Strategisch Management

Presentatie over: "Strategisch Management"— Transcript van de presentatie:

1 Strategisch Management
W.M. Egberink 15 december 2000

2 Agenda Doelstellingen DSM-Gist Brocades: “Uitleiding”
Inleiding Strategisch Management Oriëntatie (lezen 2 korte cases) Toelichting Case “De Spar” (strategie toegepast) Van Strategie naar concrete actie: de vertaling door de Balanced Score Card

3

4 Strategie, beleid en budget: Hoezo?
Directies denken 6 maanden na over strategie. Ze nemen 6 weken om het op papier te zetten. In 6 dagen overtuigen ze hun staf. In 6 uur wordt het aan de “manschappen” verteld.

5 Strategie, beleid en budget: Hoezo? (vervolg)
Die hebben 6 minuten om het te begrijpen en 6 seconden om vragen te stellen. Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil?!!!

6 Strategie: Citaten “Strategie kann man nicht essen”
“Niet de strategie, maar de klant staat voorop”

7 Strategie: een definitie
“Strategie is een langetermijn-plan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke weg ze die doelstellingen wil bereiken” (Douma, Ondernemingsstrategie, p. 21)

8 Strategie: definitie (vervolg)
Een plan Lange termijn (“onherroepelijke” beslissing) Functie in de samenleving Welke te realiseren doelen? Middelen en wegen

9 De plaats van strategie
Visie: Geeft aan hoe de organisatie de omgeving en de rol van de eigen organisatie ziet. Missie: Beschrijft wat de organisatie wil bereiken en wil zijn. Strategie: Wijze waarop missie gerealiseerd gaat worden (richting van de organisatie). Doelstellingen: Vertaling van de strategie naar concrete doelen.

10 Strategie Wat moet de strategie duidelijk communiceren:
Wat de richting is van de totale organisatie (eenduidigheid) Waaraan concrete doelstellingen getoetst moeten worden (toegevoegde waarde)

11 Strategisch Management Algemeen
??? Waarom presteert de ene onderneming beter dan de ander ??? De afstemming van de organisatie op de omgeving. Het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving en het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen te verwezenlijken.

12 Strategisch Management Algemeen
“Strategos” (Grieks) De kunst/vaardigheid van de generaal. Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren.

13 2 Benaderingen van Strategie
De zogenaamde “klassieke” benadering (van Porter en Ansoff) de geplande strategie De nieuwe/moderne benadering (van Mintzberg, Hamel en Prahalad) de spontane strategie

14 Klassieke benadering van strategie
Richten van de organisatie op de omgeving. Onderdelen (normatief): situatieanalyse (stategische audit; SWOT). Strategievorming. planning en implementatie. Een dynamisch en cyclisch proces.

15 Klassieke benadering (vervolg)
SWOT Een definitie van de huidige doelen en strategie (7-S-model). Een interne analyse (sterk en zwak). Een externe analyse (kansen en bedreigingen).

16 Strategievorming Vaststellen van toekomstbeeld.
Ontwikkelen van verschillende strategieën. Evaluatie en keuze van strategie.

17

18 7-S-Model (MC Kinsey) Vgl. Morgan

19 7-S-model

20

21

22 Moderne benadering Strategie
(Mintzberg, Hamel en Prahalad) Mintzberg: The rise and fall of strategic planning”. Hamel en Prahalad: “Competing for the future”. Strategie is meer dan een plan (een patroon van acties); gaat uit van de bestaande status-quo (marginale verandering).

23 Moderne Strategie (vervolg)
Darwinistisch-evolutionaire benadering (versus een bijbels scheppingsplan). Integratie van denken en doen (integratie van leren). Gerealiseerde strategie is de bedoelde strategie en de ongeplande acties. Strategie is creatief.

24 Moderne Strategie (vervolg)
Planning blijft nodig!; analyse (planning) en intuïtie (visie en creativiteit). Accent op lerend vermogen. “Strategy can make a difference”! “How to create difference”?

25 Hamel en Prahalad Nodig is “A strategic intent” (focus van 10 jaar)
Inhoud (“intent”): consistentie met doelstellingen winnersmentaliteit collectieve wil uitgangspunt voor acties

26 Hamel en Prahalad (vervolg)
Voorbeelden “To put a Coke within arm’s reach of every consumor in the world” (Coca Cola) “To be a second Henry Ford” (Honda) Zeer ambititieuze doelen. Productiever aanwenden van beschikbare middelen (resource leveradge).

27 Hamel en Prahalad (vervolg)
Inventiever dan concurrenten. (competitive innovation) Ordening volgens portfolio van core-competences (Coca Cola: distribution; Swatch: ontwerper). Lange termijn succes: sneller, tegen lagere kosten core-competences ontwikkelen.

28 “Red Queen effect” (H. Volberda)
(“Blijvend Strategisch Vernieuwen”). “Hardlopen en toch niet vooruitkomen”! Alle concurrentievoordelen worden tenietgedaan door de steeds toenemende concurrentie. Van “meer van hetzelfde”,”try harder” naar “how te be different” (Compacq, Intel, Nike, Microsoft).

29 Red Queen Effect Bedrijven moeten niet simpel voortbewegen zoals ze gewend zijn, maar juist de andere kant op om vooruit te komen. Strategie als revolutie (Hamel). Niet het hebben van een statische strategie, maar een strategische vernieuwing (visie) is de kern van het succes en het voorkomen van de “Red Queen Race”.

30 Red Queen Race (vervolg)
Voorbeelden: “Het papierloos bureau” (Xerox) Directe levering en zelfassemblage (IKEA)

31

32 Balanced Scorecard

33 Balanced Score Card (BSC)
Middel tot veranderingen (toekomst). Concretiseren van visie en strategie (kritische succesfacoren: KSF). Krachtig communicatiemiddel (vertaling naar de werkvloer). Gestructureerde, doel- en actiegerichte manier van werken. Focus: vertaling strategie en potentieel voor de toekomst.

34 BSC: Feedback-instrumenten (welke)
Factor tijd (ontwerp) Bouw- en onderhoudskosten Karakter van het instrument (anticiperend, controlerend, sturend, corrigerend) Type organisatie

35 Feedback-instrumenten
Inspecties Audits Reviews Indicatoren

36 Feedback Basis voor procesbeheersing en correctieve acties.
Voorziet een (verticale) rapporteringsrelatie van concrete informatie. Input voor (horizontale) procesverbetering en preventieve actie. Is stimulerend, motiveert en daagt uit.

37 8-fasenproces voor verandering
1. Urgentiebesef vestigen 2. Leidende coalitie vormen 3. Visie en strategie ontwikkelen 4. Veranderingsvisie communiceren 5. Door “empowerment” een breed draagvlak voor actie creëren 6. Korte termijn successen genereren

38 8-fasenproces (vervolg)
7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen. 8. Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren.

39 Organisatie veranderen: fouten
Teveel zelfgenoegzaamheid toelaten. Nalaten een krachtige coalitie te vormen. De kracht van visie ondermijnen. De visie 10 (of 100, zelfs 1000) keer te weinig communiceren. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan.

40 Organisatie veranderen (fouten)
Nalaten korte termijnsuccessen te creëren. Te vroeg juichen Verzuimen veranderingen stevig te verankeren in de cultuur

41 Gevolgen Nieuwe strategieën niet goed geïmplementeerd.
Overnames bereiken niet de verwachte synergie. Re-engineering duurt te lang en kost te veel. Saneringen krijgen de kosten niet onder controle.

42 Gevolgen Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.

43 Bedankt voor uw aandacht