Lezing Alliander 1 November 2011

Presentatie over: "Lezing Alliander 1 November 2011"— Transcript van de presentatie:

1 Lezing Alliander 1 November 2011
Mens, Aap & Crisis Lezing Alliander 1 November 2011

2 Kuddes I Het leven is niet altijd een pretje, voor mens noch aap
Mensen en apen zoeken soortgenoten op voor troost De mens is, net als de aap een gewoontedier Hij vindt zijn zekerheid in wat anderen doen In crisistijd is het zeker geen pretje, dus zoeken we soortgenoten En willen we dat alles weer gewoon wordt En doen we allemaal ongeveer hetzelfde Kortom: we zijn wel een beetje kuddedieren

3 Kuddes II Mensen zijn toch wel een bijzondere soort
Niet alleen in crisis vormen we kuddes We doen dat dat ook voor ons vertier Bijvoorbeeld als kunstproject Daar zou een aap nou nooit opkomen

4 Kuddes III Wat we wel weer gemeen hebben met apen:
Als we in crisis denken dat we de problemen kunnen oplossen(als de approach/avoidance balans naar approach uitslaat) dan gaan we er ook lekker tegenaan Het is te hopen dat Alliander voor sommige vormen hiervan gespaard mag blijven

5 Verhouding Mens-Aap

6 MENS & MAATSCHAPPIJ WAT IS CRISIS? CONCLUSIES

7 Verbetering vraagt veel tijd
TECHNOLOGY MEETS THE CAVE MAN Ons model bestaat nu zo’n jaar Van die jaren waren er voor Christus Al die tijd bouwden we aan onze beschaving Na jaar vonden enkele verbazende ontwikkelingen plaats We ontwikkelden de technische middelen om al het fossiele materiaal uit te putten dat de laatste 3 miljard jaar was opgebouwd We ontwikkelden de technische middelen om de gemiddelde leeftijd met ongeveer 50% te verhogen We ontwikkelden de technische middelen om haast elk type ramp effectief te bestrijden We ontwikkelden de technische middelen om op een ongehoorde schaal rampen teweeg te brengen Deze middelen werden vervolgens gebruikt door individuen met de wenswereld en reflexen van de holenmens Is er al een communicatieplan? Aaah, fuck off een recept voor crisis 7

8 De mens reist langs twee sporen
HvdSande RuG © 2011 JP van de Sande RuG De aap zit in de mens Voortplanting Kinderzorg Erbij horen Verkennen Status Agressie Communicatie Eten/Drinken Voorraad maken Territorium maken Jagen Bouwen Ruilen Lichaamsverzorging Uitrusten Migratie Spel De mens zit op de aap RELATIES EN OPVOEDING MANIEREN VAN SAMENLEVEN (bv. Organisatietypen of Stad vs platteland) IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE OORLOGVOERING, VESTINGBOUW TAAL, POËZIE, ROMANS ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN HANDEL, BANKWEZEN, ALLIANDER KLEDING, COSMETICA, BADEN VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN, VACANTIE SPELLETJES,SCHAKEN, GAMING, SPORT emoties concepten 8

9 Mens leeft in twee soorten samenleving
© 2011 JP van de Sande RuG De apenplaneet Niets dierlijks is ons vreemd Instincten en emoties Weinig impulscontrole Langzame ontwikkeling Samenleving: Gemeinschaft Behoefte aan erbij horen Groepsdoelen Plicht; Eer; Traditie Conservatief; Stabiliteit Religie; Magie Strong ties Specifieke reacties op crisis Sociale steun zoeken/geven Toename cohesie Strijd zoeken met vijand Mensen doen het werk De mensenwereld Ratio beïnvloedt gedrag Normen & Waarden Kosten-Baten analyse Snelle verandering Samenleving: Gesellschaft Behoefte aan vrijheid Individualistische doelen Vrijheid; Geld; Vernieuwing Progressief; Schijnverandering Ideologie; Techniek Weak ties Specifieke reacties op crisis Steun professional zoeken Toename isolement Zoeken rationele oplossing Apparaten doen het werk zijn worden

10 MENS & MAATSCHAPPIJ WAT IS CRISIS? CONCLUSIES

11 CRISIS Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken
Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid. Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis Dat betekent: op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf ziet ieder het wel aankomen) Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC) Grote problemen om betrouwbare info te krijgen Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolg: slechte besluitvorming, hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen. Crisis versterkt in-group out-group bias Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen groep stijgt, tussen groepen wordt het minder makkelijk Crisis is bedreiging voor leidinggevenden Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie

12 Hoe gaan apen met crisis om?

13 Wat bepaalt ernst crisis?
Hoe zit dat bij Alliander? De gevolgen van storing in uw netwerk zijn enorm Storing is onverwachter naarmate u betrouwbaarder bent U heeft gelukkig geen monopoliepositie (denk aan Robespierre!) U bent misschien heel goed georganiseerd voor ‘normaal’? (SNAFU) U bent misschien redelijk modulair en daarmee resilient? U heeft misschien een goede voorbereiding voor als er geen stroom meer is? (Voldoende aggregaten+brandstof, ouderwetse gereedschappen, papieren administratie, etc) De leiding heeft wellicht zoveel ervaring met crisis dat Groupthink ontbreekt? U kunt er tegen om in het gevonden spiegeltje te kijken? Ernst = De verwachte gevolgen in levens, goederen en geld. Maar ook in reputatie-, imago- en carrière-schade Het onverwachte (-) De duur van de crisis (-) De organisatiegraad van de eenheid in crisis (-) De modulariteit van de organisatie (+) BELANGRIJKE FACTOREN Snel adequaat handelen (Framing & Primacy effect) Groupthink (tijdsdruk, cohesie, gesloten leiderschapsstijl) Mate van ervaring bij hulpverleners & leiding Resilience (veerkracht) van organisatie

14 Ramp & crisis Een ramp is als er iets fysiek fout gaat
DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Het wordt een crisis als het er op of er onder is (maar dat is voor allerlei partijen verschillend) Crisis is zelden fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten In crisis merken we waar verantwoordelijkheid ligt Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld

15 P = VRM² De wet van Pleuris P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid
© 2006 JP van de Sande RuG P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

16 INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

17 PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

18 INDEXEN VOOR RELEVANTIE
© 2006 JP van de Sande RuG Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

19 INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?   Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie?   Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?   Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

20 HANDELEN IN ONZEKERE SITUATIES
Onzekerheid wekt een fysio/psychologische toestand op die arousal genoemd wordt, in feite een staat van verhoogde waakzaamheid. Die toestand is evolutionair gezien heel oud: ook reptielen en insecten kennen hem. Kenmerkende verschijnselen: Tunnelvisie (alleen letten op datgene waar men de onzekerheid vermoedt), Ongevoeligheid voor straf en pijn (dus wordt dat ook niet in overwegingen betrokken), Meer dan normaal beslissen op grond van gewoonten en emoties (dit is normaal al heel sterk) Wegens de onzekerheid en de voortdurende pogingen hem op te lossen door simpele, intuïtieve, redeneringen, blijft er weinig verwerkingscapaciteit over voor ingewikkelder, tegen-intuïtieve, redeneringen (dat heet: perifere in plaats van centrale informatieverwerking)

21 uit: STROOMLOOS 1994 © 2011 JP van de Sande RuG Bejaarden/verpleeghuis zonder noodstroomaggregaat 0-2 uur liften; geen maaltijdvoorziening, verlichting afhankelijk van tijdstip; pieperinstallatie in huis; elektrische apparatuur op kamers; extra personeel in dienst 2-8 uur zeker problemen met de maaltijdvoorziening, koeling mortuarium, warmwatervoorziening; noodverlichting stopt, met kaarsen werken geeft onveilige situaties;in winter geen verwarming; inde nacht minder kwetsbaar. 8-24 uur zie ook uur; ook problemen met de diepvries. > 24 uur situatie wordt onhoudbaar; in verpleeghuis evacuatie deel patiënten. Afhankelijk van transportcapaciteit logistieke problemen, materiaal en voeding. Bron: I. Steetskamp en A. van Wijk, “Stroomloos : kwetsbaarheid van de samenleving : gevolgen van verstoringen van de elektriciteitsvoorziening”, Den Haag : Rathenau Instituut, 1994.

22 MENS & MAATSCHAPPIJ WAT IS CRISIS? CONCLUSIES

23 Wat gebeurt in Crisis? Meeste gedrag is gewoontegedrag. Als situatie niet meer gewoon is: ONZEKERHEID en AROUSAL Mensen raken zelden tot nooit in paniek. Hun gedrag kan wel raar lijken, omdat de situatie raar is In crisis ontstaan spontaan projecten, die eigen dynamiek hebben (denk aan winter 1979) Deze werken vaak in massasituaties, ook weer met eigen dynamiek Het gaat nooit om de objectieve situatie, maar altijd om de waargenomen situatie Daarom bestaat grote behoefte aan nieuws, desnoods geïmproviseerd: Geruchten Daarom is crisiscommunicatie belangrijk

24 Crisiscommunicatie Heeft twee doelen:
Efficiënt verloop van crisis processen Geruststelling, image en andere attitudecomponenten Doel 1 richt zich meestal alleen tot de professionals. Bevolking wordt bij voorkeur als slachtoffers/vee behandeld Doel 2 lijkt vooral gericht op het behalen van positieve evaluatie achteraf (Pleurisvermijding) Er is tijdens crisis weinig neiging het waarom van de regels en richtlijnen in directe boodschappen uit te leggen Men acht het overbodig, ja zelfs gevaarlijk openheid te geven. Men claimt meer controle dan men heeft. Er is weinig neiging na te denken over sociale technologie, men concentreert zich liever op de techniek

25 Verstandige crisiscommunicatie
Oefen van te voren hoe u het gaat aanpakken Zorg dat U tijdens bereikbaar blijft Wees hulpvaardig naar media, zie ze als partner Toon duidelijk betrokkenheid bij benadeelden Zorg dat de communicatie gecoördineerd wordt WEES EERLIJK, (wat niet betekent dat u altijd alles moet zeggen) Reconstrueer z.s.m. wat gebeurde: doe audits Wees zeer communicatief Communiceer langs verschillende kanalen Streef naar zowel broad als narrow-casting

26 TRAINING/OEFENEN Door trainen en oefenen tracht men prestaties te verbeteren Die maakt in het gunstige geval dat men a. minder onzekerheid ervaart (en dus minder tunnelvisie en ongevoeligheid voor pijn en straf heeft)  b. gewoonten en emoties kan oefenen m.b.t. zaken die men normaal niet meemaakt en c. dat men de mensen waar men bij een inzet mee moet samenwerken beter en intenser leert kennen, waardoor de kameraadschap (cohesie, in het psychologees) stijgt. d. bovendien krijgt men, bij herkauwen en evalueren van het geoefende, een serie argumenten en redeneringen aangereikt die kunnen helpen bij het bedenken van ingewikkelder redeneringen tijdens de onzekere toestand. Kenmerkend voor training is dat het op de emotionele aspecten nauwelijks invloed lijkt te hebben, maar dat het redelijk goed werkt voor de rationele kant van optreden. (Zwakke punten in planning bijv) Wel is oefenen samen met andere diensten goed voor netwerk In het ongunstige geval (en dat is nogal vaak zo) geeft training een soort schijnzekerheid, die leidt tot overschatting van eigen kunnen en kracht. Training is armzalig surrogaat voor ervaring, al is de oefening nog zo realistisch, maar we hebben niets beters

27 En tenslotte De beste voorbereiding op crisis Is crisis
Laat dus elke week ergens de stroom uitvallen En als niets meer lijkt te helpen: nemen

28 Some references Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Bazerman and Watkins (2004). Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming, and How to Prevent Them Boston: Harvard Business School Press Deborah C. Glik (2007) Risk Communication for Public Health Emergencies Annual Review of Public Health, 28: 33-54 Geser Hans: Towards a Sociological Theory of the Mobile Phone. Br.Gov site on resilience, section communication paper by sociologist Wildawsky on our tendency to abolish all risk Paper on principles of crowd psychology