Hoofdstuk 12 Human Resource Management

Presentatie over: "Hoofdstuk 12 Human Resource Management"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 12 Human Resource Management
© Pearson Education Benelux, 2003 12-1

2 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen:
het strategisch belang van Human Resource Management aangeven; het proces achter Human Resource Management beschrijven; het verschil tussen functiebeschrijvingen en functieprofielen aangeven; wervings- en afvloeiingmogelijkheden tegen elkaar afwegen; de meest effectieve selectie-instrumenten voor verschillende soorten functies benoemen; © Pearson Education Benelux, 2003 12-2

3 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen:
de verschillende categorieën van training benoemen; de verschillende methoden voor prestatiebeoordeling benoemen; weten welke onderdelen deel moeten uitmaken van het salarissysteem van een organisatie; actuele vraagstukken over Human Resource Management bespreken. © Pearson Education Benelux, 2003 12-3

4 Het belang van Human Resource Management
Alle managers moeten wel enkele HRM-activiteiten uitvoeren Sollicitatiegesprekken afnemen Nieuwe werknemers wegwijs maken Werkprestaties evalueren HRM-beleid en -praktijk hebben een positieve invloed op de prestaties High-performancebeleid Inzet voor het verbeteren van kennis en vaardigheden Motivatie verbeteren Getalenteerd personeel behouden Slecht functionerende werknemers overreden om op te stappen © Pearson Education Benelux, 2003 12-4

5 Figuur 12.1: Voorbeelden van high-performancebeleid
© Pearson Education Benelux, 2003 12-5

6 Het HRM-proces Het HRM-proces
Noodzakelijk voor het trekken van voldoende personeel en het op peil houden van de werkprestaties Het uitzoeken en selecteren van competente werknemers Het leveren van bijdetijdse kennis en vaardigheden Het behouden van competente en goed presterende werknemers Wordt beïnvloed door de externe omgeving Vakbonden – Vertegenwoordigen werknemers en behartigen hun belangen met behulp van collectieve arbeidsovereenkomsten HRM-beslissingen worden gereguleerd door de inhoud van deze CAO’s © Pearson Education Benelux, 2003 12-6

7 Het HRM-proces (verv.) Omgeving Salaris en extra’s Carrière-
ontwikkeling Prestatie- management Human resource planning Werving Afvloeiing Selectie Zoeken en selecten van competente werknemers Oriëntatie Training Aangepaste en competente werknemers met relevante kennis en vaardigheden Competente werknemers die de prestaties op de lange termijn hoog kunnen houden Omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 12-7

8 Het HRM-proces (verv.) Het HRM-Proces (verv.)
Uitbreiding van de invloed van overheidsmaatregelen om iedereen gelijke kansen te kunnen bieden Positieve discriminatie – Programma’s waarmee men de positie van minderheidsgroeperingen in de organisatie probeert te verbeteren Gaat discriminatie tegen Probeert de status van minderheidsgroepen te beschermen © Pearson Education Benelux, 2003 12-8

9 Figuur 12.3: Belangrijke wetten in Nederland met betrekking tot HRM
© Pearson Education Benelux, 2003 12-9

10 Human resource planning
Zorgt ervoor dat: organisaties op het juiste moment de juiste mensen op de juiste plek aan het werk hebben; werknemers hun toegewezen taken effectief en efficiënt kunnen uitvoeren. Beoordeling van de huidige situatie HR-analyse – Een analyse van de HR-status van de organisatie Geavanceerde databases met achtergrondinformatie over iedere werknemer © Pearson Education Benelux, 2003 12-10

11 Human resource planning (verv.)
Beoordeling van de huidige situatie (verv.) Functieanalyse – Een analyse waarin een functie en de voor de uitvoering van die functie vereiste handelingen beschreven zijn De bij de functieanalyse verkregen informatie wordt vastgelegd in: Functieprofiel – Een schriftelijk verslag van wat iemand in een functie moet doet, hoe dit gedaan moet worden en waarom dit gedaan moet worden Nadruk op inhoud van functie, de omgeving en functievoorwaarden Functiebeschrijving – Een overzicht van de minimale kwalificaties waarover een persoon moet beschikken om een functie succesvol te kunnen vervullen Nadruk op kennis, vaardigheden en instelling © Pearson Education Benelux, 2003 12-11

12 Procedures voor functieanalyse
Dagboeken van werknemers Beschrijving van kerntaken door experts Functie- analyse Directe observatie van de werknemer Gestructureerde vragenlijsten Werknemers tijdens het werk filmen in groepsverband interviewen afzonderlijk © Pearson Education Benelux, 2003 12-12

13 Human resource planning (verv.)
Het invullen van toekomstige HR-behoeften Bepaald door de doelen en strategieën van de organisatie De vraag naar personeel is gerelateerd aan de vraag naar de producten en diensten van de organisatie Een vergelijking van de huidige HR-mogelijkheden en toekomstige behoeften resulteert in: Een schatting van personeelstekorten, zowel in aantal als in typen functies Een vaststelling van die gebieden waarin de organisatie personeelstekorten kent © Pearson Education Benelux, 2003 12-13

14 Werving en afvloeiing Werving
Technieken voor het opsporen, identificeren en aantrekken van capabele sollicitanten. Het wervingsmiddel wordt bepaald door: De lokale arbeidsmarkt Het type of niveau van de functie De grootte van de organisatie Tips van werknemers resulteren vaak in de beste kandidaten De kandidaat is al door de werknemer gescreend De reputatie van de werknemer staat op het spel © Pearson Education Benelux, 2003 12-14

15 Figuur 12.4: Belangrijkste bronnen van potentiële functiekandidaten
© Pearson Education Benelux, 2003 12-15

16 Werving en afvloeiing (verv.)
Technieken voor het verkleinen van het personeelsbestand van een organisatie Wordt gebruikt om aan de eisen van een dynamische omgeving te voldoen Ontslag – Permanent onvrijwillig ontslag Tijdelijk ontslag – Tijdelijk onvrijwillig ontslag Natuurlijke afvloeiing – Als werknemers ontslag nemen en niet worden vervangen Overplaatsing – Horizontale of verticale overplaatsing van werknemers Kortere werkweken – Minder uren per week werken of parttime functies Vervroegde uittreding – Regelingen om werknemers eerder met pensioen te sturen Functiedeling – Meerdere werknemers delen een enkele functie © Pearson Education Benelux, 2003 12-16

17 Selectie Het selectieproces Wat is selectie?
Het doorlichten van kandidaten om ervoor te zorgen dat de juiste mensen voor de juiste functies worden gekozen Wat is selectie? Een oefening in het voorspellen van wie, eenmaal aangenomen, goed in zijn of haar functie zal presteren Succes wordt gedefinieerd aan de hand van de criteria die tijdens het beoordelen van werknemers zijn opgesteld Selectiebeslissingen kunnen goed of fout zijn Verwerpingsfouten – Het verwerpen van kandidaten die de functie goed zouden hebben vervuld Acceptatiefouten – Het aannemen van kandidaten die vervolgens slecht presteren © Pearson Education Benelux, 2003 12-17

18 Resultaten van selectiebeslissingen
Accepteren Verwerpen Selectiebeslissing Juiste beslissing Verwerpings- fout Latere werkprestaties Niet succesvol Succesvol Acceptatie- fout Juiste beslissing © Pearson Education Benelux, 2003 12-18

19 Selectie (verv.) Validiteit Betrouwbaarheid
Een aantoonbare relatie tussen een selectie-instrument en een bepaald criterium dat relevant is voor de functie-uitoefening De wet verbiedt het gebruik van testresultaten als selectiemiddel tenzij er aanwijzingen zijn dat een kandidaat met betere testscores, eenmaal aangenomen, beter presteert dan een kandidaat met lagere scores De organisatie moet aantonen dat het selectiemiddel valide is Betrouwbaarheid De mogelijkheid van een selectie-instrument om hetzelfde aspect op consistente wijze te meten Een selectiemiddel is niet effectief als het niet betrouwbaar is © Pearson Education Benelux, 2003 12-19

20 Selectie (verv.) Typen selectie-instrumenten
Elk selectie-instrument heeft sterke en zwakke punten Zie figuur 12.7 Schriftelijke tests – Meten intelligentie, geschiktheid en interesses Worden vaak aangevochten Assessments – Meten werk in de praktijk Vaardigheidstests – Een testopzet van een bepaalde functie Kandidaten voeren bepaalde kerntaken uit Assessment centers – Worden ingeschakeld om de leidinggevende capaciteiten van een kandidaat te meten, door problemen uit de praktijk te simuleren © Pearson Education Benelux, 2003 12-20

21 Tips voor het afnemen van sollicitatiegesprekken
1. Spreek enkele vaste vragen voor alle sollicitanten af 2. Zorg ervoor dat er voldoende informatie beschikbaar is over de functie waarnaar de kandidaat solliciteert 3. Zorg ervoor dat je van tevoren zo min mogelijk weet over de achtergrond, ervaring, interesses, testscores of andere eigenschappen van de sollicitant 4. Stel vragen dusdanig, dat de sollicitant uitvoerig verslag moet doen van zijn of haar gedrag in eerdere functies 5. Gebruik een gestandaardiseerd evaluatieformulier 6. Maak aantekeningen tijdens het sollicitatiegesprek 7. Vermijd korte sollicitatiegesprekken – deze kunnen leiden tot voorbarige beslissingen. © Pearson Education Benelux, 2003 12-21

22 Figuur 12.10: De waarde van selectie-instrumenten
© Pearson Education Benelux, 2003 12-22

23 Selectie (verv.) Realistic Job Preview (RJP)
Geeft zowel positieve als negatieve informatie over de functie en de organisatie Bedoeld om de problemen te voorkomen die ontstaan als de kandidaat te rooskleurige informatie heeft gekregen De ‘verkeerde’ kandidaat zal zich minder snel uit het selectieproces terugtrekken Nieuwe werknemers zullen het werk vinden tegenvallen en vertrekken De teleurstelling van nieuwe werknemers zal tot minder inzet leiden Zorgt voor meer realistische verwachtingen Resulteert in meer tevredenheid in het werk en een lager personeelsverloop © Pearson Education Benelux, 2003 12-23

24 Oriëntatie Oriëntatie op de afdeling Oriëntatie in de organisatie
Maakt de nieuwe werknemer bekend met de doelen van de afdeling Verheldert hoe de functie aan de algemene doelen van de afdeling bijdraagt Werknemer ontmoet directe collega’s Oriëntatie in de organisatie Maakt nieuwe werknemers bekend met de doelen, geschiedenis, procedures en regels van de organisatie Succesvolle oriëntatie Kan formeel of informeel zijn Nieuwe werknemers voelen zich op hun gemak, en de kans op slechte prestaties en vroegtijdig vertrek wordt kleiner © Pearson Education Benelux, 2003 12-24

25 Opleiding van het personeel
Categorieën vaardigheden Bij verandering van het functieprofiel moeten ook de vaardigheden van de werknemers worden bijgewerkt Technische vaardigheden – Elementaire en taakspecifieke vaardigheden Persoonlijke vaardigheden – De vaardigheid om effectief met anderen samen te werken Luistervaardigheden Communicatieve vaardigheden Conflictbeheersing Probleemoplossende vaardigheden – Handig voor niet-routineuze taken Logica, beredenering en probleemontleding Inzien van oorzaak en gevolg; alternatieven ontwikkelen Alternatieven analyseren en oplossingen kiezen © Pearson Education Benelux, 2003 12-25

26 Trainingsmethoden Voorbeelden van training op het werk
Functieroulatie – Door horizontale overplaatsing krijgen werknemers de kans verschillende functies te ervaren Werken onder begeleiding – Werken met een oude rot in het vak, coach of mentor. Deze coach zorgt bij opdrachten voor ondersteuning en begeleiding Voorbeelden van training elders Lezingen – Over specifieke technische, intermenselijke of probleemoplossende vaardigheden Films en video’s – Het gebruiken van media om technische vaardigheden uit te leggen die niet eenvoudig op een andere manier zijn te verduidelijken Simulatieoefeningen – Het aanleren van een taak door de taak daadwerkelijk uit te voeren (of te simuleren) Droogzwemmen – Oefenen met apparatuur die men uiteindelijk moet gaan gebruiken, maar dan in een gesimuleerde werkomgeving © Pearson Education Benelux, 2003 12-26

27 Performance management
Het opstellen van prestatienormen en het beoordelen van prestaties om betere HR-beslissingen te kunnen nemen en om documentatie te kunnen opstellen die deze beslissingen moet onderbouwen Methoden voor prestatiebeoordeling Elke methode kent voor- en nadelen Zie figuur 12.12 Schriftelijk verslag – Een schriftelijk verslag van de sterke en zwakke punten van de werknemer Beschrijft het potentieel van de werknemer en bevat tips voor prestatieverbetering Kritieke incidenten – Een techniek waarbij de manager de nadruk legt op de kritieke gedragingen die het verschil tussen effectieve en ineffectieve werkprestaties maken © Pearson Education Benelux, 2003 12-27

28 Performance management (verv.)
Methoden voor prestatiebeoordeling (verv.) Beoordelingsformulier – Een techniek waarbij een werknemer bij elk prestatie-item een bepaald cijfer krijgt toebedeeld Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) – Een combinatie van kritieke incidenten en het beoordelingsformulier Vergelijkingen – Vergelijkingen van de prestaties van een werknemer met die van andere werknemers Een relatief, en niet absoluut, meetmiddel Groepsvergelijking Individuele vergelijking Parenvergelijking – Iedere werknemer wordt vergeleken met iedere andere werknemer in de vergelijkingsgroep © Pearson Education Benelux, 2003 12-28

29 Performance management (verv.)
Methoden voor prestatiebeoordeling (verv.) Doelen – De werknemer wordt beoordeeld aan de hand van de manier waarop hij of zij bepaalde doelstellingen heeft verwezenlijkt Management By Objectives (MBO) – Een methode die bij voorkeur wordt gebruikt voor de beoordeling van managers en ander hoger personeel 360°-feedback – Gebruikt feedback van supervisors, ondergeschikten en collega’s © Pearson Education Benelux, 2003 12-29

30 De honorering Het doel van salarissystemen
Het aantrekken en behouden van competente en getalenteerde werknemers Het verbeteren van de strategische prestaties van de organisatie Het aanpassen van de organisatie aan de veranderende aard van werk en de werkomgeving Beloning op basis van vaardigheden Het belonen van werknemers voor hun vaardigheden en talenten Het functieniveau speelt een kleine rol bij het bepalen van de salarisschaal Goed geschikt voor de veranderende aard van werk Trends in beloning Salarissystemen worden flexibeler Het aantal loonschalen gaat achteruit © Pearson Education Benelux, 2003 12-30

31 Factoren die honorering en extra’s beïnvloeden
De houding en prestaties van de werknemer De winst van de organisatie Grootte van organisatie Het soort werk Niveau van honorering en extra’s Het type organisatie Geografische locatie Management- filosofie Verloop van arbeid en kapitaal CAO’s © Pearson Education Benelux, 2003 12-31

32 Carrièreopbouw Carrière
De reeks functies die iemand tijdens zijn of haar leven bekleedt Hoe het vroeger was Werknemers werkten hun hele leven bij een enkele werkgever Carrièreontwikkeling was een manier om kundig personeel te trekken Met onzekerheid kwamen organisatorische veranderingen die de principes van traditionele carrièreopbouw ondermijnden © Pearson Education Benelux, 2003 12-32

33 Carrièreopbouw (verv.)
Carrières vandaag Grenzeloze carrière – Het individu, en niet de organisatie, is verantwoordelijk voor de carrière De werknemer bepaalt de eigen ontwikkeling, de loyaliteit aan de organisatie en de eigen marktwaarde De gekozen carrière vormt idealiter de best mogelijke mix van eigen wensen, eigen mogelijkheden en eigen marktwaarde © Pearson Education Benelux, 2003 12-33

34 Figuur 12.15: Enkele suggesties voor een succesvolle managementcarrière
© Pearson Education Benelux, 2003 12-34

35 Actuele vraagstukken over HRM
Omgaan met diversiteit onder het personeel Werving – Het wervingsnetwerk moet worden uitgebreid Gebruik onconventionele wervingsbronnen Een breder perspectief moet tot een groter aanbod van kandidaten leiden Selectie – Het proces moet niet discriminerend zijn Moet afgestemd zijn op de benodigdheden van veel verschillende kandidaten Oriëntatie en training – De overgang is voor sommige groepen uitdagender dan voor andere Workshops voor het kweken van meer bewustzijn © Pearson Education Benelux, 2003 12-35

36 Actuele vraagstukken over HRM (verv.)
Seksuele intimidatie Een ongewenste daad van seksuele aard die van invloed kan zijn op iemands werk De intimidatie creëert een onplezierige werkomgeving en ondermijnt iemands mogelijkheden om zijn of haar werk goed te doen Onwettig gedrag omvat onder andere: Verbale of fysieke handelingen die een intimiderende en vijandige omgeving creëren; iemands werk nadelig beïnvloeden; iemands carrièremogelijkheden nadelig beïnvloeden. © Pearson Education Benelux, 2003 12-36

37 Actuele vraagstukken over HRM (verv.)
Evenwicht tussen werk en privé Weknemers nemen hun privé-leven en familieomstandigheden altijd mee naar hun werk Managers kunnen niet aan elk aspect van iemands privé-leven aandacht schenken Gezinsvriendelijke extra’s – Extra’s die tegemoet komen aan de behoefte van werknemers om hun werk- en privé-situatie met elkaar in evenwicht te brengen Tweeverdieners – Stellen waarbij beide partners een leidinggevende of bestuurlijke functie hebben Voor het HRM-beleid moet men met de bijzondere vereisten van deze situatie rekening houden © Pearson Education Benelux, 2003 12-37