CASE VDAB: Als een vonkje vuurwerk wordt …

Presentatie over: "CASE VDAB: Als een vonkje vuurwerk wordt …"— Transcript van de presentatie:

1 CASE VDAB: Als een vonkje vuurwerk wordt …
OMGAAN MET AGRESSIE CASE VDAB: Als een vonkje vuurwerk wordt …

2 Wat we in dit filmpje zien is een puur geval van instrumentale agressie. Bij VDAB vooral frustratieagressie of agressie ten gevolge van alcohol/drugs problematiek.

3 IEDEREEN HEEFT ZIJN GRENS
Conflicten, agressie en vandalisme lijken in onze samenleving alsmaar toe te nemen. Zo zien we ook vaker dat er agressie en geweld op het werk voorkomt. In het nieuws horen we dan dat er buschauffeurs en treinconducteurs worden aangevallen, maar scheldende en roepende mensen aan de telefoon of op de werkvloer komen eveneens meer voor. In een poging om de toenemende agressie te verklaren, komt men in wetenschappelijke kringen uit op de veranderde waarden en normen in de samenleving. Sinds de jaren ’70 groeien we op in een sterk verzorgende en beschermende omgeving. Tegelijk is de individualisering toegenomen en wordt assertiviteit hoog ingeschat. Als je in deze omstandigheden opgroeit, leer je dat de maatschappij je in staat stelt je doelen te bereiken, als je maar opkomt voor jezelf. Deze verwachting kan een rol spelen in situaties waarin bijvoorbeeld een klant niet krijgt wat hij graag wou. Het gebrek aan ervaring met slecht nieuws en een gevoel van onrechtvaardigheid kunnen dus extra verzet oproepen. Als de nadruk ligt op assertiviteit, raken waarden als “luisteren naar anderen” en “met elkaar rekening houden” in de verdrukking. Soms slaat die assertiviteit dan om in lastig en agressief gedrag. Naast de veranderende waarden en normen heeft de toegenomen agressie ook te maken met de steeds complexere dienstverlening. Enerzijds hebben bedrijven en organisaties hun dienstenpakket aanzienlijk verbreed en de snelheid van hun dienstverlening verhoogd. Anderzijds worden aan de klant extra eisen gesteld om deze snelle en brede service ook werkelijk te kunnen verlenen. Hij moet zijn vraag helder kunnen formuleren en vervolgens het juiste loket kiezen. Als een klant, om welke reden dan ook, niet in staat is om de juiste keuze te maken, zal hij van het kastje naar het muurtje worden gestuurd. Zo zullen de frustraties zich opstapelen, en een klein vonkje – zoals iets langer moeten wachten dan normaal – is dan al voldoende voor onvoorspelbaar vuurwerk. Ook binnen de VDAB, met enkele extreme voorvallen in Antwerpen in de zomer van 2009 (Provinciestraat, Rooseveltplaats en Keyserlei), merken we dat de samenleving steeds assertiever en agressiever wordt. Specifiek voor de VDAB kan deze situatie ook wel verklaard worden door de economische crisis, een stijging van de werkloosheid, de langere wachttijden voor opleidingen en een verruiming van onze doelgroep. Deze verklaringen mogen echter geen uitvluchten zijn. Binnen de VDAB is men reeds een klein decennium bezig met het fenomeen agressie. Zo bestaan er opleidingen, een agressieprotocol en zelfs een online webleercursus. Uit de risicoanalyses gemaakt na de voorvallen in Antwerpen, werd het duidelijk dat er een beleidsraamwerk ontbrak waardoor we vanuit een betere visie deze problematiek kunnen aanpakken. Dit was noodzakelijk want agressief klantengedrag heeft niet alleen gevolgen voor het personeelslid maar ook voor het imago van de VDAB. Denk maar aan de negatieve reclame, beeldvorming en snel genomen ad-hoc-oplossingen waar De Lijn en Kind & Gezin telkenmale mee worden geconfronteerd. Aangezien het de taak van de VDAB is om op een doordachte manier om te gaan met de negatieve uitwassen die brede maatschappelijke evoluties met zich meebrengen, werd op 18 december 2009 het beleid rond Agressie & Veiligheid goedgekeurd door het Directieforum. In dit beleidsraamwerk werd een kader (missie, visie, strategie en planningsproces) geschetst waarin we niet kiezen voor extremen (verregaande veiligheidsmaatregelen versus gedoogbeleid) maar op zoek gaan naar de gulden middenweg. IEDEREEN HEEFT ZIJN GRENS

4 DE VDAB VEILIGHEIDSKETEN
DE VDAB VEILIGHEIDSKETEN

5 PROACTIE (focus gebouw)
Proactie is het wegnemen van structurele oorzaken van onveiligheid en het voorkomen van het ontstaan daarvan Vooral het werk van facility en IDPB (of Interne Dienst Preventie&Bescherming). Opmaak van infrastructuurplannen hier rekening mee te houden. IDPB maakt jaarlijks een risico-analyse van elk gebouw (agressie staat hier in opgenomen). Dient nog te verbeteren. PROACTIE (focus gebouw)

6 PREVENTIE (focus mens)
Preventie omvat de zorg voor het voorkomen van directe oorzaken van onveiligheid en het zoveel mogelijk beperken van gevolgen van inbreuken op die veiligheid indien die zouden optreden.” Vooral de taak van Spoor21 die verscheidene opleidingen aanbieden waaronder omgaan met agressie. Som van competenties wat men bij oudere consulenten ervaring noemt. PREVENTIE (focus mens)

7 Dit is het uit testen van bestaande veiligheidsplannen en procedures. Men kan dit best vergelijken met een brandoefening. Je test op iets waarvan je hoopt dat het niet zal voorvallen. Dit is mijn taak en taak meldpunten: lerend netwerk. VOORBEREIDING

8 Repressie is het daadwerkelijk bestrijden van onveiligheid na het incident en het verlenen van onmiddellijke hulp aan het slachtoffer. Taak juridische dienst, maar vooral van je collega’s en leidinggevenden om je aan te moedigen het meldingsformulier in te vullen e.d. Eventueel klacht in te dienen bij de politie, Verzekeringsproces onder de loep nemen e.d. REPRESSIE

9 Nazorg is alle zorg om zo snel mogelijk terug te keren naar de normale verhoudingen. Dit betekent de opvang van betrokkenen en het personeel na een incident en de rapportage en evaluatie van de incidenten. Taak van je collega’s en leidinggevenden. Daarnaast werken we samen met Arista en Pobos NAZORG (collega’s)

10 MONITOREN: slechts 80!? +/- 80 gevallen van agressie
+/- 80 gevallen van agressie fysieke contacten begeleidingstrajecten bemiddelingstrajecten Topje van de ijsberg! Verplicht om aantal gevallen van agressie bij te houden. Vb. Antwerpen. Houden systematisch gevallen nu bij en procedure ontwikkeld. Momenteel op drie maanden tijd 16 gevallen van agressie MONITOREN: slechts 80!?

11 MONITOREN: It’s all about money
Kwantificeerbare kosten Loonverlies Absenteïsme (2012: 497 dagen) Arbeidsongeval/nazorg Vervangingskost Communicatie Schade Preventie-kost Niet-kwantificeerbare kosten Kost van kwaliteitsverlies Kost van slechte sfeer Kost verloop personeel Schade imago Kosten van een arbeidsongeval Kwantificeerbare kosten van een arbeidsongeval Loonkosten Dit zijn de meest zichtbare kosten van een arbeidsongeval. Het loon dat moet worden uitbetaald aan iemand die zijn arbeid niet kan verder zetten. In deze case is gerekend met de 497 dagen werkverlet. Dit is misschien een uitzonderlijk hoog cijfer maar in vele gevallen komt het echter niet tot een echt ongeval maar blijft het bij verbale agressie, dreigementen of pesterijen. Deze psychische belasting kan leiden tot een overbelasting van de werknemer of een stress-trauma waarmee hij naar zijn huisarts gaat die in vele gevallen een rustpauze zal voorschrijven. Dit verzuim zal niet steeds rechtstreeks gelinkt worden aan de agressie waardoor het niet in de analysecijfers opduikt. Absenteïsme uit zich op alle niveaus en in alle ondernemingen, de kost van absenteïsme voor de werkgever is zeer hoog omdat zij voor (een groot deel van) de kosten van de afwezigheden moeten opdraaien. De kost van absenteïsme van de werknemer bestaat uit directe en indirecte kosten. De directe kosten bedragen ongeveer 8.6 % van het totale brutoloon van de werknemer, de indirecte kosten daarentegen zijn 2.5 tot 4 maal hoger dan de directe kosten nl de kosten van vervanging, administratie, reorganisatie,… Kosten van het arbeidsongeval/verzorgingskost/nazorg Op het moment dat iemand een arbeidsongeval overkomt zijn het de naaste collega’s die de eerste hulp toedienen. Slachtoffers van fysiek geweld kunnen verwond geraken en worden meestal door een collega de eerste hulp toegediend alvorens ze naar een dokter of ziekenhuis worden overgebracht. Met deze verzorging wordt toch snel een uur verloren. Indien het slachtoffer dient getransporteerd te worden naar gespecialiseerde hulpverleners dienen ook de kosten van een taxi of een ziekenwagen in rekening te worden gebracht. In de meeste gevallen van agressie in deze sector van dienstverlening gaat het hopelijk niet om het verzorgen van letsels maar gaat het vaak over “er zijn” om te praten of gespecialiseerde hulp in te roepen. Voor de eerste opvang van een slachtoffer praat men makkelijk over enkele manuren van een overste of enkele collega’s die hiervoor inspringen. In alle gevallen dient zeker ook de nazorg in rekening gebracht te worden. Bij zwaardere gevallen van agressie hebben slachtoffers nood aan psychologische begeleiding om hun werk weer volledig en kwalitatief te kunnen uitvoeren. We ramen de kosten voor eerste opvang en eventuele verzorging op 80 u per jaar. De nazorg kosten zitten vervat in de begeleiding door de interne en externe preventiedienst: Interne preventiedienst: 10 % van de loonkost van een preventieadviseur Externe preventiedienst: 162 u aan 91 € = € Kosten van vervanger De loonkosten van de vervangers van de vaste personeelsleden is een gekende kost of kan in ieder geval makkelijk becijferd worden. In principe dient een uitzendkracht evenveel betaald te worden als iemand in vaste dienst die hetzelfde werk verricht. Dikwijls is het echter zeer moeilijk om iemand te vinden die het volledige takenpakket kan overnemen en neemt men genoegen met iemand die de voornaamste routinetaken kan voor zijn rekening nemen. In dit geval werd rekening gehouden met 80 % van de gemiddelde loonkost. Daarnaast moet er ook gekeken worden naar de opleiding van deze mensen – de “on-the-job-training”, waar de collega’s meestal tijd in steken of eventueel de cursussen die zij dienen te volgen. Voor deze kosten wordt een estimatie gemaakt van 10 dagen gemiddelde loonkost. Kosten analyse van het arbeidsongeval De wet verplicht ongevallen en incidenten op het werk grondig te analyseren. Deze analyse verloopt meestal via de opstelling van een feitenboom, onder leiding van de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk en een betrokken groep van werknemers van de organisatie. Met behulp van deze risicoanalyse worden de potentiële risico’s opgespoord, daarna kan men preventiemaatregelen vastleggen die inwerken op de verschillende eindpunten van de feitenboom. Het actieplan dat hiermee samen hangt besteedt vooral aandacht aan de meest voorkomende ongevallen, zij die leiden tot werkverzuim. Het comité voor preventie en bescherming op het werk evalueert maandelijks de resultaten van het actieplan. Dit is een voorkomingsbeleid, het is een win-situatie waar de werknemer wordt beschermd tegen ongevallen, deze actie levert de organisatie een financiële besparing op. Deze kost zit gedeeltelijk vervat in de werking van de interne en externe preventie dienst (zie 4.1.2). Daarnaast rekenen we een percentage van de comité werking in rekening: 20 comités, met een gemiddelde samenstelling van 15 deelnemers, die 4 maal per jaar vergaderen en hier 5 % van hun tijd aan besteden: 20 x 15 x 4 x 15 % = 180 werkdagen. Kosten van een hogere verzekeringspremie De organisatie moet in eerste instantie alles doen om ongevallen te voorkomen, zeker deze die zijn vastgesteld in de reglementaire en contractuele bepalingen betreffende bescherming, veiligheid en gezondheid van de werkplaatsen. Indien de verzekeringsnemer weigert de voorschriften te volgen, en een situatie creëert die als gebrekkig wordt beschouwd, nl indien de organisatie de veiligheid niet nakomt, kan hem een verhoging van de premie van 15% worden aangerekend. Communicatiekosten Hieronder vallen kosten voor het opmaken van bv. Informatiefolders: uitwerken concept en layout: reken 6u X 4 medewerkers = 24 u uitwerking door grafische dienst: 8 medewerkers uren administratie en verdeling: 32 medewerkers uren Totaal medewerkersuren: 64 medewerkersuren  of 8 dagen aan een gemiddelde loonkost komt neer op een totaal van 1.933€. Info en onderrichtingen op het intranet: Schatting: 80 u per jaar of 2.416€ aan een gemiddelde loonkost. Info en bespreking van het thema agressie op diverse teamvergaderingen: Schatting: 200 u per jaar of 6.040€ aan een gemiddelde loonkost. Coordinatie: Er is een stafmedewerker aangeduid bij de centrale diensten, die 20 % van zijn werktijd besteedt aan deze problematiek. Dit komt overeen met 9.923€ aan een gemiddelde loonkost. Kosten van schade aan uitrusting/materiële schade Deze schade kan allerlei vormen aannemen : van weggooien van dossiers tot vernietigen van kantoorgerei in extreme gevallen. Concrete cijfers zijn hiervoor niet beschikbaar maar dit soort schade blijft meestal beperkt. Kosten van preventie (intern en extern), Preventie wordt voorzien in alle stadia van de activiteiten van een organisatie om de professionele risico’s te verminderen. Preventie laat toe om de gezondheid van de medewerkers te bewaren en hun welzijn te verbeteren. Elke organisatie moet beschikken over een interne dienst voor preventie en bescherming op het werk, in deze dienst moet een preventieadviseur werkzaam zijn. Wanneer de interne dienst niet alle opdrachten kan uitvoeren , moet de werkgever beroep doen op een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk. Investeren in preventie en welzijn op het werk komt een organisatie ten goede, al is een kosten-batenanalyse moeilijk wanneer men spreekt over de effecten van preventie. Het kwantificeren van de baten of schadekosten die kunnen voorkomen worden door preventieve maatregelen zijn een moeilijk onderdeel van de kosten-batenanalyse. Met een correct preventiebeleid kan men wel grip krijgen op de bedrijfseigen risico’s en gerelateerde kosten. Investeren in preventie en welzijn op het werk komen de organisatie ten goede: preventie vermijdt ongevallen preventie heeft een positieve invloed op werksfeer en klantenrelaties investeren in preventie leidt tot besparingen (ongevallen, ziekteverzuim,..) positief bedrijfsimago Niet kwantificeerbare kosten van een arbeidsongeval Kosten van kwaliteitsverlies De kosten van kwaliteitsverlies zijn zeer moeilijk becijferbaar maar ook erg manifest aanwezig. Mensen die op hun werk in contact kwamen met agressie kunnen dat niet zomaar van zich afzetten. Ze hebben nood om hierover met collega’s te praten, wat voor beide tijdsverlies met zich meebrengt, dus minder tijd om hun werk te doen. Het voorval blijft lang in het achterhoofd hangen waardoor de mensen afgeleid zijn. Bij volgende contacten met klanten gaan ze misschien oppervlakkiger te werk om snel weer alleen te zijn waardoor de kwaliteit van de dienstverlening afneemt. Kosten van slechte sfeer op het werk, slecht imago Ook deze kosten zijn niet te becijferen maar evenmin te onderschatten. Het contact met agressie speelt niet alleen in de hoofden van de mensen die ermee in contact komen maar ook in de hoofden van de collega’s. Het drukt de sfeer en beïnvloed ongewild de kwaliteit van het werk en mogelijk ook het imago van het bedrijf. Kosten van verloop personeel Het verloop van personeel binnen een organisatie betekent een onderschatte en ondergewaardeerde kost, deze wordt namelijk niet ingebracht als actuele kost, ze wordt niet gerapporteerd en dus ook niet berekend. De kost varieert tussen de 40% en 200% van het bruto salaris van de vertrekkende medewerker. Wat zijn de kosten van personeelsverloop: 1. vervangingskosten: * kosten van exitgesprekken, administratieve kosten, juridische en outplacement kosten *advertentiekosten, vergoedingen,administratieve kosten rond werving en selectie van nieuwe medewerkers, managementtijd 2.Kosten van opleiding van nieuwe medewerkers: *kost van inwerkprogramma, opleiding, managementtijd 3.Kost van effect van personeelsverloop: *productiviteitsvelies, verlies van klanten, imagoschade, verloren contacten *demotivatie van collega’s, extra last op het team Voorbeeld: Emotionele werkbelasting heeft een sterke invloed op een organisatie. Bij langdurige verzuimers (21 dagen of meer), werden volgende onderliggende factoren vastgesteld: intimidatie door anderen (33%), een emotioneel zware job (39%), een stressvol privéleven (40%)en een fysiek zware job (59%). Naarmate het aantal verzuimdagen toeneemt, stijgt de intentie om ontslag te nemen wat leidt tot een hogere verloopintentie binnen de organisatie. Om even te vergelijken: bij werknemers die nooit afwezig zijn, bedraagt de verloopintentie op korte termijn slechts 5,56%; bij de werknemers met 21 of meer verzuimdagen bedraagt dit cijfer liefst 16,17%. MONITOREN: It’s all about money

12 Teambenadering inzake agressie naast traditionele opleiding Nazorg voor teams na zwaar geval van agressie; Opleiding voor teams als preventieve maatregel door CrimeControl Opleiding voor meldpunten en leidinggevenden ‘Agressiebeleid’ Traditionele opleiding 4 keer per jaar voor 12 personen Beter organiseren en opleiden van onze meldpunten Nood aan collega’s (die ze kennen) die hen door het VDAB aanbod helpen Doel: hopelijk snellere verwerking van het incident Aanbieden van duidelijk richtlijnen/communicatieplan Waarom dien je een melding te maken? Herkennen en melden. “wat te doen in 2013?”

13 UITDAGINGEN

14 STAATSHERVORMING

15 Arbeidsmarkt? Sociaal Weefsel
Arbeidsmarkt? Sociaal Weefsel

16

17 Een project rond tewerkstelling van risicojongeren zal niet renderen indien onvoldoende subsidies zijn vrijgemaakt, werkgevers weigeren mee te werken, de moraal aanwezig is dat dergelijke jongeren enkel problemen opleveren, economisch geen mogelijkheden zijn,…

18 De preventiepiramide zorgt voor het ordenen van maatregelen. Hoe hoger in de piramide, hoe specifieker de maatregelen. Hoe lager in de piramide, hoe meer aandacht voor de algemene leefkwaliteit. Een fundamenteel, positief georiënteerde maatregel gaat altijd vooraf aan een specifieke maatregel. Een preventiepiramide geeft de kans maatregelen af te wegen tegenover elkaar. Houden we met alles rekening of ontbreken noodzakelijke niveaus in ons preventieplan? De preventiepiramide laat toe een evenwichtige verhouding na te streven tussen positieve (maatregelen op niveau 1-2) en negatieve maatregelen (maatregelen op niveau 3-4), tussen op welzijnsgeörienteerde en probleemgeörienteerde maatregelen. De preventiepiramide hanteert een integrale aanpak waarin zowel negatieve als positieve maatregelen aan bod komen. Veelal focussen beleidsmedewerkers zich op specifieke maatregelen en vergeten positieve maatregelen. Niveau 0: Maatschappij: hebben wij niet in de hand maar is wel belangrijk voor heel het veiligheidsbeleid, Een preventiebeleid dient kansen te krijgen op vlak van subsidiering, economisch beleid, politiek beleid, medewerking van de burger, heersende moralen, … Maatregelen uit hogere niveau’s zullen niet renderen indien op dit niveau ernstige problemen aanwezig zijn. Niveau 1: Individueel en collectief welzijn. Goed HR beleid, gezonde financiën bedrijf e.d. Niveau 2: Algemene preventie: opleidingen omgaan met moeilijke klanten e.d., teamoverleg, coachend leidinggeven. Niveau 3: Specifieke preventie: vb. gebouwgebonden focus op agressie (camera’s, cultuur) Niveau 4: Probleemaanpak: Ingrijpen als het brandt fenomeen, registratie, aangifte e.d. en goed beleid begint met een goede leefkwaliteit, terwijl de hogere niveaus telkens in actie komen als de onderliggende gefaald hebben. Het uiteindelijke doel – iedere ingreep dient in functie te staan van de leefbaarheid – ligt dus in het onderste niveau,

19 VRAGEN?