Prof. dr. Aimé Heene UGent

Presentatie over: "Prof. dr. Aimé Heene UGent"— Transcript van de presentatie:

1 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com
Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 10 mei 2007 Prof. dr. Aimé Heene UGent

2 Inhoud Wat is strategie (en welke spanningsvelden doen zich voor bij het bepalen van een strategie)? Waarom is strategie nodig? Welke processen kunnen bij het bepalen van een strategie worden gevolgd (en welke soorten strategieën kunnen worden onderscheiden)? Hoe kunnen de sturende elementen in een strategie worden bepaald en vastgelegd? Hoe kunnen kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten worden vastgelegd? Hoe kunnen strategieën in netwerken en samenwerkingsverbanden met stakeholders worden ontwikkeld? Prof. Dr. Aimé Heene-

3 Wat is strategie?

4 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

5 Het Strategisch Spanningsveld
WILLEN MOETEN KUNNEN

6 Geplande en gerealiseerde strategie
implementatie opduikende strategie opgelegde strategie opportunistische strategie niet gerealiseerde strategie leerprocessen Prof. Dr. Aimé Heene-

7 M middelen A P E Het Mape spectrum activiteiten prestaties effecten
KOSTENEFFECTIVITEIT M middelen A activiteiten P prestaties E effecten EFFECTIVITEIT doeltreffendheid EFFICIËNTIE doelmatigheid ZUINIGHEID DOELBEREIKING Bouckaert, G. en T. Auwers (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge, Die Keure, p.17 Prof. Dr. Aimé Heene-

8 Voordelen strategische planning (Bryson)
Bevorderen van strategisch denken en handelen Verbeterde besluitvorming Verhoogde performantie van de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene-

9 Voordelen strategische planning (Bryson)
Bevordert een strategisch denken en handelen Meer systematisch verzamelen van informatie over de externe en de interne omgeving Verhoogde belangstelling voor leerprocessen binnen de organisatie Duidelijker stellen van de toekomstige koers van de organisatie Duidelijker bepalen van prioriteiten voor actie binnen de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene-

10 Voordelen strategische planning (Bryson)
Verbeterde besluitvorming Helpt te focussen op wat werkelijk belangrijk is Ondersteunt een duidelijke communicatie over de strategische intenties van het management Kan helpen om toekomstige gevolgen van beslissingen te begrijpen Ondersteunt coordinatie tussen acties en departementen Kan helpen bij ontdekken van vrijheid van handelen en beslissen binnen de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene-

11 Voordelen strategische planning (Bryson)
Effecten in de HR-sfeer Beleidsbeslissers en personeel kunnen beter hun taken vervullen Teamwerk wordt bevorderd Expertise wordt bevorderd Prof. Dr. Aimé Heene-

12 Voordelen van strategische planning (Cohen)
Nodigt de organisatie uit om zichzelf grondig te analyseren Geeft de mogelijkheid om een samenhangende identiteit te ontwikkelen Geeft managers de mogelijkheid om de inhoud van hun leiderschap duidelijk te maken Kan leiden naar een met anderen (meewerkende partijen) gedeelde visie en missie en kan bijdragen tot het vinden van ondersteuning voor veranderingsprocessen Kan verhinderen dat de organisatie heen en weer wordt gestuurd door te snel veranderende politieke prioriteiten Maakt de trade-offs tijdens de besluitvorming duidelijk Leidt tot grotere coherentie, samenhang in de organisatie (alle departementen werken dan in één richting) Doet de organisatie nadenken Cohen, S. and W. Eimicke (1998). Strategic Planning (Chapter Two). Tools for Innovators. Creative Strategies fo Managing Public Sector Organizations. San Fancisco, Jossey-Bass Publishers: pp

13 Voordelen van klassieke strategische planning (Joyce)
Bevordert de efficiëntie van publieke organisaties Ondersteunt het creëren van een eenheidsvisie binnen de organisatie Ondersteunt het proces van het vinden van nieuwe opportuniteiten Is bevorderlijk voor innovatie en ondernemerschap Joyce, P. (1999). Introducing strategic management in the public services (Chapter one - partial). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press: pp.6-17.

14 Kosten van strategische planning (Cohen)
Vraagt veel managementtijd en analytische middelen Biedt misschien een te optimistisch beeld op de snelheid waarmee organisaties kunnen veranderen Duidelijk maken van de keuzes en trade-offs kan weerstanden in de omgeving veroorzaken bij die partijen die zich niet eerder bewust waren van de keuzes die de organisatie heeft gemaakt. Cohen, S. and W. Eimicke (1998). Strategic Planning (Chapter Two). Tools for Innovators. Creative Strategies fo Managing Public Sector Organizations. San Fancisco, Jossey-Bass Publishers: pp

15 Processen van en voor strategische planning

16 Traditionele Strategische Planning
INTERNE analyse EXTERNE Strategie FORMULERING UITVOERING EVALUATIE SWOT - BIJSTURING Prof. Dr. Aimé Heene-

17 De 10 stappen in het model van Bryson
Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen de organisatie Identificeer het mandaat van de organisatie Verduidelijk de missie en de waarden van de organisatie Voer een SWOT analyse uit Identificeer de strategische issues voor de organisatie Formuleer strategieën om deze issues te managen Beoordeel en kies het strategisch plan of de strategische plannen Ontwikkel voor de organisatie een visie-op-het-succes Ontwikkel een effectief implementatieproces Evalueer strategieën en strategische processen tussentijds en stuur bij Prof. Dr. Aimé Heene-

18 Strategieformulering
Vijstappenmethode SODA-methodiek Analyse INTERNE omgeving EXTERNE Strategie FORMULERING UITVOERING EVALUATIE SWOT - analyse BIJSTURING Prof. Dr. Aimé Heene-

19 Vijfstappen-methode Welke visie kan vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de issues, de doelstellingen, de missie? Welke barrières zijn er voor de realisatie van deze visie? Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? Welke middellange termijn acties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (1 à 2 jaar) Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (zes maand à 1 jaar) Prof. Dr. Aimé Heene-

20 SODA methodiek (strategiekaart)
Actie SODA methodiek (strategiekaart) Actie Actie Actie Actie Doel Actie Actie Actie Actie Actie Actie Actie Actie Strategie= netwerk van oorzaak-gevolg relaties Prof. Dr. Aimé Heene-

21

22 Managen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid
flexibiliteit onzekerheid Prof. Dr. Aimé Heene-

23 Managen van onzekerheid
creëren van opties scenarioplanning omgevingsanalyse ontwikkelen van visie Prof. Dr. Aimé Heene-

24 Scenario’s Plausibele Herkenbare Relevante Coherente Uitdagende
Wat zal bepalend zijn voor de toekomst van de omgeving? (en voor wat er van ons binnen deze omgeving wordt verwacht) Plausibele Herkenbare Relevante Coherente Uitdagende verhalen over de toekomst Prof. Dr. Aimé Heene-

25 Doelstellingen van Scenario’s
Het wereldbeeld van beslissers veranderen Een gedeelde visie creëren Een gedeelde visie communiceren Prof. Dr. Aimé Heene-

26 1 2 3 4 Scenario’s Internet en e-business gereguleerd beperkte
bandbreedte onbeperkte bandbreedte 3 4 niet gereguleerd Prof. Dr. Aimé Heene-

27 1 4 3 2 scheiden spreiding concentratie mengen Groot Oss en land
Stedelijk Oss en land Flankstad en rivierland Dorpenland 1 4 3 2

28 Sturende elementen in de strategie

29 Twee benaderingen van de missie
Strategische school Culturele school Prof. Dr. Aimé Heene-

30 Strategische school Uitgangspunt geplande strategie
MS = strategisch instrument  het afbakenen en het definiëren van de organisatie en haar werkterrein Wat is het doel van de organisatie? Wat is de bestaansreden van de organisatie? Wat tracht de organisatie te bereiken? Uitgangspunt geplande strategie Een versterkte legitimering van de organisatie Focus Toetssteen Prof. Dr. Aimé Heene-

31 Strategische school: een voorbeeld
Zeekanaal N.V (VOI) - Beheer en exploitatie van het Zeekanaal Brussel-Schelde, het kanaal naar Charleroi en het Kanaal Leuven-Dijle Beheer, exploitatie en commercialisatie van aan bevaarbare waterwegen van het Vlaamse Gewest gelegen gronden, met uitzondering van de waterwegen beheerd door de Dienst voor de Scheepvaart of door een Havenbedrijf Samenstellen van regionale comités van advies en de organisatie hierbinnen van streek- en watergebonden overleg Prof. Dr. Aimé Heene-

32 Culturele school Aandacht voor de organisatiecultuur
MS = cultural glue  organisatie moet d.m.v gemeenschap-pelijke waarden functioneren als een collectieve entiteit Creatie van een gemeenschappelijke identiteit Geloof in de organisatorische doelen Aandacht voor de organisatiecultuur Motivatie door «value congruence» Beter leiderschap Cf. Coördinatiemechanismen van Mintzberg: standaardisatie van normen Prof. Dr. Aimé Heene-

33 Culturele school: een voorbeeld
FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu In een goed opgeleid en gemotiveerd team,  bouwen en dragen we  in dialoog een  transparant, dynamisch, wetenschappelijk gefundeerd beleid uit dat de kwaliteit van leven (mens, dier, plant),  voedsel en leefmilieu verzekert en verbetert, nu en in de toekomst FOD S. Z. en Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid  Binnen een zeer gemotiveerd team met een gedegen opleiding ontwikkelen en dragen wij, vanuit dialoog, een transparant en dynamisch beleid uit, met als doel nu en in de toekomst maatschappelijk welzijn (sociale zekerheid en maatschappelijke integratie) te waarborgen en te optimaliseren. Prof. Dr. Aimé Heene-

34

35 Integratie van beide scholen: Ashridge-model (Campbell & Yeung)
“Waarom de organisatie bestaat” DOEL “Onderscheidende competentie en positie” “Waar de organisatie in gelooft” STRATEGIE WAARDEN GEDRAGS- STANDAARDEN “Het beleid en de gedragspatronen waarop de onderscheidende competentie en het waardensysteem steunen” Prof. Dr. Aimé Heene-

36 Kenmerken van een goede missie
BEKNOPTHEID is de missie zo beknopt mogelijk geformuleerd ? AMBITIE overstijgt de ambitie wat schijnbaar mogelijk is ? is de missie eerder wenselijk dan haalbaar ? BEREIKBAARHEID is de missie concreet geformuleerd ? kunnen de partijen die nodig zijn voor de realisatie van de missie worden gemobiliseerd? KRITIEK EN SPANNING kan men het redelijkerwijs (politiek) oneens zijn met de inhoud van de missie? getuigt de missie van keuzes en gemaakte trade-offs?

37 De reikwijdte / draagkracht van de MS is meestal beperkt
Eigen onderzoek wijst erop dat de MS primair een instrument VAN het management VOOR het management is. Andere stakeholders …. kennen de MS meestal niet; begrijpen de MS meestal niet; worden niet beïnvloed door de MS. De organisatie moet de MS intensief en continue communiceren De organisatie moet de stakeholders begeleiden bij het interpreteren van de mening van de MS De organisatie moet de relaties tussen beslissingen en acties verduidelijken en communiceren = verduidelijken van het nut en de impact van de MS Prof. Dr. Aimé Heene-

38 Missie = HUIDIGE en voortdurende situatie
Visie = TOEKOMSTIGE en veranderlijke situatie Prof. Dr. Aimé Heene-

39 Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT-analyse)

40 SWOT Analyse van de OMGEVING Opportuniteiten (kansen) en bedreigingen
Analyse van de ORGANISATIE zelf Sterkten en zwakten Prof. Dr. Aimé Heene-

41 De algemene omgeving Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79

42 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

43 De krachten in de onmiddellijke omgeving van de publieke organisatie
Welke richting of prioriteiten beklemtonen de politieke toezichtsorganen? Welke druk wordt vanuit professionele hoek uitgeoefend op de organisatie? Welke uitdagingen stellen zich als resultaat van de commerciële druk of door concurrentie met organisaties vanuit de private sector? Welke bezorgheden hebben de burgers en met welke macht worden deze bezorgdheden uitgedrukt door lobbying van drukkingsgroepen? Waar hebben de gebruikers van de dienst nood aan en hoe sterk en dwingend wordt dit naar voor gebracht? Prof. Dr. Aimé Heene-

44 managementperspectief
Sterkten en zwakten Tastbare middelen Ontastbare middelen Interne ontastbare Externe ontastbare Middelen Structuren Processen die het bereiken van de doelstellingen van de organisatie bevorderen of hinderen managementperspectief systeemperspectief Prof. Dr. Aimé Heene-

45 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

46 Sterkten - zwakten Vestigingsplaats Terreinen Gebouwen
Machines, materiaal, materieel Informatie- en communicatie-infrastructuur Informatie en databases Kennis Vaardigheden Attitudes Waarden, normen, bedrijfscultuur (Merk) Imago Reputatie Netwerken, samenwerkingsverbanden Financiële participaties Coordinatiemechanismen Besluitvormingsprocessen Onderzoek en ontwikkeling Inkoop, aankoop Productie, operaties Marketing en communicatie Human resource management Technologie-ontwikkeling Leiding geven Financiën en administratie Kwaliteitszorg Veiligheidsbeleid Milieuzorg Beheerscontrole Verloningsstructuren Informatiemanagement Horizontale organisatiestructuur Verticale organisatiestructuur Prof. Dr. Aimé Heene-

47 SWOT-matrix (confrontatiematrix)
Opportuniteiten Bedreigingen Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de bedreigingen af te wenden? Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de kansen te benutten? Sterkten Zwakten acties Welke zwaktes moeten we wegwerken om de geboden kansen te benutten? Welke zwaktes moeten we wegwerken om de bedrei- gingen af te wenden? Prof. Dr. Aimé Heene-

48 Netwerken en stakeholders
Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press, pp

49 Netwerkstructuren Hub & spoke structuur
Prof. Dr. Aimé Heene-

50 Bijdragen aan netwerken
Delen van Klanten/doelgroepen Middelen/activiteiten Mensen Andere middelen (kennis,vaardigheden-financiële middelen-legitimiteit,...) Transfereren van Middelen/resultaten Andere middelen Joyce(p.116) Referrals sent Referrals received Case coordination Joint programmes Service contracts Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press. Prof. Dr. Aimé Heene-

51 Stakeholdermanagement
INHOUDELIJK wie zijn de stakeholders? hoe is de organisatie afhankelijk van de stakeholder? hoe is de stakeholder afhankelijk van de organisatie? hoe liggen de machtsverhoudingen tussen organisatie en stakeholders? hoeveel waarde zal worden gedistribueerd? hoe zal de waarde worden gedistribueerd? PROCESMATIG hoe pro-actief of re-actief zal met stakeholders worden omgegaan? Prof. Dr. Aimé Heene-

52 Examenpaper Kelly Verheyen, MIMO, ac.jaar 2006-2007

53

54 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com

55 Stakeholder types Urgentie Legitimiteit Macht 1 Slaapende Stakeholder
4 Dominante 2 Willekeurige 5 Gevaarlijke 7 Definitieve 6 Afhankelijke 3 Vragende 8 Non-stakeholder Urgentie Legitimiteit Macht Mitchell, R. K., B. R. Agle, et al. (1997). “Toward a stakeholer theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.” Academy of Management Review 22:

56 Systeem-ontwerp Strategie= systeemontwerp Strategie = stellen en beoordelen van prioriteiten Prof. Dr. Aimé Heene-

57 Monitoring en evaluatie

58 Traditionele Strategische Planning
INTERNE analyse EXTERNE Strategie FORMULERING UITVOERING EVALUATIE SWOT - BIJSTURING Prof. Dr. Aimé Heene-

59 Beoogde resultaten en indicatoren
Wat willen we bereiken? (“meetbaar”) (Voortgangs)Indicatoren (en normen) Wat willen we “meten” om te weten of en in welke mate we de beoogde resultaten hebben bereikt?

60

61 Controlesystemen Controle door de omgeving
Ervaringen van de stakeholders met de organisatie Vergelijkingen met externe standaarden Controle op basis van objectieven Bereikte resultaten in termen van output Bereikte resultaten in termen van effecten “Bureaucratische” controle: procedures, voorschriften, interne processen Culturele controle: waarden en normen De vier zijn nodig Prof. Dr. Aimé Heene-

62 M middelen A P E Het Mape spectrum activiteiten prestaties effecten
KOSTENEFFECTIVITEIT M middelen A activiteiten P prestaties E effecten EFFECTIVITEIT doeltreffendheid EFFICIËNTIE doelmatigheid ZUINIGHEID DOELBEREIKING Bouckaert, G. en T. Auwers (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge, Die Keure, p.17 Prof. Dr. Aimé Heene-

63 de multiculturele samenleving
Uitdagingen bij het vaststellen, evalueren en verbeteren van de effectiviteit (1) Door de publieke organisatie nagestreefde en gerealiseerde effecten zijn veelzijdig onduidelijk meervoudig interpreteerbaar conflictueus(voor de verschillende stakeholders) moeilijk of niet meetbaar in kwantiteiten Relaties tussen activiteiten, prestaties en effecten zijn onduidelijk (ongewenste neveneffecten) de multiculturele samenleving aidsremmers en aidspreventie Effecten laten zich niet gemakkelijk beschrijven, vastleggen en vaststellen. Prof. Dr. Aimé Heene-

64 Publieke organisaties kunnen en moeten streven naar effectiviteit
De eis van “effectiviteit” stimuleert de publieke organisatie om haar handelen, haar beleidsproducten en de maatschappelijke gevolgen van haar activiteiten en producten, zichtbaar te maken voor andere partijen, maar ook voor zichzelf. zal de publieke organisatie dienstig zijn bij de legitimering van haar bestaan en van haar activiteiten stimuleert tot het toepassen van ex ante evaluatie en tot het ontwikkelen als een lerende organisatie. Effectiviteit is en blijft de belangrijkste legitimeringsgrond van de publieke organisatie. Prof. Dr. Aimé Heene-

65 Effectiviteitsmanagement als weg naar de lerende organisatie
Ex ante evaluatie van beleid en functioneren zal een kader creëren voor het interpreteren van de resultaten van ex post evaluatie als bron van permanente ontwikkeling en innovatie Streven naar effectiviteit stimuleert de publieke organisatie tot het ontwikkelen als lerende organisatie. Prof. Dr. Aimé Heene-

66 Geplande en gerealiseerde strategie
implementatie opduikende strategie opgelegde strategie opportunistische strategie niet gerealiseerde strategie leerprocessen Prof. Dr. Aimé Heene-