Hoofdstuk 18 Grondbeginselen van controle

Presentatie over: "Hoofdstuk 18 Grondbeginselen van controle"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 18 Grondbeginselen van controle
© Pearson Education Benelux, 2003 18-1

2 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: controle definiëren;
de drie belangrijkste controlemethoden beschrijven; uitleggen waarom controle belangrijk is; de controleprocessen beschrijven; onderscheid maken tussen drie typen controle; de voordelen van een effectief controlesysteem beschrijven; © Pearson Education Benelux, 2003 18-2

3 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen:
de externe factoren kennen die invloed hebben op het ontwerp van een controlesysteem; weten hoe controlesystemen aan culturele verschillen moeten worden aangepast; uitleggen hoe drie hedendaagse vraagstukken (privacy op de werkvloer, diefstal en geweld op het werk) controle beïnvloeden. © Pearson Education Benelux, 2003 18-3

4 Wat is controle? Controle
Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en indien nodig bijgestuurd kunnen worden Controlesystemen worden beoordeeld op hoe goed ze het realiseren van doelen ondersteunen Marktgericht controle – Hierbij ligt de nadruk op het gebruiken van externe marktmechanismen om de voor de controlesystemen te gebruiken prestatienormen vast te stellen Handig als er veel verschillende producten en diensten worden geleverd Handig als er veel concurrentie is Divisies worden winstcentra en worden beoordeeld aan de hand van wat ze bijdragen aan de totale winst van het bedrijf © Pearson Education Benelux, 2003 18-4

5 Wat is controle? (verv.) Controle
Bureaucratische controle – Hierbij ligt de nadruk op organisatorische autoriteit Werkt op basis van regels, procedures en beleid Is afhankelijk van de standaardisatie van activiteiten, helder omschreven functies en andere administratieve mechanismen Clancontrole – Gedrag wordt gereguleerd door gedeelde waarden, tradities en andere aspecten van de organisatiecultuur Individuen en groepen reguleren gedrag en bepalen prestatiemaatstaven Vooral in organisaties waarin met teams wordt gewerkt en waarin technologie snel verandert © Pearson Education Benelux, 2003 18-5

6 Het belang van controle
Controle is de laatste stap in de managementcyclus Is zelf weer aan planning gekoppeld Vormt de enige manier waarop managers te weten kunnen komen of de organisatiedoelen gerealiseerd zijn Maakt het delegeren van gezag mogelijk Neemt de angst weg dat werknemers iets fout zullen doen, iets waarvoor de manager vervolgens verantwoordelijk wordt gehouden Geeft informatie en feedback over prestaties van werknemers © Pearson Education Benelux, 2003 18-6

7 De link tussen controleren en plannen
Doelen Doelstellingen Strategieën Plannen Structuur Human Resource Management Organiseren Standaards Maatstaven Vergelijkingen Acties Controleren Motivatie Leiderschap Communicatie Individueel en groepsgedrag Leidinggeven © Pearson Education Benelux, 2003 18-7

8 Figuur 18.3: Het controleproces
© Pearson Education Benelux, 2003 18-8

9 Het controleproces (verv.)
De achtergrond Het controleproces bestaat uit drie stappen Aangenomen wordt dat prestatiestandaards al zijn opgesteld Tijdens het planningsproces worden specifieke doelen opgesteld Meten Hoe we meten Persoonlijke observatie – Voor het bestrijken van een groot gebied Management By Walking Around (MBWA) Nadelen: Ontvankelijk voor vooroordelen Neemt veel tijd in beslag Kan storend zijn © Pearson Education Benelux, 2003 18-9

10 Het controleproces (verv.)
Meten (verv.) Hoe we meten (verv.) Statistieken – Numerieke gegevens zijn makkelijk te visualiseren en kunnen onderlinge relaties goed aangeven Nadelen Niet alle activiteiten kunnen worden gemeten Belangrijke subjectieve factoren worden snel genegeerd Mondelinge rapporten – Vergaderingen, telefoongesprekken Wellicht de beste manier om werk in een virtuele omgeving te controleren Met technologie kunnen mondelinge rapporten in geschreven rapporten worden omgezet Nadelen: informatie wordt gefilterd © Pearson Education Benelux, 2003 18-10

11 Het controleproces (verv.)
Hoe we meten (verv.) Geschreven verslagen – Vaak omvattender en preciezer dan mondelinge rapportage Makkelijk op te bergen en op te vragen Een omvattend controlesysteem moet alle vier de methoden omvatten © Pearson Education Benelux, 2003 18-11

12 Het controleproces (verv.)
Wat we meten Wat we meten is belangrijker dan hoe we meten De controlecriteria zijn in elke managementsituatie toepasbaar Tevredenheid onder het personeel, absentie, personeelsverloop Binnen het budget blijven werken Het controlesysteem moet rekening houden met veel verschillende soorten activiteiten Sommige activiteiten zijn moeilijk te kwantificeren De meeste activiteiten kunnen in enkele objectieve en meetbare segmenten worden ingedeeld Als er geen objectieve maatstaven beschikbaar zijn, moet men met subjectieve maatstaven werken © Pearson Education Benelux, 2003 18-12

13 Het controleproces (verv.)
Vergelijken Bepaalt het verschil tussen daadwerkelijke prestaties en van tevoren opgestelde standaards Werkt met een acceptabele standaardafwijking; alles hierbuiten is een significante afwijking © Pearson Education Benelux, 2003 18-13

14 De standaardafwijking
Acceptabele bovengrens Standaard ondergrens Meting van prestaties Acceptabele afwijking t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 Tijdsperiode (t) © Pearson Education Benelux, 2003 18-14

15 Verkoopcijfers voor juli
Merk Heineken Leffe Irish Amber Victoria Bitter ‘t Elfde Gebod Corona Amstel Light Zatte Rode Hendrik Totaal Standaard* 1075 630 800 620 540 160 225 80 170 4300 Feitelijk* 913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464 Boven (onder)* (162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164 * In honderden kratten © Pearson Education Benelux, 2003 18-15

16 Het controleproces (verv.)
Corrigerend optreden Daadwerkelijke prestaties corrigeren – Het nemen van maatregelen als de afwijking onacceptabel is Directe corrigerende actie – Corrigerende actie waarbij men problemen direct aanpakt om de prestaties weer op het normale niveau te krijgen Elementaire corrigerende actie – Corrigerende actie waarbij men probeert vast te stellen hoe en waarom de prestaties achteruit zijn gegaan, om zo de oorzaak van de afwijking vast te stellen en weg te nemen Corrigeert de bron van de afwijking De standaard aanpassen – De afwijking is het resultaat van een onrealistische standaard De standaards, en niet de prestaties, moeten worden aangepast Het is lastig om de standaard naar beneden bij te stellen © Pearson Education Benelux, 2003 18-16

17 Figuur 18.6: Managementbeslissingen in het controleproces
© Pearson Education Benelux, 2003 18-17

18 Vormen van controle Feedforwardcontrole Voorkomt verwachte problemen
Meest gewenste vorm van controle Vereist recente en accurate informatie, iets wat doorgaans moeilijk te verkrijgen is Gelijklopende controle Vindt plaats terwijl de activiteit wordt uitgevoerd Corrigeert het probleem voordat het te groot wordt Bekendste vorm is supervisie © Pearson Education Benelux, 2003 18-18

19 Vormen van controle (verv.)
Feedbackcontrole Vindt plaats na afronding van de activiteit Problemen kunnen al tot schade of verspilling hebben geleid Meest populaire vorm van controle Feedback kan de enige haalbare vorm van controle zijn Feedback heeft twee voordelen Geeft betekenisvolle informatie over de effectiviteit van de planning Kan de motivatie van het personeel verbeteren © Pearson Education Benelux, 2003 18-19

20 Vormen van controle (verv.)
Input Output Processen Anticipeert op problemen Feedforward- controle Corrigeert problemen wanneer deze zich voordoen Gelijklopende controle Corrigeert problemen nadat deze zich voorgedaan hebben Feedback- controle © Pearson Education Benelux, 2003 18-20

21 Eigenschappen van effectieve controlesystemen
Corrigerende maatregelen Accuratesse Tijdigheid Meerdere criteria Effectief controle- systeem Nadruk op uitzonderingen Economisch Strategische plaatsing Flexibiliteit Redelijke criteria Begrijpbaarheid © Pearson Education Benelux, 2003 18-21

22 Figuur 18.9: Externe invloeden op het ontwerp van het controlesysteem
© Pearson Education Benelux, 2003 18-22

23 De gevolgen voor managers
Controlesystemen aanpassen aan culturele verschillen De methoden voor het controleren van mensen en werk kunnen in andere landen aanzienlijk verschillen Deze verschillen doen zich vooral voor op het vlak van meten en het nemen van corrigerende maatregelen In technologisch ontwikkelde landen geschiedt de controle op indirecte wijze In minder technologisch ontwikkelde landen geschiedt de controle op directe wijze Wetten leggen beperkingen op wat betreft de corrigerende maatregelen die men kan nemen De gegevens die men voor het controleproces gebruikt, hoeven niet per se vergelijkbaar te zijn met soortgelijke gegevens uit andere landen © Pearson Education Benelux, 2003 18-23

24 Hedendaagse controlevraagstukken
Privacy Organisaties in Nederland zijn gehouden aan de Wet bescherming persoonsgegevens Redenen voor het monitoren van werknemers zijn onder anderen het voorkomen van: Het voor eigen doeleinden op het web surfen Het via verzenden van niet aan werk gerelateerd materiaal Beveiligingslekken Wet bescherming persoonsgegevens Verbiedt ongegronde interceptie van elektronische communicatie Elektronische monitoring op de werkvloer beperkt toegestaan © Pearson Education Benelux, 2003 18-24

25 Hedendaagse controlevraagstukken (verv.)
Privacy (verv.) Organisaties ontwikkelen steeds vaker beleid voor elektronische monitoring op de werkvloer Beleid voor het gebruik van de computer Heldere richtlijnen voor het verzenden van berichten en surfen op het World Wide Web © Pearson Education Benelux, 2003 18-25

26 Het verzenden van e-mail voor andere dan aan werk gerelateerde doeleinden
Frequentie Percentage respondenten Elke dag 68 Een paar keer per week 24 Elke maand 4 Nooit 2 © Pearson Education Benelux, 2003 18-26

27 Hedendaagse controlevraagstukken (verv.)
Diefstal door werknemers Het zonder toestemming wegnemen van bedrijfsmiddelen voor eigen gebruik Is in elk type bedrijf een groeiend probleem Er zijn verschillende verklaringen voor diefstal door werknemers: De beveiligingsbranche: omdat men de kans krijgt, door een gebrek aan controlemiddelen en gunstige omstandigheden Criminologie: mensen hebben financiële problemen of schulden Klinische psychologie: mensen kunnen hun gedrag rationaliseren © Pearson Education Benelux, 2003 18-27

28 Figuur 18.11: Controlemaatregelen voor het voorkomen of verminderen van diefstal of fraude
© Pearson Education Benelux, 2003 18-28

29 Hedendaagse controlevraagstukken (verv.)
Geweld op de werkvloer Er zijn veel factoren die bijdragen aan geweld op de werkvloer: Werken met veel deadlines en andere drukmiddelen Snelle en onvoorspelbare veranderingen Een destructieve stijl van communiceren van de manager Autoritair leiderschap Een defensieve instelling Dubbele maatstaven Onopgeloste geschillen Labiele werknemers Repetitief, saai werk © Pearson Education Benelux, 2003 18-29

30 Hedendaagse controlevraagstukken (verv.)
Geweld op de werkvloer (verv.) Factoren (verv.) Haperende of onveilige apparatuur Een gevaarlijke werkomgeving Een geweldscultuur © Pearson Education Benelux, 2003 18-30

31 Figuur 18.12: Geweld op het werk
Geweldsvorm Percentage Agressie en geweld 36% Seksuele intimidatie 10% Pesten % © Pearson Education Benelux, 2003 18-31