Werken aan Werkgoesting

Presentatie over: "Werken aan Werkgoesting"— Transcript van de presentatie:

1 Werken aan Werkgoesting
Seminarie “oudere werknemers: vernieuwde aanpak van het Ervaringsfonds”, 5 februari Patrick Jordens, VLAO (i.s.m. Frank Lambrechts, UHasselt)

2 Elk bedrijf dient continu de noden van de medewerkers af te stemmen op de noden van het bedrijf.
Een greep uit vragen die we tegenkomen: Hoe kan ik de samenwerking optimaliseren tussen ‘jongere’ en meer ervaren ‘oudere’ medewerkers? Hoe kan ik optimaal gebruik maken van de verschillende kwaliteiten, ervaring en kennis van mijn personeel? Hoe kan ik mijn personeel blijvend gemotiveerd, betrokken en ‘in beweging’ houden? Hoe kan ik aantrekkelijk blijven voor sollicitanten en vroegtijdige uitstroom voorkomen?

3 Globale projectdoelstelling
KMO’s ondersteunen bij het creëren van condities zodat alle medewerkers, jong én oud, met enthousiasme, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan, op een manier 1. dat mensen zichzelf en mekaar naar waarde blijven schatten; 2. dat mensen op hun interesses, talenten en kwaliteiten worden aangesproken en deze ten volle kunnen benutten en ontplooien; 3. dat rekening gehouden wordt met leeftijd en levensfasen en bijhorende mogelijkheden en beperkingen… 4. …continu zoekend naar een werkbaar evenwicht tussen de noden/verwachtingen van het bedrijf en de noden/verwachtingen van het individu 5. dat zowel “werkgever” als “werknemer” hiertoe actief hun verantwoordelijkheid nemen

4 = het domein van leeftijdsbewust of levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid focus is NIET zozeer leeftijd, wel het begeleiden van het goesting- of energiepeil van alle medewerkers ouderenbeleid: symptoombenadering, vaak enkel curatief, focus is enkel leeftijd Met de werkgoesting-ploeg ondersteunen we bedrijven bij het ontwikkelen en realiseren van dergelijk beleid

5 Meer concreet…projectactiviteiten
sensibilisering en stimulering (verspreiding resultaten via kanalen VLAO, UHasselt, Voka, VKW, Unizo,HR-tijdschriften, post-academische opleiding HRM) daadwerkelijke begeleiding in de praktijk: procesadvisering en actie-onderzoek; maatwerk documenteren en zichtbaar maken van inspirerende praktijkervaringen (referenties) ontwikkelen en verspreiden van pragmatische methodieken/aanpakken Vb: Zelfbevragingsinstrument “met goesting blijven werken en leren” organiseren van leeractiviteiten via het leertraject “werken aan werkgoesting” organiseren van een ruimer HR-evenement op 27 november 2007

6 Wie zijn wij? Werkgoesting in KMO’s is een ESF-project van
de Universiteit Hasselt en VLAO Limburg, het Vlaams Agentschap Ondernemen in samenwerking met projectontwikkelaars diversiteit van ERSV Limburg private adviesbureaus: Allanta vzw, Itineris Advies = de ‘Werkgoesting’-ploeg; een lerend samenwerkingsinitiatief tussen universiteit, overheid en bedrijfswereld

7 Hefbomen om te werken aan werkgoesting
W erkondersteuning (intervisie, supervisie, individuele coaching, groepscoaching,...) E rkenning (respect, waardering, opnemen van verantwoordelijkheid, beloning,…) R egelruimte (zelfsturing, autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...)   K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren, borgen,…) G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress, burn-out,…) O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap, intrapreneurship, ‘fit’,…) E venwicht werk-privé (aandacht verhouding werk-privé naargelang de levensfase,…) S amenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…) T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…) I nspirerend leiderschap (naar een meer coachend rol, aandacht voor levensfasen,…) N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…) G roeikansen (stimuleren van leren en hiertoe mee de nodige condities scheppen,…)

8 Waarom werk maken van werkgoesting?
Kerntaak van bedrijven de komende jaren = werken aan werkgoesting ? “We zullen met zijn allen langer moeten blijven werken” (Generatiepact) Onrustwekkende afname van de actieve bevolking door een combinatie van: toenemende vergrijzing  (vervroegde) uitstroom ouderen  - toenemende ontgroening  instroom jongeren  Gevolg: dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, slagkracht van bedrijven daalt en pensioenstelsel niet langer betaalbaar als we niets doen!

9 Waarom werk maken van werkgoesting? (2)
Samen met  druk uit diverse hoeken, vormt deze vergrijzings- en ontgroeningsdruk een serieuze uitdaging voor bedrijven. Tegelijk: mensen blijven langer met “goesting” aan de slag of kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven indien: de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling de relatie met collega’s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit = verschillend naargelang de levensfase  optimale ‘fit’ zoeken!

10 Waarom werk maken van werkgoesting? (3)
Niet ‘zomaar’ langer werken (“enkele jaartjes meer”) MAAR een streven naar meer en meer KWALITEIT van leven en werken Levensstijlen en waardenpatronen veranderen en verschillen van generatie tot generatie, naargelang de levensfase worden andere accenten gelegd  Uitdaging : Deze verschillende accenten van het aanwezige menselijke potentieel voortdurend afstemmen (1) op elkaar (naar meer synergie) en (2) op de behoeften en doelen van het groeiend bedrijf

11 Belangrijkste subsidiemogelijkheden
VLAO: Vlaams Agentschap Ondernemen ( Het Ervaringsfonds ( ERSV: Erkend Regionaal Samwerkingsverband (het vroegere STC) ( BEA (Budget voor Economisch Advies) of ondernemerschapsportefeuille ( Opleidingschecks werknemers (

12 Leertraject “Werken aan Werkgoesting”
1) Actieleergroepen in gastbedrijven (op vraag van KMO’s!) Werkgoesting-ploeg, collega-bedrijfleiders/HRM’ers & externe deskundigen op gebied van HRM Rond specifieke vraagstellingen/uitdagingen van het gastbedrijf Het gastbedrijf is als systeem aanwezig: niet alléén HR of bedrijfsleiding maar ook andere invalshoeken (‘staf’, ‘de vloer’)

13 1) Actieleergroepen in gastbedrijven (2)
Focus: ervaringsuitwisseling, onderlinge advisering en leren van elkaar Uitkomst: pragmatische verbeteradviezen, verruiming mogelijke actiepistes en werkvormen (leervermogen vergroot)… Gerichte voorbereiding met deel van de werkgoesting-ploeg Met een vaste groep deelnemers ingeschreven via de startavond van het project 19 september Aantal: 19 deelnemers + werkgoesting-ploeg

14 1) Actieleergroepen in gastbedrijven (3) - Veldeman Bedding (17 oktober ’06)
"Hoe de organisatie meer 'sexy' maken om potentiële medewerkers aan te trekken en om medewerkers met werkgoesting te behouden?"  - Penders & Vanherle Elektrotechniek (16 januari ‘07) "Hoe de werkgoesting op peil houden in fases van groei en/of bij piekmomenten?"    "Wat doen met arbeiders die op relatief jonge leeftijd hun doorgroeiplafond hebben bereikt? Hoe hen toch nog perspectief bieden in de onderneming?" - Isis vzw (17 april ’07) rond ‘veranderingsmanagement’ Duur: –19.30

15 1) Actieleergroepen in gastbedrijven (4) Aanpak die werkt:
- Bondige presentatie door het gastbedrijf + bedrijfsbezoek - Vraagstellingen – al genomen acties : “+” / “-” Focus: verhelderende vragen stellen in grote groep - Broodjes en drank - In kleine groep – werken rond de centrale vraag/vragen Focus: elkaar adviseren omtrent actiepistes / pragmatische verbeteracties  op flap Werken met “informant” uit de groep / “detailverslag” door iemand van werkgoestingploeg

16 1) Actieleergroepen in gastbedrijven (5) Aanpak die werkt:
- “Markt”  Per groepje is er een informant die bijkomende uitleg bij de flappen geeft - Evaluatie: ervaring gastbedrijf, ervaring anderen, verbetermogelijkheden? - Detailverslag wordt gemaakt en naar de deelnemers gestuurd

17 1) Actieleergroepen in gastbedrijven (6) Voordelen actieleergroepen vanuit visie deelnemers:
diversiteit van invalshoeken rond een specifieke vraagstelling = uniek ‘rijke’ inzichten, adviezen en actiepistes (vzw’s, bedrijven, HR, directie, teamleider, ‘vloer’, overheid, consultants, onderzoekers) een vaste groep  meer kwaliteit qua leren en opgebouwde kennis kans om vruchtbare relaties te ontwikkelen voor de toekomst gerichte voorbereiding is meerwaarde op zich diverse invalshoeken van het gastbedrijf werken samen in de actieleergroep  cultuurdoorbrekend?

18 Het is géén commercieel traject, wél een leertraject
1) Actieleergroepen in gastbedrijven (7) ! Belangrijke basisconditie: - geen reclameverhaal maar welgemeend leren van elkaar, focus: mekaar vooruithelpen - de inhoud van de leergroep blijft in de leergroep! Het is géén commercieel traject, wél een leertraject

19 2) Leermodules rond relevante thema’s
ondersteunend aan de actieleergroepen wisselwerking tussen ervaringsuitwisseling, leren uit ervaring ter plekke, onderlinge advisering en methodieken/theorie als kapstok Relevante thema’s uit contacten met KMO’s: Erkenning en motivatie (7 dec. 2006) Kennisoverdracht en –borging (Mathieu Weggeman) (15 feb. 2007) Levensfasebewust leidinggeven en coachen (5 juni 2007)

20 de mate en aard van betrokkenheid verschuift naargelang de
Thema 1. Erkenning en motivatie Erkenning en betrokkenheid (commitment) bij de organisatie zijn twee hefbomen om werkgoesting te verhogen… (onlosmakelijk met elkaar verbonden). Betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie verkrijgt men maar als ‘de baas’ en de collega’s erkenning geven. En omgekeerd. “Als mensen betrokken zijn bij de organisatie, bewegen ze ook maar de mate en aard van betrokkenheid verschuift naargelang de levensfase”.

21 Erkenning en motivatie (vervolg)
Vragen die we tegenkomen: Wat maakt dat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie, zich verbinden met de organisatie om een collectieve betrachting te realiseren? - Hoe mensen blijvend gemotiveerd en ‘in beweging’ houden? Hoe continu werken aan het op peil houden van betrokkenheid? - Respect tonen, waardering geven en belonen zijn verschillende vormen van erkenning. Hoe deze samen inzetten om de betrokkenheid en werkgoesting van medewerkers te verhogen?

22 Thema 2. Kennisoverdracht en –borging (Mathieu Weggeman)
Citaat Weggeman: “als we organisaties beschouwen als ‘een verzameling mensen waarvan de meesten er voor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde ideaal of doel na te streven’, dan kan er in een organisatie geleerd worden: individueel en collectief. Als het grootste deel van die mensen professionals zijn, dan moeten zij vooral leren om de bij hen aanwezige kennis voortdurend te verrijken zodat daardoor het nagestreefde doel of ideaal beter bereikt kan worden (d.w.z. sneller, goedkoper, makkelijker, aangenamer of vollediger)”  dit soort leren kan enkel door elkaar te benutten

23 Kennisoverdracht en –borging (vervolg) Vragen die we tegenkomen:
Hoe optimaal gebruik maken van de kwaliteiten, ervaring en kennis van medewerkers? - Hoe ga ik om met de ervaringskennis van medewerkers (kennis in de vingers, fingerspitzengefühl)? Hoe kan deze gedeeld worden en op die manier meer 'organisatiekennis' worden? Hoe zorgen dat kunde, ervaring en kennis niet vroegtijdig weggaan?

24 Thema 3. Levensfasebewust leidinggeven en coachen
Waarden/drijfveren/ambities/wensen/verwachtingen… kunnen schuiven naargelang de ‘levensfase’. Iemand van 20 staat anders in het leven dan iemand van 53; andere accenten worden gelegd. Dit maakt dat een leidinggevende geconfronteerd wordt met heel wat verschillen tussen mensen.

25 Levensfasebewust leidinggeven en coachen (vervolg)
Vragen die we tegenkomen: Hebt u als leidinggevende zicht op deze verschillen? - Hoe kan u als leidinggevende deze verschillen waarderen en benutten ten dienste van de organisatie? - Hoe werkt u aan een ‘verschilvriendelijke’ cultuur? Dit is een cultuur waarin: - verschil gewaardeerd wordt ‘als rijkdom’ (versus verschil ‘als last’ of ‘op te lossen probleem’); leren van en met elkaar wordt gezien als een gedragen basiswaarde - ‘jong’ en ‘oud’ worden gestimuleerd om samen te werken/te leren

26 Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk - WTCM – organisatiebreed traject “professionele groei”
oorspronkelijke vraag: functioneringsgesprekken leidinggevenden “lopen niet”  training leidinggevenden! competentie-ontwikkeling? Verschillende visies (presentatie) “Ronde van Vlaanderen”: bevraging mensen alle vestigingen rond ‘professionele groei’, ‘werkgoesting’ en ‘voorwaarden daartoe’ Terugkoppeling aan MT: “mensen missen een duidelijke visie”, “ze zien zichzelf niet als actief bezig met professionele ontwikkeling”, etc.

27 “mekaar beter leren kennen en de toekomst van WTCM scherper krijgen”
Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk - WTCM – organisatiebreed traject “professionele groei” MT-tweedaagse: komen tot een gezamenlijk gewenst toekomstbeeld  gedragen en heldere strategische bakenslijnen Zoekconferentie “WTCM, samen op weg naar 2010”: Doel: “mekaar beter leren kennen en de toekomst van WTCM scherper krijgen” “de kans benutten om van mekaar te horen wat ons energie geeft en hoe we elkaar daarin kunnen helpen en ondersteunen”  gevolg: werkgroepen rond diverse thema’s + coaching persoonlijke ontwikkelplannen, verdere begeleiding MT rond HR

28 Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk - ISIS – organisatiebreed traject “door-ontwikkeling”
door sterke groei (personeel & dienstverlening)  werkgoesting onder druk  visie/structuur/werkwijzen onder druk analysegesprekken met directie en adjunct-directie, regioverantwoordelijken  rapport situatie nu, gewenste situatie (door ieder onderschreven) op MT-niveau: verwachtingen uitspreken naar elkaar toe, competentieprofielen MT + regioverantwoordelijken: idem. Beleidsplannen maken missie/visie oefening & SWOT met MT, later MT + regioverantwoordelijken  doelstellingenkader structuur hertekenen (organigram), overlegstructuren wijzigen

29 Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk - Veldeman – ervaringsleren tussen ‘meester’ en ‘gezel’ (kennisoverdracht en –borging) aanleiding: de volgende 10 jaar  uitstroom 72 arbeiders (v/d 111 nu). In 2011: 11, in 2012: 13. Knelpuntberoepen! dringende uitdaging: de meester-stoffeerder werkt nu al ½ en verlaat het bedrijf binnen het jaar  Ervaringsfondsdossier trajectplan uitgewerkt voor de overdracht van de meester naar zijn opvolger = leidraad, ook voor andere trajecten in de toekomst waarderend gesprek met m-s over de belangrijkste taken in de job & de energiegevende factoren (betrokkenheid max.) jobstudie: diverse ‘hoeken en lagen’ rond de job van m-s worden betrokken  wat ziet ge als de kern van de job van m-s?

30 Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk
- o.b.v. gesprekken: functiebeschrijving en competentieprofiel; m-s blijft steeds betrokken nuttig voor de selectie, aanwerving en leren tussen m-s en zijn opvolger (leertraject) cultuurdoorbreking (met verschillende lagen en hoeken samen iets doen) wordt zeer enthousiast onthaald leertraject opvolger  diverse ‘leerlijnen’ Coaching in het werk: werken met wekelijkse opdrachten, leren uit ervaring, samenzitten met m-s voor bijsturing Opdrachten worden stelselmatig uitdagender gemaakt, alle types werk

31 Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk
2) Aantal aspecten uit competentieprofiel worden projectmatig opgenomen: duidelijk project dat zelfstandig met ondersteuning van collega’s/leiding dient opgepakt worden Kennisborging door opvolger: kritische zaken neerschrijven (zowel inhoudelijke kennis, ontbrekende ervaringskennis als ‘de weg in de organisatie’ kennis) en delen met collega’s/leiding 3) Opleidingsmodules door externen of collega’s 4) Regelmatige evaluaties en bijsturingen Wekelijkse feedback (opvolger & m-s) Maand. opvolgingsgesprek o.b.v. compet.profiel (opvolger & m-s) 3-maandelijks een uitgebreide stand van zaken (opvolger, m-s, HR, leidinggevende

32 Zelfbevragingsinstrument “Met Goesting blijven Werken en Leren”
Kritische condities voor een duurzaam personeelsbeleid: (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur (3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten  Ontwikkeld uit samenwerking UHasselt en VLAO

33 Afsluitende beschouwingen
‘werkgoesting’ = concept dat binnen KMO’s energie oproept om zelf in actie te schieten (versus probleemingangen zoals ‘werkstress’, ‘burnout’, ‘leeftijdsbewust’, etc.) traditionele klemtoon op verschil tussen ‘jong’/’oud’, ‘meester/leerling’ werkt contraproductief  beter: beklemtonen van gemeenschappelijkheid best niet focussen op leeftijd maar wel: begeleiden van het goestingpeil van ALLE medewerkers

34 Afsluitende beschouwingen (vervolg)
- werken aan werkgoesting werkt niet indien instrumenteel aangewend (omwille van prestatieverhoging en competiviteit) - louter ‘overdragen’ van kennis/methoden van buitenuit werkt niet  kennis dient van binnenin ontwikkeld te worden door: Stapsgewijze betrekken van alle stakeholders in traject van organisatie-ontwikkeling, continu ‘in gesprek’ blijven

35 Ruimte voor verduidelijkende vragen