beding worden in het nadeel van de werkgever uitgelegd. Daarom moeten voor tweeërlei uitleg vatbare terminologieën als ‘uitdiensttreding’ en ‘bij ontslag door de werkgever’ worden vermeden. Door gebruik van deze begrippen geeft de werkgever onvoldoende duidelijkheid, waardoor hij geen beroep kan doen op de terugbetalingsregeling. 2. Rendement van opleiding moet weergegeven worden. In het beding moet vermeld staan gedurende welke periode de werkgever wordt geacht baat te hebben bij de opleiding. 3. Glijdende schaal in studieovereenkomst. De terugbetalingsverplichting van de werknemer moet evenredig verminderen tijdens de aangegeven periode dat de werkgever verwacht baat te hebben van de kennis en vaardigheden die de werknemer tijdens de opleiding heeft verworven. Overigens is het mogelijk dat een werkgever ondanks het ontbreken van een glijdende schaal onder bijzondere omstandigheden toch de studiekosten kan terugvorderen. De P&O’er kan denken aan de situatie dat de werkgever een groot deel van de studieschuld heeft kwijtgescholden maar nog geen profijt heeft gehad van de opleiding omdat een aantal cursusperioden nog niet verstreken waren. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

19 opleidings- en trainingsprogramma
kortetermijnopleiding langetermijnopleiding Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

20 kortetermijnopleiding
begeleiden tijdens introductie opheffen van “tekorten” van nieuwe medewerker basisopleiding Beide punten dienen in elkaar over te lopen. Daarbij speelt de directe mentor/coach een belangrijke rol. In feite omvat de kortetermijnopleiding de drie eerste fasen van het begeleidingsproces (introductiefase, scholingsfase en uitvoeringsfase). De basisopleiding die nodig is om een bepaalde functie te kunnen vervullen, is een voorbeeld van een kortetermijnopleiding Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

21 langetermijnopleiding
voortgezette opleiding promotieopleiding De voortgezette opleiding leidt ertoe dat de medewerker een functie beter gaat vervullen. Het doel van de voortgezette opleiding is een volledige, geheel zelfstandige taakuitoefening op een kwalitatief en kwantitatief juiste manier. Eerst zal gestreefd worden naar het volledig uitvoeren van elk onderdeel van de taak, volgens per onderdeel besproken werkmethoden en normen, onder leiding en met stimulering van de leidinggevende. Daarna zullen zelfstandig planning, uitvoering en controle van de totaaltaak en van elk onderdeel daarvan door de functionaris worden uitgevoerd. Niet iedereen zal dit laatste altijd goed kunnen realiseren. Iedereen moet echter wel de kans krijgen. Dit opleidingsdeel is met succes afgewerkt, indien regelmatig eigen, nieuwe positieve voorstellen aangedragen worden betreffende planning, uitvoering en controle van de taak en alles wat daarmee samenhangt. Bij een te lange tijdsduur van dit onderdeel is het aan te bevelen een horizontale verschuiving van een functie door te voeren, waardoor een nieuwe taak en nieuwe taakinhouden tot het interessegebied van de medewerker gaan behoren. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

22 promotiebeleid verbetering kunnen realiseren binnen het doelbereik van de medewerker en de organisatie Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

23 voor de medewerker verbeteren van financiële positie
ontwikkelen van capaciteiten optimale werksfeer Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

24 voor de organisatie verbetering personeelsopbouw
efficiënte inzet financiële middelen soepele doorstroming medewerkers optimale afstemming tussen leiding en gewenste bedrijfsfilosofie Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

25 promotielijn aankomend verkoopmedewerker verkoper
verkoopspecialist/eerste verkoper filiaal-/afdelingsmanager regiomanager Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

26 promotie als medewerker het zelf wil
opleidings-/trainingsprogramma met succes is afgewerkt medewerker er werkelijk klaar voor is Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

27 Persoonlijk ontwikkelplan
afspraak tussen jou en je werkgever over jouw persoonlijke ontwikkeling De leidinggevende moet uit hoofde van zijn functie de uitvoering van het opleidingsplan begeleiden. Dit kan hij doen door regelmatig de voortgang van het persoonlijk ontwikkelplan met het personeel te bespreken en te evalueren. Indien uit deze gesprekken blijkt dat het opleidings- en trainingsprogramma niet conform het plan geschiedt, dan zal het opleidingsplan bijgesteld moeten worden. Als uit een “POP” blijkt dat er sprake is van een promotieopleiding, dan is er geen sprake meer van begeleiding maar van coaching. Coaching wordt, naast opleiding en training, gezien als het belangrijkste HRM-instrument in de beginjaren van de 21e eeuw. Het is een goed instrument om resultaten te sturen. Coaching is alleen zinvol als de medewerker: beschikt over voldoende kennis en ambitie die voor de taakuitoefening nodig zijn, in de toekomst in aanmerking komt voor een leidinggevende functie. De aanwezige vertrouwensrelatie tussen de leidinggevende en de te coachen medewerker is een absolute randvoorwaarde voor succesvol coachen. De leidinggevende (coach) moet er zeker van zijn dat de betreffende medewerker in staat is de doelstellingen uit zijn “POP” te realiseren. Op leidinggevend niveau wordt steeds vaker, vanwege de vertrouwensrelatie, gebruikgemaakt van een “externe” coach. Dit omdat een onafhankelijke coach zonder organisatiebelang vertrouwelijk met gegevens omgaat. Verder zal deze persoon uit zichzelf meedenken en meewerken. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

28 pop jij zorgt voor het eigen leerproces
de werkgever faciliteert met tijd en geld om een POP op te stellen moet je grondig nadenken over jezelf en je toekomst Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

29 voordelen POP versus TOP
maatwerk individu persoonlijke aansprakelijkheid nut wanneer individuele bijdragen het verschil maken maatwerk team biedt tegenwicht aan individualiseringstendens stimuleert samenwerken Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

30 Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6
nadelen POP versus TOP POP TOP risico van stimuleren eigenbelang risico om synergie tussen collega's uit het oog te verliezen vertaling van de team-afspraken tot individueel niveau blijft nodig niet bruikbaar voor teams met een snel wisselende samenstelling Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

31 coachen een individuele adviesmethode, die als doel heeft de medewerker zo te begeleiden dat hij zijn capaciteiten beter en doelgerichter gebruikt coachen van medewerkers is vooral gericht op hun persoonlijke ontwikkeling men spreekt ook wel van ontwikkelings-gericht coachen of performance coaching Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6

32 valkuilen keuze opleidingsinstituut keuze cursus keuze deelnemers
Valkuilen opleidingsbeleid Werknemers opleiden heeft vaak positieve gevolgen voor de productiviteit, de prestaties en de bedrijfswinst. Willekeurige werknemers naar een willekeurige opleiding sturen, kan echter ook negatieve gevolgen hebben. Een overzicht van mogelijke valkuilen. Keuze opleidingsinstituut Het aanbod aan opleidingsinstituten is groot. Bij de keuze van en samenwerking met deze opleidingsinstituten, doet de P&O’er er goed aan: overzicht te behouden door met een beperkt aantal aanbieders in zee te gaan; regelmatig te kijken of er betere en goedkopere alternatieven zijn; referenties en ervaring van het opleidingsinstituut na te gaan; als er een keurmerk gehanteerd wordt, na te vragen wat dit precies inhoudt. Meer informatie over het kiezen van een opleidingsinstituut Keuze cursus Ook het cursusaanbod is zeer uitgebreid. Een onderbouwde keuze voor een bepaalde cursus, strekt zeker tot aanbeveling. Daarbij is het raadzaam om: bij een cursus op maat te controleren of er niet sprake is van een nauwelijks aangepaste standaardcursus; er niet automatisch vanuit te gaan dat functiebenamingen in de cursusbeschrijving overeenstemmen met benamingen in het bedrijf; niet zonder meer aan te nemen dat een cursus die voor een ander be¬drijf goed werkt, ook voor de eigen onderneming geschikt is. Keuze deelnemers Een andere valkuil waar de P&O’er in kan lopen, is het aanwijzen van de meest geschikte kandidaten voor een cursus. Niet elke werknemer gaat immers beter werken door het volgen van een bepaalde cursus. Het inventariseren van de behoefte van zowel werknemer als werkgever is essentieel voor een succesvol opleidingsbeleid. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.6