Business IT alignment in een veranderende context

Presentatie over: "Business IT alignment in een veranderende context"— Transcript van de presentatie:

1 Business IT alignment in een veranderende context
NGI Sectie Informatiemanagement 7 maart 2012 Toon Abcouwer @Toonabc

2 Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene)
Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we Politieke doelstellingen Strategische doelen De vereisten Van de markt Organisatorische competenties Maatschappelijke randvoorwaarden Ambtelijke competenties

3 Informeren / Communiceren
Zakelijke aspect Ontvanger Zender Expressieve aspect Appellerende aspect Relationele aspect De context

4 De redenering: informatorisch
“Aanleiding” Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij? Welke rol speelt informatie in de organisatie Abstractie IS Abstractie De werkelijkheid Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die

5 Een geordende kijk op een organisatie
Wat kunnen we en hoe gebruik je het Wat willen we en hoe doen we het Strategie Structuur Uitvoering

6 Het negenvlak “Aanleiding” IS Informatie/ Communicatie Technologie
Abstractie IS “Aanleiding” Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we Informatie/ Communicatie Strategie Structuur Uitvoering Business Technologie Strategie Structuur Uitvoering

7 Alignment binnen het model
Moeten / Willen Kunnen Business Functional integration Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we ICT Informatie/ Communicatie Strategie Structuur Operaties Business Technologie Moeten / Willen Kunnen Strategie Uitvoering Strategic fit

8 Organizations in Action Thompson (1967)
IV Judgemental strategy II Inspirational strategy Uncertain beliefs about cause/effect relations I Computational strategy Programmed decision III Compromise strategy Certain Certain Uncertain preferences regarding possible outcomes

9 Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer)
Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Evenwicht Nieuwe combinaties Zeker Zeker Onzeker Willen/moeten

10 Oorzaak/gevolg relaties
Twee hoofdbewegingen 1 Onzeker Zeker Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren Exploreren Nieuwe combinaties 2

11 De adaptive cycle als ontwikkelingsmodel : Resilience
Onzeker Zeker Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren Exploreren Nieuwe combinaties

12 De eerste hoofdbeweging
1. Van evenwicht (I) naar crisis (II) en nieuwe combinaties (III)

13 “Normaal” managers gedrag
Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering Denkend in evolutionaire ontwikkelingen Focus op specialisatie en economies of scale en daarom bang voor revoluties Kortetermijn oriëntatie

14 Problemen als gevolg van veranderingen (Miller, 1990)
Change Little Much Drifters Imperialist Broad Decoupling Venturing Salesmen Builder Scope Craftsmen Pioneer Focusing Inventing Narrow Tinkerers Escapist

15 De ontwikkeling Revolutionair denken Evolutionair denken

16 Dreiging van crises in een politieke context
Politiek vaak incident gedreven Belang van de ‘partij’ of het individu nogal eens belangrijker dan dat van het ‘land’ Geïnstitutionaliseerde crisis in de vorm van verkiezingen

17 Enkele leefregels Van Arie de Geus:
Faciliteer proeftuintjes van de bazen Zorg dat er voldoende geld is voor de verandering Zorg dat er interne opvolging kan worden geregeld via cultuurdragers (vergelijk het denken in dominante coalities)

18 Veranderingen vinden hun basis in
Pilots Deelnemingen Venture capital activiteiten Management development (wat leer je van anderen) incl. identificatie loopbaanpaden! Management development betekent dat je een keer rechts gewerkt moet hebben!!! Nevenfuncties Second order leren gericht op vernieuwing en innovatie Bij al deze activiteiten moet een lid van de dominante coalitie betrokken zijn.

19 Rechts in het model spelen
Innovatief / intuïtief handelen Verandergerichtheid Innovatievermogen staat centraal Second order leren gericht op omgaan met veranderingen Vernieuwing staat centraal

20 De tweede hoofdbeweging
2. Van nieuwe combinaties(III) naar ondernemen (IV) en evenwicht (I)

21 De Ondernemen fase In deze fase moet geloof worden omgezet in realiteiten: Het gaat om het realiseren van groei en het veroveren van marktaandeel Er moet gewerkt worden aan standaardisatie en massa productie Het gaat daarbij om het denken in belemmeringen, het sluiten van deals, het sluiten ven herenakkoorden Veelal zal er in een dergelijke situatie gepoogd worden aan te tonen waarom iets NIET moet. Het gaat hier immers om het bevestigen en verdedigen van posities.

22 Het gaat hier om een diepgaande verandering
Er worden hier posities gekild Er moet hier worden ingeleverd Er moet worden gewogen wat de verandering daadwerkelijk kost De vraag moet beantwoord of we het daadwerkelijk gaan doen. Wezenlijk is de vraag: Wat gaan we willen en daaraan gekoppeld moeten we leren kunnen

23 Links in het model spelen
Rationeel handelen Stabiliteits- en evenwichtstreven Optimalisatiestrategie staat centraal First order leren gericht op continue verbetering Groei staat centraal

24 Op weg naar een nieuwe situatie van evenwicht
Incrementele overgang naar een nieuw evenwicht Van opportunistische aanpassing naar specialisatie om onzekerheid te verminderen Het opbouwen van grootte, kennis, macht en kapitaal Versterken van de concurrentiepositie Zeer stabiel ook in mindere omstandigheden En langzamere groei in de loop van de tijd Op weg naar een nieuw “accident waiting to happen”

25 Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten
1 Onzeker Zeker Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren Exploreren Nieuwe combinaties Revolt 2 Remember

26 Een overheersende kracht leidt tot problemen
1 ✗ Poverty Onzeker Zeker Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren Exploreren Nieuwe combinaties Revolt 2 ✗ Rigidity Remember

27 De cyclus is rond…

28 Gaat dat samen? ?

29 Begrijpen we de ontwikkeling
Het gaat dus om Het begrijpelijke Begrijpen we de ontwikkeling Het gerichte Waar gaan we heen Het haalbare Wat kunnen we

30 Nadere informatie te vinden op:
Beschrijving adaptive cycle

31 De adaptive cycle en informatiemanagement

32 Oorzaak/gevolg relaties
De rol van informatie Exploiteren Exploreren Onzeker Ondernemen Crisis Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Faciliteren van businessproces Faciliteren van search proces Evenwicht Nieuwe combinaties Zeker Zeker Onzeker Willen/moeten

33 Oorzaak/gevolg relaties
IM en het krachtenspel 1 Onzeker Zeker Oorzaak/gevolg relaties Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren Exploreren Nieuwe combinaties Faciliteren van search proces Revolt 2 Faciliteren van businessproces Remember

34 Probleemgebied (Abcouwer, Truijens) Karakteristieken Informatie
Links Rechts Cooperatie tussen Scheiding van leiders Men leidt zichzelf leiders en geleiden Strategie- en geleiden Verankerd in de Ankerpunt: het individu ontwikkeling Verankerd in de top samenwerking Vrije organisatie Structuur Pyramidaal, verticaal Participatiemodel Zelfbestuur Algemene karakteristieken Besturings- Procesoriëntatie op Individuele oriëntatie op concept Functionele oriëntatie basis van samenwerking basis van skills Type inform. Registrerend Ondersteunend Voorwaardelijk inzet Rapporterend Specifiek faciliterend Algemeen faciliterend Gebruiks- Efficiency Applicatief Desk-top computing accent applicaties Netwerk-computing "problem driven" Ontwikkelings- Meerjarenplan / Geleide groei / Bestemmingsplan benadering blauwdruk organisch

35 De context Rollen van informatie Exploiteren van kennis
Communicatie en interactie Generieke tools Je weet niet wat je wilt en welke tools je wilt gebruiken Verwerken Specifieke tools voor uitgekristalliseerde bedrijfsprocessen Gebruiken / rapporteren Registreren

36 Waar en hoe technologie toe te passen?
Onzeker Zeker Kunnen Willen Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiting Exploring Nieuwe combinaties Ontwerpen van een nieuwe architectuur voor een nieuw evenwicht search proces Faciliteren van Faciliteren van businessproces

37 De boodschap Onzeker Zeker Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen
Informatie/ Communicatie Strategie Structuur Operaties Business Technologie Onzeker Zeker Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar Nieuwe combinaties

38 De rollen van de informatiemanager

39 Het tafelspel IM regie

40

41 Tafelspel als overlegstructuur Leveling tussen de niveaus
Beleidsniveau Inrichtingsniveau Operationeel niveau

42 Longitudinaal tafelspel
Tijdas Organisatie-veranderingstraject Initiele inventarisatie Periodiek herhalende analyse