© Pearson Education Benelux, 2003

Presentatie over: "© Pearson Education Benelux, 2003"— Transcript van de presentatie:

1 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoofdstuk 7 Planning © Pearson Education Benelux, 2003 7-1

2 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: planning definiëren; uitleggen waarom managers plannen; beschrijven welke rol doelen in planning spelen; onderscheid maken tussen verschillende soorten plannen; uitleggen hoe doelen worden geformuleerd; de kenmerken van goed opgestelde doelen noemen; © Pearson Education Benelux, 2003 7-2

3 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: drie contingentiefactoren voor planning noemen; methoden voor het ontwikkelen van plannen beschrijven; verschillende meningen over planning uiteenzetten; beschrijven wat nodig is om effectief te plannen in een dynamische omgeving. © Pearson Education Benelux, 2003 7-3

4 © Pearson Education Benelux, 2003
Wat is planning? Planning Een proces waarin de bedrijfsdoelen worden geformuleerd, een algemene strategie voor het bereiken van die doelen wordt opgezet en een omvattende verzameling plannen wordt opgesteld om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren Informele planning – Niets wordt opgeschreven Doelstellingen worden niet of nauwelijks gedeeld Algemeen en zonder al te veel consistentie Formele planning – Opgeschreven Met vaststelling van specifieke doelstellingen Met specifieke actieprogramma’s voor het realiseren van die doelstellingen © Pearson Education Benelux, 2003 7-4

5 Waarom plannen managers?
Het doel van planning Planning is de belangrijkste managementfunctie en vormt de basis voor alle andere functies Door planning ontstaat een gecoördineerde inspanning Door planning wordt onzekerheid weggenomen Planning voorkomt overlapping en overbodige activiteiten Door planning worden de doelen en standaards voor de controlefunctie duidelijk © Pearson Education Benelux, 2003 7-5

6 Waarom plannen managers? (verv.)
Planning en prestaties Formele planning wordt vaak geassocieerd met: Hogere winsten Hogere rendementen De kwaliteit van het planningsproces en de juiste implementatie ervan dragen hoogstwaarschijnlijk meer bij aan betere prestaties dat de reikwijdte van de planning De externe omgeving kan de invloed van formele planning verminderen De relatie tussen planning en prestaties wordt beïnvloed door het tijdsbestek van de planning © Pearson Education Benelux, 2003 7-6

7 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoe plannen managers? De rol van doelen en plannen Doelen – Gewenste uitkomsten Geven richting aan alle beslissingen van de manager Vertegenwoordigen de criteria op basis waarvan de daadwerkelijke werkresultaten kunnen worden beoordeeld Plannen – Beschrijven hoe men de doelen tracht te verwezenlijken Soorten doelen Alle organisaties werken met meerdere doelstellingen Het succes van een organisatie kan niet worden beoordeeld met een enkele maatstaf Financiële doelen – Zijn gerelateerd aan financiële prestaties Strategische doelen – Zijn gerelateerd aan andere prestatieaspecten © Pearson Education Benelux, 2003 7-7

8 Figuur 7.1: Doelen van grote Amerikaanse bedrijven
© Pearson Education Benelux, 2003 7-8

9 Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.) Soorten doelen (verv.) Geformuleerde doelen – Een officiële versie van de doelen van een organisatie Werkelijke doelen – De doelen die een organisatie daadwerkelijk nastreeft © Pearson Education Benelux, 2003 7-9

10 Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.) Soorten doelen (verv.) Strategische plannen – Gelden voor de hele organisatie Vormen de basis voor de algemene organisatiedoelen Moeten de organisatie een bepaalde plaats in de omgeving geven Operationele plannen – Bevatten informatie over hoe de algemene doelen moeten worden gerealiseerd Gelden doorgaans voor korte tijdsperiodes © Pearson Education Benelux, 2003 7-10

11 © Pearson Education Benelux, 2003
Soorten plannen Frequentie van gebruik Eenmalig Permanent Reikwijdte Strategisch Operationeel Tijdsbestek Lange termijn Korte termijn Mate van specificiteit Richtinggevend Specifiek © Pearson Education Benelux, 2003 7-11

12 Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.) Soorten plannen (verv.) Langetermijnplannen – Tijdsbestek van meer dan drie jaar ‘Lange termijn’ wordt korter naarmate de omgeving voor organisaties onzekerder wordt Kortetermijnplannen – Gelden voor een jaar of korter Specifieke plannen – Duidelijk gedefinieerd, met weinig ruimte voor interpretatie Vereiste duidelijkheid en voorspelbaarheid zijn doorgaans niet aanwezig Richtinggevende plannen – Flexibele plannen die algemene richtlijnen bevatten Geven focus, zonder dat keuzemogelijkheden worden beperkt © Pearson Education Benelux, 2003 7-12

13 Figuur 7.3: Specifieke en richtinggevende plannen
© Pearson Education Benelux, 2003 7-13

14 Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.) Soorten plannen (verv.) Eenmalige plannen – Eenmaal te gebruiken plannen, speciaal bedoeld voor een unieke situatie Permanente plannen – Doorlopende plannen met richtlijnen voor herhaaldelijk uit te voeren activiteiten Bevatten beleid, procedures en richtlijnen © Pearson Education Benelux, 2003 7-14

15 Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren Doelstellingen formuleren: methoden Conventionele doelbepaling – Algemene doelen, door de top van de organisatie opgesteld De algemene doelen worden onderverdeeld in doelstellingen voor elk lager niveau van de organisatie De algemene doelen moeten specifieker worden gemaakt voor de lagere organisatieniveaus Dit netwerk van doelen resulteert in een middel-doel-keten De subdoelen beperken de eigen inbreng van lagere managers Aangenomen wordt dat het topmanagement weet wat het beste is voor de organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 7-15

16 De traditionele doelbepaling Setting
Doelen van de werknemer van het topmanagement afdelingsmanager divisiemanager “Verhoog de winstmarge, het maakt niet uit hoe” “We moeten de winst van deze divisie drastisch opschroeven” “We moeten de prestaties van het bedrijf verbeteren” “Hoeft niet goed, als het maar snel gaat” © Pearson Education Benelux, 2003 7-16

17 Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.) Doelstellingen formuleren: methoden (verv.) Management By Objectives (MBO) – Specifieke prestatiedoelstellingen worden door werknemers én managers vastgesteld De voortgang wordt periodiek gecontroleerd Beloning wordt toegekend op basis van deze voortgang MBO bestaat uit vier elementen: Specifieke doelstellingen Participatie in beslissingsproces Expliciet tijdsbestek Feedback over prestaties © Pearson Education Benelux, 2003 7-17

18 Figuur 7.5: Stappen in een MBO-proces
© Pearson Education Benelux, 2003 7-18

19 Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.) Doelstellingen formuleren: methoden (verv.) Management By Objectives (verv.) Verbetert prestaties van werknemer en de productiviteit van de organisatie MBO is afhankelijk van de steun van het topmanagement Nadelen van MBO Kan nutteloos zijn in roerige tijden Meer nadruk op persoonlijke doelen dan op organisatiedoelen Kan worden beschouwd als nutteloze exercitie in formulieren invullen © Pearson Education Benelux, 2003 7-19

20 Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.) Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen Opgesteld met de uitkomsten in het achterhoofd, en niet de activiteiten Meetbaar en kwantificeerbaar Duidelijke tijdsduur Uitdagend, maar haalbaar Staan op papier Verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijn © Pearson Education Benelux, 2003 7-20

21 Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.) Stappen bij het formuleren van doelstellingen 1. Bekijk het mission statement van het bedrijf 2. Kijk welke bronnen beschikbaar zijn 3. Stel de doelstellingen vast, alleen of met input van anderen. De doelstellingen moeten geënt zijn op het mission statement en de doelstellingen in andere organisatorische gebieden 4. Schrijf de doelstellingen op en deel ze uit aan alle betrokkenen 5. Beoordeel de resultaten om te kijken of de doelstellingen zijn gerealiseerd © Pearson Education Benelux, 2003 7-21

22 Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen Contingentiefactoren bij planning Het niveau in de organisatie Operationele planning kenmerkender voor de lagere organisatieniveaus Strategische planning kenmerkender voor de hogere organisatieniveaus © Pearson Education Benelux, 2003 7-22

23 Planning in de organisatiehiërarchie
Strategische planning Operationele Top- managers Middenkader Lagere managers © Pearson Education Benelux, 2003 7-23

24 Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.) Contingentiefactoren bij planning (verv.) Mate van onzekerheid in de omgeving Bij veel onzekerheid moeten de plannen specifiek maar aanpasbaar zijn Gebrek aan toekomstige verbintenis Verbintenisconcept – De plannen moeten een dusdanig tijdsbestek hebben, dat de verbintenis die oorspronkelijk in de planning is toegezegd ook daadwerkelijk kan worden waargemaakt. Hoe meer invloed de huidige plannen op de toekomst hebben, hoe langer het tijdsbestek voor de plannen moet zijn © Pearson Education Benelux, 2003 7-24

25 Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.) Methoden voor planning Traditionele, hiërarchische methode De planning wordt door het topmanagement gedaan Formele planningsafdeling – Een groep van planningsspecialisten die zich alleen met het uitschrijven van de diverse bedrijfsplannen bezighouden. Plannen sijpelen naar lagere niveaus Aangepast aan specifieke benodigdheden van elk niveau Effectief als het plan een werkbaar document is dat door organisatieleden als leidraard kan worden gebruikt © Pearson Education Benelux, 2003 7-25

26 Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.) Methoden voor planning (verv.) Participatiemethode Werknemers op elk niveau ontwikkelen plannen voor eigen benodigdheden Werknemers worden zich zo meer bewust van het belang van planning Plannen worden hierbij vaker voor het sturen en coördineren van werkactiviteiten gebruikt © Pearson Education Benelux, 2003 7-26

27 Actuele vraagstukken over planning
De tegenstanders 1. Planning kan tot rigiditeit leiden Het is niet slim om een vast traject te volgen als de omgeving dynamisch is 2. Men kan geen plannen ontwikkelen voor een dynamische omgeving De in een dynamische omgeving vereiste flexibiliteit kan niet aan een formeel plan worden gekoppeld 3. Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen Een strikte analyse kan een visie reduceren tot een soort van voorgeprogrammeerde routine © Pearson Education Benelux, 2003 7-27

28 Actuele vraagstukken over planning (verv.)
De tegenstanders (verv.) 4. Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van vandaag en niet op die van morgen De plannen zijn gericht op het benutten van bestaande zakelijke mogelijkheden Plannen vormen een obstakel voor managers die een markt willen creëren of herinrichten 5. Formele planning versterkt successen, en dit kan juist tot mislukking leiden Succes kan in een onzekere omgeving tot mislukking leiden © Pearson Education Benelux, 2003 7-28

29 Actuele vraagstukken over planning (verv.)
Effectief plannen in een dynamische omgeving Ontwikkel plannen die specifiek maar aanpasbaar zijn Onderken het feit dat planning een voortdurend proces is Sla een nieuwe richting in als de omstandigheden hierom vragen Blijf alert op veranderingen in de omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 7-29