Projectmatig werken. CKZ Limburg maakt u graag wegwijs ........

Presentatie over: "Projectmatig werken. CKZ Limburg maakt u graag wegwijs ........"— Transcript van de presentatie:

1 Projectmatig werken. CKZ Limburg maakt u graag wegwijs

2 Deel 1: Wat is een project? Deel 2: Wie maakt een project?
Inhoud Deel 1: Wat is een project? Deel 2: Wie maakt een project? Deel 3: Activiteitmanagement.

3 Inhoud (1). Deel 1: Deel 2: Wat is een project?
Wat is projectmatig werken (PMW)? Wie is betrokken? Noodzakelijke voorwaarden Deel 2: Wie maakt een projectopdracht? Projectmatig werken is teamwork. Leidinggeven aan een team. PMW is op de eerste plaats energiemanagement.

4 Inhoud (2). Deel 3 Projectmanagement is activiteitmanagement:
projectvoorbereiding; het faseren; het projectplan; projectcommunicatie. Basisprincipes voor het aanpakken van een project. Conflicthantering bij PMW. Het mislukken van een project.

5 Deel 1. 1. Wat is een project? 2. Wat is projectmatig werken (PMW)?
3. Wie is betrokken? 4. Noodzakelijke voorwaarden

6 samenwerkingsverband
Wat is een project? Een project is een tijdelijk en resultaatgericht samenwerkingsverband tussen mensen.

7 Projectmatig werken is teamwork.
Projectmatig is bij uitstek TEAMWORK Waar mensen werken – samenkomen wordt er gemenst!!!

8 Drie wijzen van werken. Routinematig werken: Improviserend werken:
Projectmatig werken: heeft als voordeel dat men een meer resultaatgerichte aanpak of effectieve aanpak voorstaat.

9 Projectmatig werken is:
Tijd-management Energie-management Resultaat-management

10 Projectmatig werken is zinvol als:
Het gewenst resultaat veel nieuwe elementen of aspecten omvat; Mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen dienen te bereiken; Men éénmalig een maximale prestatie dient te leveren; Historisch gegroeide taak- en verantwoordelijkheids verdeling geheel of gedeeltelijk worden vervangen door een tijdelijke structuur.

11 Soorten projecten: Objectgericht: bv. een gebouw;
Procesgericht: bv. zorgpad, productieproces; Systeemgericht: bv. informatiesysteem; Structuurgericht: bv. organisatiestructuur; Gedragsgericht: bv. klantvriendelijk zijn.

12 Wat is projectmatig werken?
Bij nieuwe activiteiten vertrekken we vanuit 3 doelstellingen: 1. Doelgerichtheid 2. Doelmatigheid 3. Aanpassingsvermogen bij kritieke momenten op het vlak van het nemen van beslissingen

13 Hierarchische verantwoordelijken Toekomstige gebruiker
Wie zijn betrokken? Opdrachtgever Projectleider Hierarchische verantwoordelijken Project teamlid Toeleverancier Toekomstige gebruiker

14 Motieven van de betrokkenen voor projectmatig werken:
Opdrachtgever: Betere mogelijkheden om te sturen van op afstand. Projectleider: Meer resultaatgericht werken. Hiërarchische verantwoordelijken: Beter zicht op wat medewerkers gaan doen. Project teamlid: Meer in teamverband werken. Toeleverancier: Duidelijker zicht op wat wanneer geleverd moet worden. Toekomstige gebruiker: Eerder betrokken bij specificatie van het eindresultaat.

15 Mogelijke nadelen: 1. Je maakt je kwetsbaar. 2. Het is duur.
3. Het vraagt discipline en zorgvuldigheid. 4. Het vraagt veel van de projectleider. 5. Men doet het er niet even bij. 6. Men dient voldoende afstand te bewaren.

16 Noodzakelijke voorwaarden voor PMW.
1. Tijdsmanagement en planning. 2. De aanwezigheid van gemotiveerde teamleden. 3. De afdwingbaarheid van het project. 4. Slechts één projectleider als dirigent. 5. Het project dient belangrijk en dringend te zijn. 6. Het gezamenlijk belang gaat boven het eigen- of deelbelang.

17 Samenvatting noodzakelijke voorwaarden:
Duidelijk begin en einde, tijdsdruk. Een belangrijk resultaat dat als dringend wordt ervaren door gemotiveerde teamleden. Afdwingbare middelen en bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing vanuit één dirigent. Zo niet dan kan het volgende gebeuren: Hobbyisme, vrijblijvendheid, geen vooruitgang, tijdsverspilling. Vage resultaatomschrijving, project is eerder statusverhogende activiteit of werkverschaffer. Onderlinge strijd, trage en gefrusteerde onderhandelings- processen.

18 De start van het project.
Het waarom kan zeer verschillend zijn: 2 centrale begrippen: Vertrekken vanuit een probleemsituatie. Vertrekken vanuit een doel of doelstelling.

19 Een probleem: Is een bestaande situatie die door bepaalde mensen onwenselijk wordt geacht, of een te verwachten situatie die als een mogelijke bedreiging wordt ervaren.

20 Een doel of doelstelling:
Is een situatie die door bepaalde mensen als te bereiken of als wenselijk wordt gezien.

21 Deel 2. Wie maakt een projectopdracht?
Projectmatig werken is teamwork. Leidinggeven aan een team. PMW is op de eerste plaats energiemanagement.

22 Wie maakt een projectopdracht?
3 actoren: De opdrachtgever. De projectleider. De projectmedewerkers.

23 De opdrachtgever. Is degene die het project “kan laten waar maken”;
Keurt de projectopdracht goed; Beschermt het project tegen ingrepen van anderen; Is de enige bevoegde instantie van het project.

24 De projectleider. Is degene die het project “waar zal laten maken”;
Hij/zij initieert, coördineert, animeert, coacht, dirigeert in operationele zin de inhoudelijke projectwerkzaamheden van zijn/haar projectmedewerkers; Is verantwoordelijk dat zijn/haar opdrachtgever volledig, juist en tijdig geïnformeerd wordt en is.

25 De projectmedewerkers.
Zijn degenen die het project samen “waar maken”; Voeren de inhoudelijke werkzaamheden conform de met hen gemaakte afspraken uit; Staan onder de operationele leiding van de projectleider.

26 Noodzakelijke vaardigheden.
1. Projectvoorbereiding: Analyseren. Concretiseren. Structureren. Organiseren. Creatief zijn. Probleemverkennende gesprekken voeren. Onderhandelen met opdrachtgevers – derden – toekomstige teamleden. Creëren van commitment en samenwerking.

27 Noodzakelijke vaardigheden.
2. Besturing uitvoering: Synthetiseren. Problemen oplossen. Beslissen. Coördineren. Delegeren. Enthousiasmeren. Raadplegen. Instrueren. Conflicten hanteren. Rapporteren. Doen doen.

28 Noodzakelijke vaardigheden.
3. Projectafsluiting: Ananlyseren. Organiseren. Evalueren. Afsluiten. Rapporteren.

29 Mensen: project teamleden.
Professionele mensen met een zekere ervaring. Onbekwame mensen. Vrijwilligers. Mensen die meedoen vanuit een visie van het doorbrengen van hun tijd – gezelligheid.

30 Mensen zijn mensen: Mensenkennis is een voorwaarde om aan PMW te kunnen doen: Mensenkennis heeft te maken met: Willen – kunnen – passen Gevers – nemers – volgers Betrokkenheid / emoties Motiveren versus disciplineren van mensen.

31 De factoren willen en kunnen:
De factor “willen” duidt op: Fierheid voor een prestatie. Bereidheid om zich op te offeren. De factor “ kunnen” duidt op: De verstandelijke aanleg. De vaardigheid. De ervaring.

32 Combinaties: willen en kunnen.
Niet willen / niet kunnen: Kunnen nooit lid zijn van een PMW team. Niet willen / wel kunnen: Kunnen lid zijn van een team. Vragen veel aandacht en energie. Mogen niet gemotiveerd worden. Kunnen enkel via discipline, duidelijke afspraken en opdrachten samenwerken in een PMW team. Willen maar nog niet kunnen: Deze PMW projectmedewerkers krijgen iets meer tijd in het samenwerken. Willen en kunnen: Dit zijn de ideale PMW teamleden.

33 Mate van bijdrage leveren aan een project.
Gevers Volgers Nemers

34 Een “gever” is iemand die:
een positieve invloed heeft op het team en het project; steeds opnieuw bouwt en de goede dingen ziet in het leveren van een bijdrage; de projectleider stimuleert en enthousiasmeert in moeilijke tijden en bij moeilijke beslissingen; de leden van het team positief helpt evolueren; dingen gedaan krijgt.

35 Een “volger” is een persoon:
waarvoor het allemaal hetzelfde is; die geen leiding en initiatieven neemt ter verbetering; die steeds dient gestimuleerd te worden; die niet tijdig afwerkt en dingen laat aanmodderen. Kortom is iemand die energie kost!

36 Een “nemer” is iemand die:
met plezier wanorde brengt in een team; dingen met opzet niet afwerkt; constant op de rem staat en verwarring brengt in het team d.m.v. fantaseren en roddelen; Kortom met zulke mensen kunnen we niet werken en kunnen we enkel uit het team verwijderen.

37 Leidinggeven aan een projectteam houdt in:
Mensen doen doen. Mensen enthousiasmeren en inspireren = motiveren. Motiveren betekent mensen enthousiasmeren en energie geven. Gedrag vertaalt zich immers via emoties!

38 Verband tussen emoties en energie:
Emoties zijn voor 90% basisoorzaak van het sturen en/of beïnvloeden van menselijk gedrag. Een emotie betekent aan de basis: betrokkenheid met de omgeving of met iemand, onder de vorm van een bepaalde energie! Er is een bepaald verband tussen emoties en energie. We kunnen een soort van toonhoogte herkennen bij mensen. De hoogste vorm van emotie is integriteit! Er zijn positieve en negatieve emoties.

39 Positieve emoties. 1. Enthousiasme. 2. Interesse. 3. Tevredenheid.
4. Verveling – ongeïnteresseerd zijn. Deze emoties zijn analytische emoties.

40 Leidinggeven: =gedragsbeïnvloeding; =enthousiasmeren; vertrekt van:
uzelf als projectleider via: zelfbeheersing; zelfvertrouwen; zelfdiscipline. anderen via: groepsdiscipline; teamgeest.

41 Basis van succes is: Proces-beheersing & omgevingsbeheersing:
= dingen doen gebeuren = doen doen Een idee van A naar B omzetten: = keuzen maken = veranderings- en omgevingsbeheersing

42 Basis is: Hoeveelheid energie & werk in stukjes snijden en gaan sturen: = procesbeheersing Doel is: komen tot een systematische methode om lopende projecten uit te werken volgens een systematisch plan.

43 PMW heeft met tijdsmanagement te maken:
Tijd is de duur van wat we doen. We leiden niet de tijd maar activiteit = actie = resultaat. Activiteit heeft te maken met energie. Energie kan: gericht zijn; geblokkeerd zijn; versnipperd zijn. Energie die niet onder controle gehouden wordt gaat alle kanten op: denk maar aan een minder goed geleide vergadering; de tijd gaat voorbij maar er is geen “productie” dus geen “resultaat”.

44 PMW heeft op de eerste plaats te maken met het leidingnemen over energie.
De tijd speelt een positieve rol. De projectleider coacht de energie van de deelnemende projectleden. De projectleider is: leider; motivator; coach; volger; participant Energie kan vastlopen op tegengestelde krachten: denk maar aan teamleden die hun eigen doel nastreven; denk maar aan teamleden met een verborgen agenda.

45 De projectleider werkt als een investeerder:
Hij houdt rekening met volgende feiten: we leren het moeizaam verwerven af; we leven in een instantmentaliteit; we leren het af om verantwoordelijkheid te nemen voor onze eigen keuzen.

46 PMW is dan ook: 1. BESLISSEN wat je wil produceren.
2. Het echt WILLEN. 3. Het BEKOMEN ongeacht de omgevingsfactoren.

47 Tijdsverpillers: Niet willen. Nemen. Afwachtende houding.
Verborgen agenda. Onbekwaamheid bij mensen. Te druk. Te laat zijn op de vergadering. Te laat zijn met uitwerken van opdrachten. Onderbroken worden in de planning. Beslissingen van de opdrachtgever.

48 PMW is Energiemanagement.
6 wetten determineren het energiepeil van mensen. Een wet heeft als voordeel dat we kunnen spreken van de hoogste vorm van beheersing.

49 De wetten die van toepassing zijn op het energiepeil.
1. De wet van Parkinson. 2. De wet van Pareto. 3. De wet van de korste afstand. 4. De wet van de kritiek. 5. De wet van de pauze en variatie. 6. De wet van het focussen op een doel.

50 1. De wet van Parkinson. Energie – activiteit breidt zich uit in functie van de beschikbare tijd. Deze wet is van het meest van toepassing bij PMW onder de vorm van: te lange vergaderingen; niet halen van te voorzichtig opgelegde deadlines. We kunnen deze wet slechts aanpakken door zeer bewust om te gaan met de tijd en het maken van een stricte tijdsplanning.

51 Hoe omgaan met de tijd? (1)
A. Door het stellen van deadlines aan Uzelf als projectleider. B. Door het stellen van deadlines aan de projectteamleden.

52 Hoe omgaan met de tijd? (2)
afspraken maken: Beginuur, einduur, afwezigheden, tijdstip, te laat komen… vertrouwelijkheid van informatie; opmaken van een rapport; tussentijds mekaar aanspreken; neen durven zeggen; …

53 2. Wet van Pareto. Definieer sleutelgebieden in de aanpak van verandering = 20/80% regel. Veel discipline op weinig dingen. Opportunistisch en flexibel zijn op veel dingen. Welke zijn de sleuteltaken van de projectleider?

54 3. Wet van de kortste afstand.
Starten Doorgaan Afwerken Anticiperen Volgen Achtervolgd worden Doen Doorgeven Dumpen

55 4. Wet van de kritiek. Spreek zo weinig mogelijk met mensen over het project. Leg negatieve mensen het zwijgen op. Verbreek zo mogelijk het contact met negatieve mensen.

56 5. Wet van het focussen op een doel.
Stel het doel helder en visualiseer het resultaat. Herhaal dit gestelde doel regelmatig in de groep. Verwachtingen helpen het doel te bereiken ondanks de tegenstand.

57 6. Wet van de variatie en de pauze.
Regelmatig rechtstaan en een pauze inlassen. Regelmatig veranderen van locatie. Regelmatig veranderen van tijdstip. Regelmatig veranderen van deelaspecten.

58 Deel 3. Projectmanagement is activiteitmanagement:
projectvoorbereiding; het faseren; het projectplan; projectcommunicatie. Basisprincipes voor het aanpakken van een project. Conflicthantering bij PMW. Het mislukken van een project.

59 a. projectvoorbereiding; d. projectcommunicatie.
Projectmanagement is energiemanagement en vervolgens activiteitenmanagement. a. projectvoorbereiding; b. het faseren; c. het projectplan; d. projectcommunicatie.

60 a. Projectvoorbereiding.
Doel = Duidelijkheid krijgen Duidelijkheid geven Door middel van 7 W vragen.

61 7 W vragen. Waarom wil de opdrachtgever het project?
Wat moet het resultaat zijn? Op welke wijze moeten we het resultaat behalen? Met wie gaan we dit doen? Welke middelen gaan we gebruiken om het project te laten slagen? Waar moet het project plaatsvinden? Wanneer worden de tussenresultaten opgeleverd worden? Wanneer moet het project afgerond zijn?

62 b. Het faseren van projecten.
Voordelen: uitvoering wordt beheersbaar en inzichtelijk; maakt duidelijk op welke momenten beslissingen nodig zijn. 3 stappen!

63 3 stappen. 1. Verticale fasering. 2. Horizontale fasering.
3. Resultatenmatrix.

64 1. Verticale fasering: Opdelen van het project in logische groeperingen van activiteiten. Inventariseren van alle projectactiviteiten en bundelen in logische eenheden. Een tijdsdimensie aan toevoegen.

65 Methode Work Breakdown Structure (WBS).
Fasen zijn: Aandachtsgebieden met deelresultaten. Taken = een bundeling van samenhangende activiteiten. Deeltaken. Werkpakketten. Deelpakketten. Activiteiten = datgene wat iemand op een bepaald moment moet doen.

66 2. Horizontale fasering:
Deze fasering verloopt als een horizontale lijn van een tijdsas, met de verschillende stappen die achter elkaar in de tijd gezet worden. > <

67 3. Resultatenmatrix. Deze matrix maakt een combinatie van de verticale en de horizontale fasering. Horizontaal staat de gekozen fasering, vertikaal staan de gekozen aandachtsgebieden.

68 c. Het projectplan. 1. Inleiding. 2. Uitgangssituatie.
3. Projectresultaat. 4. Projectfasering. 5. Projectkader. 6. Projectplanning.

69 d. Projectcommunicatie.
1. Met de opdrachtgever: een stuurgroepoverleg om de 4 weken. 2. Met de projectgroep: éénmaal per 2 weken. 3. Met de werkgroep: éénmaal per week.

70 Rapportagestructuren.
Voortgangsrapporten: Interne Externe Overlegverslagen. Steeds schriftelijk.

71 Indeling Voortgangsrapportage.
1. Projectfasering: stand van zaken. 2. Conclusies en beslispunten: algemene stand van zaken; problemen en knelpunten; beslispunten; de te ondernemen stappen. 3. Verdere projectplanning: normen en afspraken; planning activiteiten; planning capaciteit.

72 Basisprincipes voor het aanpakken van een project.
1. Faseren – structureren 2. Beheersen 3. Beslissen

73 a. Initiatieffase: Idee?
1. Faseren: 6 fasen. a. Initiatieffase: Idee? b. Definitiefase: Wat? c. Ontwerpfase: Hoe? d. Voorbereidingsfase e. Realisatiefase f. Nazorgfase

74 a. Initiatieffase: Het waarom van een project wordt beargumenteerd.
Het na te streven doel / resultaat of op te lossen probleem wordt aangegeven.

75 b. Definitiefase: Bestaat uit het zo concreet en éénduidig mogelijk formuleren van het gewenste RESULTAAT. Het formuleren van de te stellen eisen en wensen aan het eindresultaat is de centrale opgave in deze fase.

76 c. Ontwerpfase: Centraal staat de taak om oplossingen te vinden in termen van het uiteindelijke projectresultaat. Tevens komen aan de orde: Het rapport Een concreet draaiboek Een plan van aanpak van de realisatie- en nazorgfase

77 d. Voorbereidingsfase. Men regelt hier het gebruik van alle soorten hulpmiddelen, materialen en voorschriften. Alles wordt nog eens netjes op een rij gezet vooraleer te starten.

78 e. Realisatiefase: Centraal staat het maken, invoeren, implementeren en uitvoeren van het projectresultaat.

79 f. Nazorgfase: Men gaat hier het projectresultaat in zijn toepassing opvolgen, maximaliseren door storingen, klachten en onderhoud te minimaliseren, kortom BEHEERSEN.

80 2. opvolgen ( stand van zaken: actuele stand van het project);
De beheerscyclus. 1. project in werkelijkheid; 2. opvolgen ( stand van zaken: actuele stand van het project); 3. vergelijken; 4. bijsturen of herplannen; 5. stoppen.

81 Conflicthantering bij PMW: 7 gouden regels.
1. Vorm een duidelijk beeld van het door u waargenomen conflict. 2. Onderzoek nauwkeurig uw rol als teamleider: moet u het conflict al dan niet oplossen? 3. Voer geen individuele gesprekken, maar laat beide betrokkenen bij u komen voor een gesprek onder zes ogen. 4. Bevorder en eis dat er over het conflict gepraat wordt en tot een oplossing gekomen worden.

82 Conflicthantering bij PMW: 7 gouden regels.
5. Begeleid het gesprek waarbij u als teamleider een neutrale houding aanneemt. 6. Beëndig de bijeenkomst nooit zonder dat er een resultaat bereikt is. 7. Onderstreep dat de bijlegging van het conflict een zaak van de betrokken projectmedewerkers is en dat zij voor het welslagen verantwoordelijk zijn.

83 Oorzaken voor het mislukken van een project.
Onbekwame teamleden. Onduidelijke doelen. Veranderingen tijdens het trajectplan. Ruzie en conflicten. Te veel of te weinig controle. Tijdsgebrek. Onduidelijke medewerking van de opdrachtgever(s). Ongepaste afwezigheden van de voornaamste teamleden.

84 Onze website: WWW.CKZLIMBURG.BE