Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C

Marketing management 3. Integratie
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Marketing management 3. Integratie EXMBA C 29 januari 2009 Joost van Haren © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA 2008-2C
Programma 29 januari 2009 9.30 opening & inleiding 9.45 B2B & marktcreatie 12.30 lunch! 13.30 (E-)CRM 16.30 snack! 18.30 ALP 19.15 evaluatie & afsluiting 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

“Hot issues” Groep 1: Voorbeeld CRM-pakket Koppeling CRM aan E-business E-business: neergaande trend inzet showrooms en reclame? Int’l marketing: voorbeeld internationale segmentatie? Groep 2: Zou MVO onder HRM moeten vallen? Toegevoegde waarde CRM indien 1 relatie? Algemeen (overkoepelend) marketingbeleid wel/niet noodzakelijk? Groep 3: Welke rol/TW kan Marketing hebben in waardeketens? Waar haalt Kotler het idee vandaan dat verkopers zich alleen met nieuwe klanten moeten bezighouden? Werkt CRM alleen maar efficiency verhogend? DM, bellen met klanten: zelf doen of uitbesteden, wat is het beste? Groep 4: Wat is het verschil en samenhang tussen een dienst, een concept en een service-concept? Is er een methodiek voor wat betreft het inzetten van/de keuze voor een marketinginstrument? 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

B2B: complexer koopgedrag
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C B2B: complexer koopgedrag Krachten in de bedrijfskolom: - verticale integratie; voorwaarts en achterwaarts - horizontale integratie; producten/of marktintegratie Complexere besluitvormingsprocessen in B2B-markt! Meerdere partijen zijn betrokken bij de aanschaf van kapitaalkrachtige producten. Voorbeeld: bouwen bedrijfspand. Onderneming -> Architect -> Aannemer, etc. Rol Marketing: - Vanuit verticale en horizontale integratie kan worden vastgesteld welke kansen en bedreigingen ondernemingen en markten waar de eigen onderneming direct mee te maken heeft, opleveren - Als partij in de bedrijfskolom is het van belang te weten hoe de besluitvorming plaatsvindt om de marketing- en verkoopactiviteiten op de juiste partij(en) af te stemmen! 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

B2B: complexer koopgedrag
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C B2B: complexer koopgedrag Case: Bedrijfsvliegtuigen (vraag 3) 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

‘Inkopers’ houden van commodities…
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C ‘Inkopers’ houden van commodities… Bron: Purchasing must become supply management. P. Kraljic (1983). Harvard Business Review. Sept-Okt. Routineproducten: zeer geringe waarde en zeer transparante inkoopmarkt. Meestal gestandaardiseerde producten Hefboomproducten: commodity-producten waarbij prijs doorslaggevend is en leveranciers tegen elkaar worden uitgespeeld. Voorbeeld hefboomproduct: autobanden bij truckproducent, assen bij trailerbouwer Knelpuntproducten: hiervoor heeft de inkoper nauwelijks alternatieven voor de huidige leverancier, of er is een hoog risico qua beschikbaarheid, of de markt is weinig transparant Strategische producten: hierbij staan innovatie en risksharing centraal, waarbij samenwerking met hoogwaardige leverancier cruciaal is. Voorbeeld: designflessen voor parfumproducent, maatwerkchip voor productierobot. Inkoopmodel Kraljic 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 1: Biofoam Beantwoord per groep de vragen, behorende bij de Case Werkvorm: uitwerken case (beantwoorden vragen) in groepjes + plenaire bespreking. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waardecreatie en -innovatie
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Waardecreatie en -innovatie Het creëren van waarde voor de klant is de motor van onze economie. En dat zal altijd zo blijven! Het vermogen van medewerkers en managers van organisaties om superieure waarde te genereren in veranderende omstandigheden bepaalt hun economisch bestaansrecht Barrières: gebrek aan consistentie tussen de visie/missie en het feitelijke marktgedrag van bedrijven “Commodization” Voor de meeste organisaties is het heel moeilijk om hun feitelijke marktgedrag aan te passen aan de veranderende omstandigheden en aan een eventueel vernieuwde visie en waardepropositie. Het feitelijke marktgedrag ligt namelijk zeer diep verankerd in de structuur en de cultuur van de organisatie! 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waardecreatie strategieën
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Waardecreatie strategieën Product leider Klantenbinder Kostenleider Co- developer Product Leadership Customer Intimacy Operational Excellence Co-developer: deze onderneming heeft zelf geen afgewerkte producten maar verkoopt in feite know-how. Deze onderneming (engineeringsbureau’s, consultancies, testlabo’s, etc.) beschikt over state-of-the-art technologieen waarmee zij bepaalde projecten uitvoert voor klanten. Verschillende technieken en technologieën worden hierin gecombineerd, waarvoor de onderneming actief is in (wereldwijde) netwerken. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Doorbreken van “commodization”
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Doorbreken van “commodization” Toevoegen ontastbare voordelen aan product/dienst Productinnovatie Incrementeel Break-through Waarde-innovatie Bij waarde-innovatie gaat het in essentie om het herdefiniëren van de klantenwaarde. Het gaat om nieuwe concepten, waarbij het eigen product of de dienst slechts een klein onderdeel is van het totale concept. Een essentieel uitgangspunt hierbij is het denken in oplossingen voor klanten. De eigen techniek en bestaande producten/diensten zijn hier slechts hulpmiddelen voor. Hiermee kan een organisatie de concurrentie irrelevant maken. 29 januari 2009 Bron: Waardecreatie en innovatie in de industrie, P. Matthyssens e.a., 2004 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Dimensies van waardetoevoeging
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Dimensies van waardetoevoeging systemen turn-key oplossingen hoog submodules/ koppelingen plug & play Integratie in technische proces van klant componenten service concepten proces-management Integratie in technische proces van de klant: ondernemingen kruipen steeds verder in het productieproces van de klant. Integratie in het administratieve proces van de klant: hier gaat het uiteindelijk om een gedeeltelijke outsourching van het business proces van de klant. Voorbeeld: overnemen volledige magazijnbeheer, incl. vergunningen, verzekeringen, opslag, overslag, transport. VoorbeeldenTurn-key oplossingen: bouwen volledige productie-installatie en vervolgens het managen hiervan leveren van beveiligingsapparatuur/-installatie + beveiligingsbeampten, etc. leveren van campagnemanagement applicatie, inclusief database, en het managemen van het volledige campagnemanagementproces laag Integratie in admin. proces van klant laag hoog 29 januari 2009 Bron: Waardecreatie en innovatie in de industrie, P. Matthyssens e.a., 2004 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Kapitaliseren van klantenwaarde
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Kapitaliseren van klantenwaarde Waarde van de klant W > P > K !! Waarde voor de klant 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Genereren superieure klantenwaarde
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Genereren superieure klantenwaarde Stap 1: Optimaliseren bestaande activiteiten (alle bouwstenen van bedrijfsvoering!!); resulterend in “operationele uitmuntendheid in huidige waardecreatie” Stap 2: Doorbreken van de bestaande markt/sector-spelregels (“industrie recept”) om meerwaarde voor klant te creëren - doorbreken van productdenken - doorbreken van ketendenken 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Nieuwe markten creëren
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Nieuwe markten creëren Kostenverlaging waardeverhoging 1. SCHRAPPEN Welke, in de branche vanzelfsprekende, factoren moeten we schrappen? 3. VERSTERKEN welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm? 2. AFZWAKKEN welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm? 4. CREEREN welke factoren die de branche nooit heeft aangeboden, moeten we creëren? Blue Ocean Strategy-How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Interessant boek over een nieuwe manier van benadering van de markt, ipv de concurrentie aangaan ga je nieuwe markten opsporen en wordt je marktleider in je nieuwe eigen gecreëerde markt. Door toenemende commodization is er een toenemende noodzaak om ‘blauwe oceanen’ te creëren. Steeds meer producten/diensten worden ongedifferentieerde commodities. Dit leidt tot prijzenoorlogen en afnemende winstmarges. Dit geldt uiteraard m.n. in overvolle sectoren. Het creëren van blauwe oceanen houdt in dat je de kosten verlaagt en tegelijkertijd de waarde voor de klant verhoogt. Daarmee vindt er dus waarde-innovatie plaats. Waarde-innovatie is de hoeksteen van de blue ocean strategy. Voor het creëren van blauwe oceanen is het nodig om de gangbare strategie-logica en het bedrijfsmodel te doorbreken. Dit doorbreken kan m.b.v. het vier-actieskader. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Potentieel: juist focussen op niet-klanten…
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Potentieel: juist focussen op niet-klanten… Willen bedrijven hun blauwe oceaan zo groot mogelijk maken, dan moeten ze zich juist concentreren op niet-klanten en op de overeenkomst(en) in deze massa niet-klanten. En dus juist concentreren op de sterke overeenkomsten in wat klanten waarderen. Het is dus van groot belang om het inzicht in niet-klanten te verdiepen. Er zijn kennelijk redenen om niet klant te zijn. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld Cirque du Soleil
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Voorbeeld Cirque du Soleil 1. SCHRAPPEN sterren dierenshows verkoopvergunningen meerdere ringen 3. VERSTERKEN unieke locatie 2. AFZWAKKEN plezier en humor spanning en gevaar 4. CREEREN thema verfijnde omgeving meerdere producties artistieke muziek & dans 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Nog een voorbeeld… 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 2: Blue Ocean Strategy
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Opdracht 2: Blue Ocean Strategy Vul het vier-actieskader in voor de volgende sectoren: Fastfood: voor werkende mensen in stadscentra Bioscoop: kwaliteitfilms voor ‘het grote publiek’ Korte afstand vluchten: als alternatief voor vervoer per auto naar het zomervakantie-adres Fitness: voor de niet-sportieve mens Tip: benoem allereerst de belangrijkste overeenkomsten (gemeenschappelijke behoeften) van de niet-klanten Werkvorm: uitwerken case (beantwoorden vragen) in groepjes + plenaire bespreking. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klantwaardediagram 1. Aanschaf 2. Levering 3. Gebruik 4. Extra’s 5. Onderhoud 6. Verwijdering Klant- productiviteit Eenvoud Gemak Risico’s Plezier & imago Milieu- vriendelijkheid 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Juiste strategische volgorde
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Juiste strategische volgorde Biedt het idee de klant bijzondere waarde? Is de prijs goed toegankelijk voor de klantenmassa? Kan er winst worden gemaakt op de strategische prijs? Wat zijn de obstakels die een succesvolle adoptie in de weg staan en worden deze onmiddellijk aangepakt? 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Persbericht CRM Association NL
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Persbericht CRM Association NL Uit onderzoek blijkt dat CRM steeds meer klantgericht ondernemen wordt Amsterdam, woensdag 26 januari 2009 Klantbehoud is de meest genoemde doelstelling van bedrijven die zich met CRM (Customer Relationship Management) bezighouden, blijkt uit het recente onderzoek van CRM Association NL. Dat sluit aan op de resultaten van het onderzoek van NRC Handelsblad waarover op 16 januari j.l. werd gepubliceerd. Klantbehoud is de manier waarop de meeste bedrijven de financiële crisis en recessie het hoofd willen bieden, bleek uit dat onderzoek onder grotere Nederlandse bedrijven. Sinds 2005 jaarlijks voert CRM Association NL een onderzoek uit naar de wijze waarop Nederlandse bedrijven met CRM omgaan. CRM wordt steeds serieuzer opgepakt, blijkt uit de laatste peiling onder bedrijven met 200 of meer medewerkers. Er zijn steeds meer bedrijven (56%) die CRM projecten hebben lopen en ook steeds meer bedrijven (15%) die rapporteren CRM (deel) projecten te hebben afgerond. De belangrijkste doelstellingen die worden genoemd zijn: klantbehoud, verhogen klanttevredenheid en verhogen klantgerichtheid. Wil Wurtz, CRM Association NL: “CRM wordt steeds meer synoniem voor klantgericht ondernemen. Men beziet CRM over het algemeen (74%) als een praktische aanpak voor het verbeteren van klantrelaties. We zien een toenemende professionaliteit blijkens het feit dat nu al meer dan de helft ( 57%) van de bedrijven die met CRM bezig zijn een business case hebben opgesteld. Als gevolg daarvan wordt men ook kritischer t.a.v. de budgetten die ter beschikking worden gesteld aan de verant-woordelijke CRM manager. Om klantgericht ondernemen (CRM) met succes te kunnen invoeren en inbedden, moet de organisatie ervan doordrongen zijn dat de invoering ervan een organisatieveranderingsproces is. De implementatie van een CRM-strategie resulteert in een langdurig veranderingstraject met een verscheidenheid aan projecten en activiteiten. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Wat levert CRM op? Lagere Kosten (efficiency) Hogere productiviteit verkoop Lagere mailkosten door gerichter mailen Hogere Omzet (effectiviteit) Focus op kansrijkere klantgroepen Klant beter kennen en daardoor betere kansbenutting, minder korting etc. Kwalitatieve verbeteringen Hogere klanttevredenheid Betere managementbeslissingen Verhoging concurrentiekracht 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Bouwstenen Klantgericht ondernemen
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Bouwstenen Klantgericht ondernemen 1. B e d r i j f s f o c u s 2. O r g a n i s a t i e 3. M e e t p u n t e n 4. K l a n t i n t e r a c t i e 5. T e c h n o l o g i e In hoeverre vragen wij ons af wat onze klanten willen en hoe we in deze behoeften kunnen voorzien? In hoeverre ondersteunen onze organisatiestructuur, de processen, de kerncompetenties en vaardigheden de focus op klantrelaties? In hoeverre meten wij het succes van onze klanten in termen van klanttevredenheid, klantloyaliteit en klantrendement? Hoe goed ondersteunen we al onze “klant-contactpunten” - alle kanalen en media en bijbehorende personen met klantcontacten? In hoeverre ondersteunt onze ICT infrastructuur de klantgerichtheid? 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Samenhang bouwstenen organisatie
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Samenhang bouwstenen organisatie Cultuur Strategie Structuur Medewerkers Middelen Resultaten + = Groei & Verandering = Verwarring & energieverlies Cultuur Structuur Medewerkers Middelen Resultaten + = Chaos Cultuur Strategie Medewerkers Middelen Resultaten + = Weerstand Strategie Structuur Medewerkers Middelen Resultaten + = Ongerustheid Cultuur Strategie Structuur Middelen Resultaten + = Frustratie Cultuur Strategie Structuur Medewerkers Resultaten + = Nutteloosheid Cultuur Strategie Structuur Medewerkers Middelen + 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Structuur en Cultuur droombeeld missie waarden strategie cultuur doelstellingen leidende principes WAT? HOE? WIE? structuur gewenst gedrag resultaat 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Van beleid naar realisatie
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Van beleid naar realisatie Alle doelen & doelstellingen grijpen in elkaar, van top tot werkvloer ! “Droom- beeld” Missie Strategische doelen Scope: 3 jaar afdeling Doel- stellingen Scope:1 jaar medewerker afdeling Actie- plannen medewerker 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Implementatie aspecten CRM van product- naar klantgericht ondernemen
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Implementatie aspecten CRM van product- naar klantgericht ondernemen Technologie is basis om klantinteracties effectief- en efficiënt af te handelen Cultuur is klantgericht, afspraken worden tijdig en juist nagekomen. Klant is koning Informatie is afgestemd op klant- behoefte en medewerkers met klant- contact hebben alle relevante informatie ter beschikking Processen zijn rond Klant georganiseerd Organisatie is plat en verantwoordelijkheid ligt laag in de organisatie Medewerkers beschikken over juiste vaardigheden klanten juist en snel te helpen Strategie is consistent vertaald vanuit missie/visie en gericht op genereren van superieure klantenwaarde en optimaliseren van (klant)relaties Het succes van organisatie wordt gemeten adhv klantprestatie-indicatoren (o.a. klanttevredenheid, klantbehoud, klantrendement) Visie & Missie Cultuur Medewerkers Structuur Middelen Resultaten Strategie 29 januari 2009 Ontleend aan 7-S model McKinsey © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Plateauplanning Droom/ Visie, Missie Ambitie Keten- integratie Dienstverlening op maat Klantgroep- benadering Uniform Klantbeeld Tijd 2008 2009 2010 2011 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

CRM implementatie roadmap
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C CRM implementatie roadmap Plateau 1 “Uniform Klantbeeld” Plateau 2 “Klantgroep benadering” Plateau 3 “Maatwerk” Plateau 4 “Keten integratie” Strategie Medewerkers Cultuur Structuur Middelen Resultaten 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klantgericht ondernemen: succes afhankelijk van samenspel van ALLE betrokkenen MANAGEMENT MANAGEMENT FINANCIEN PRODUCTIE FINANCIEN P&O KLANTEN SERVICE VERKOOP PRODUCTIE MARKETING VERKOOP SERVICE P&O MARKETING KLANTEN PR Van ‘hark’ naar ‘kwark’ 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Organisatie in beweging…
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Organisatie in beweging… 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Organisatie in beweging…
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Organisatie in beweging… Aandacht voor het samenspel en de samenwerking, voor de drijfveren en de ruimte en visies van de verschillende mensen binnen de organisatie is een cruciale factor voor succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze dimensie heeft het INK samengevat in de aspecten Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Omgaan met weerstand Acceptatie Tijd Ontkenning Weerstand Boosheid Crisis Re-active acceptatie Pro-active Acceptatie Participatie Champion 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Omgaan met weerstand communicatie en participatie Participatie, onderhandeling Verwaarlozing, dwang sceptici pioniers capabiliteit BD’s overtuigden Aanpak van weerstand hangt af van de wijze waarop mensen reageren op veranderingen. manipulatie, dwang overtuig communicatie, train, coach, participatie bereidheid 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Procesmanagement Een CRM strategie implementeren is in de basis het kritisch onder de loep nemen van de huidige klantprocessen en de noodzakelijke verbeteringen doorvoeren in deze processen. Voor een goede inbedding in de organisatie dienen de noodzakelijke nieuwe werkwijzen en afspraken, die voortvloeien uit de implementatie van de CRM strategie, te worden vertaald naar de bestaande en eventueel nieuwe bedrijfs- (marketing- en verkoop-) processen. 29 januari 2009 Bron: © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waarom procesmanagement ?
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Waarom procesmanagement ? Basis voor verbeteringen Verlangd/vereist door belanghebbenden (accountant, directie, leveranciers) Aantonen dat gewerkt wordt volgens normen en richtlijnen Overzicht/inzicht geven aan de organisatie Vastleggen van verzamelde kennis en ervaring Inwerken van nieuwe medewerkers Basis voor functie-inhoud (taken en verantwoordelijkheden) Gedeelde uitgangspunten bereiken (neuzen in dezelfde richting) De structuur van een organisatie en de manier waarop de (klant-)processen (aan front-end en back-end van de organisatie) verlopen hebben grote invloed op het klantgericht ondernemen van de organisatie. De klantresultaten worden met andere woorden in sterke mate bepaald door het vermogen van de organisatie de (klant-)processen te managen. Zie ook INK-model 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Van functionele organisatie naar procesorganisatie
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Van functionele organisatie naar procesorganisatie M&S Operations Logistics M&S Operations Logistics FUNCTIONEEL MATRIX PROCES 29 januari 2009 Ontleend aan: Waardering door Klanten, J-P Thomassen, 1998 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Type processen (1) 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Type processen (2) R E S U L T A T E N Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan zijn output, het resultaat voor de klant. Dat kunnen broden zijn, inge-kochte materialen, maar ook adviezen of andere diensten. In feite draait alles om het resultaat. Zo wordt er bij het ontwerp van een proces van–achteren–naar–voren geredeneerd. Welk resultaat met ik opleveren en welke activiteiten zijn er nodig om dat te bereiken? Elke activiteit die geen waarde toevoegt, is overbodig en wordt ge-schrapt. Ook het werken met processen is feitelijk niets anders dan sturen op resultaten. Aan elk resultaat wor-den doelstellingen of normen verbonden. Deze worden meetbaar gemaakt via prestatie–indicatoren (PI). Van elk geleverd resultaat wordt permanent vastgesteld of de beoogde kwaliteit gehaald wordt. A C T I V I T E I T E N Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige procestappen, handelingen of bewerkingen, zoals deeg maken of een rapport beoordelen. De werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten, elke stap moet een duidelijke relatie hebben met het eindresultaat. De diepgang waarmee activiteiten uitgewerkt worden hangt af van het feit of activiteiten kritisch zijn. Gedetailleerde voorschriften zijn bijvoorbeeld nodig bij activiteiten die bepaalde gezondheidsrisico’s (injecties, medicatie) of financiële risico’s (fraude) met zich mee-brengen. Als processen uit veel activiteiten bestaan worden deze geclusterd in subprocessen of nog kleinere eenheden. M E N S E N Mensen verrichten een deel van de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een be-paalde rol. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van die actoren is cruciaal voor een effectief en efficiënt procesverloop. We maken hierbij gebruik van de RASCI–systematiek. Een ander belangrijk aandachtspunt is het vakmanschap van de betreffende actor. Er moet steeds een evenwicht gevonden worden tussen hetgeen de processen voorschrijven en hetgeen de actor op basis van eigen inzicht en vakmanschap zelf kan bepalen. Uitgangspunt is daarbij dat processen de minimale hoeveelheid voorschriften bevatten en dat maxi-maal geïnvesteerd wordt in het vakmanschap van mensen. Zie verder. M I D D E L E N Onder middelen verstaan we machines, informatievoorziening, documenten en overige faciliteiten (huisvesting, materieel) die binnen de processen zelfstandig activiteiten verrichten of door actoren gebruikt worden om acti-viteiten mee te verrichten. Middelen zijn geen input. Een middel wordt niet direct in het proces verbruikt, terwijl input dient als grondstof en omgezet wordt in output. Het middel informatievoorziening heeft de laatste jaren een steeds belangrijker rol gekregen. Deels door de steeds verdergaande integrale bedrijfsautomatisering (ERP) en deels door de toegenomen inzet van workflowhulpmiddelen (WFM). De ERP–pakketten bevatten meer–en–meer zelf sjablonen waarin de complete procesgang van een organisatie wordt weergegeven. Voor allerlei standaard (ondersteunende) processen zoals personeels–, financiëel– en facility– management is het al niet meer nodig de processen voor de eigen organisatie te ontwerpen. In de meeste gevallen voldoet het standaard-proces na aan-passing van het sjabloon uit het ERP–pakket. De WFM–pakketten bevatten eveneens sjablonen waarin processen geprogrammeerd kunnen worden. De sjablonen hebben een algemener karakter en zijn in principe geschikt om alle bedrijfsspecifieke processen te automatiseren. K A D E R S Het begrip kaders wordt gebruikt voor alle randvoorwaarden, vereisten (normen), plannen en triggers die van buiten binnenkomen en bij de besturing van het proces een rol spelen. Daarbij valt te denken aan kwaliteitscri-teria of normen waaraan het eindresultaat moeten voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van mensen en middelen. R E S U L T A T E N ( I N P U T !) In de processtructuur valt op dat het begrip ‘resultaten’ twee keer genoemd is: één keer als output en één keer als input. Achterliggende gedachte is dat de input ook een resultaat is, alleen van een voorliggend proces. In dat opzicht verschilt het resultaat ‘input’ niet van het resultaat ‘output’. Overigens kan een klant een externe klant zijn, maar ook een interne klant. In het laatste geval is er sprake van interne processen die via een klantleve-rancier relatie aan elkaar geschakeld zijn. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Technieken voor procesmanagement
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Technieken voor procesmanagement Idef0 Flowcharts 5-kolommenstructuur 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Idef0 voorbeeld 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Flowchart structuur 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

5-kolommenstructuur leverancier (proces) input activiteiten output klant (proces) 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeelden van klantprocessen
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Voorbeelden van klantprocessen Proces Scope Leadgeneratie Van marketinguiting tot geïnteresseerde lead Acquisitie Van geïnteresseerde lead tot offerte aanvraag Relatiebeheer Van eerste order tot re-order Offertes Van offerte tot order Ordering Van ordering tot levering Facturering Van facturering tot betaling Klachtenmanagement Van klacht tot oplossing Reparaties Van melding tot reparatie 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 3: Ontwerp een klantproces van de eigen organisatie. Doe dit in een zogenaamde 5-kolommenstructuur (herkomst, input, processtap, output en bestemming) Benoem bij het klantproces de relevante kritische succesfactoren voor de klant Benoem bij het klantproces de relevante procesmeetpunten Werkvorm: uitwerken case (beantwoorden vragen) in groepjes + plenaire bespreking. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

E-Commerce 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Top 10 slechtste websites …
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Top 10 slechtste websites … De respondenten is niet alleen gevraagd welke website(s) ze slecht vinden, maar ook waarom. Voor de meeste websites geldt dat de gebruikers ze onoverzichtelijk vinden. Het is lastig om de juiste informatie te vinden, door slechte navigatie en te veel tekst. Of, zoals een respondent het verwoordde: “Je zoekt je het heen en weer voor je gevonden hebt wat je zoekt!” Een aantal andere redenen komt ook vaak terug. Zo zorgt een website die er lang over doet voordat informatie getoond wordt (lange laadtijd) voor veel irritatie. Maar ook veel reclame op een website, vooral als deze over de website heen valt, wordt niet gewaardeerd. Opvallend is dat de meeste respondenten het vooral hebben over het functioneren van een website en minder over het uiterlijk. Als de vormgeving van de website wordt genoemd, komt dat omdat de vormgeving niet meer van deze tijd is. 29 januari 2009 Bron: Molblog.nl; 28 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

E-CRM ICT is de belangrijkste enabler die CRM bereikbaar maakt voor zoveel meer bedrijven. Zonder ICT kunnen we eigenlijk CRM in een grotere en complexere organisatie niet implementeren. We hebben het hier niet alleen over de software om klantgegevens in vast te leggen en het klantinteractieproces te ondersteunen. Het gaat hier ook om de inpasbaarheid van CRM systemen in de rest van de infrastructuur van de organisatie. 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Operational vs. Analytical CRM
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Operational vs. Analytical CRM Operational CRM Andere Bronnen ERP Data Warehouse Analitical Selecties Rapportages OLAP Data Mining 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

CRM systeem (B2B) Rapportage Service Management Self-service Organisaties Campagne Management Verkoop Management Personen Contact management Persoonlijk Schriftelijk Telefonisch Website 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeelden operationele CRM-systemen
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Voorbeelden operationele CRM-systemen Traditioneel ASP Opensource Siebel CRM ondemand SugarCRM.com Microsoft Dynamics CRM Salesforce.com Vtiger.com Superoffice Rightnow.com Covide.nl SageCRM SageCRM.com Licentie plus jaarlijks onderhoud Huur per gebruiker per maand Software is (vaak) gratis 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

E-CRM = E-Business 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 4: webwinkel Beantwoord per groep de vragen (kort), behorende bij de case 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Action Learning Project
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Action Learning Project 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Verder nog vragen / opmerkingen ?
Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C Verder nog vragen / opmerkingen ? 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Evaluatie van vandaag Wat ging goed ? Wat moet beter ? 29 januari 2009 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C

Verwante presentaties

Presentatie over: "Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C

Verwante presentaties

Presentatie over: "Presentatie Marketing management deel 3 EXMBA C"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback