Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en.

Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een blijvende herinnering aan de SVO. Diabieb SVO-58

Eventueel de verslagen in de speaker notes
Nog toe te voegen Groepsfoto SVO-58 Pasfoto’s docenten Eventueel de verslagen in de speaker notes Diabieb SVO-58

Sturen en realiseren van verandering
Opbouw SVO-programma Intake en selectie: leervragen Afronding 1 8 Leren en organisatieverandering Eindgesprek Meervoudig kijken naar organisaties 2 Open 7 Strategie en positionering 3 Leiding nemen in je ontwikkeling als veranderaar Ontwerpen en inrichten van veranderingstrajecten 4 6 Leren en vernieuwen Sem 1 tot 3: onbewust onbekwaam Sem 2 tot 6: bewust onbekwaam Sem 5 tot 8: bewust bekwaam Sem 8 en daarna: onbewust bekwaam (soms weet je later pas wat je geleerd hebt Sturen en realiseren van verandering tussencontract en tussentijdse evaluatie leervragen 5 consultatie Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen Diabieb SVO-58

Bezinnen en verbanden leggen
Ervaren Concreet Bezinnen Eigen maken/ er mee spelen Verbanden leggen Leercyclus die jezelf moet doorlopen Leercyclus: ervaring opdoen (doorvoelen) ervaringen analyseren, je kennis opbouwen (doordenken) Eigen maken, er mee spelen, experimenteren (doorgronden) Je neemt kennis van kennis en daarna wordt je iets gewaar Daarna analyseren, kennis opbouwen = loslaten en weer ordenen) Zichtbaar maken wat je geleerd hebt = relativeren/positioneren Verbinden met context = chaotiseren Abstract Actief Reflectief Diabieb SVO-58

Naar onbewust bekwaam handelen
Doen Reflecteren Signaleren Doen Bezinnen Denken Bewust Verbanden leggen en beslissen Onbekwaam Bekwaam Diabieb SVO-58

Transitie model + nieuw evenwicht uit evenwicht onvrede integreren
minimaliseren gevoelens van WELBEVINDEN kaderen twijfels niveau van ENERGIE afstand nemen testen het leerprocesiIn een veranderkundig model accepteren tijd Het LOSLATEN van het OUDE Het OPPAKKEN van het NIEUWE Diabieb SVO-58

Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering
Adrie van den Berge Diabieb SVO-58

Ladder der gevolgtrekkingen: hoe we denken
De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de ladder der gevolgtrekking”. Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder.”. Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen.”. Het advies is concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie (interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren: Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c.q. gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen. Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en “Inquiry”. Een methode om de ladder der gevolgtrekking in praktijk te brengen is het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren van een gesprek: Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen / aandachtspunten. Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen het eigen frame. Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de mogelijke oorzaak. Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar het antwoord en hierop reageert. Diabieb SVO-58

Ingrijpen in het groepsproces
Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf stappen helpen je om hier wat mee te doen. Stap 1. Herkennen Eerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een belangrijk rol. Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische vragen, agressie tegen de projectleider. Stap 2. Benoemen Benoem wat je ziet gebeuren in de groep. In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of gevoelens die er zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis, verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden. Stap 3. Herkennen jullie dit? Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de groep langs. Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen? Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden. Stap 5. Wat nu? Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is belangrijk. Check of de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek gedaan. Twee waarschuwingen tot besluit: 1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is de kans groot dat je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten. 2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dan dat er was voordat je ingreep. Maak dus een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt. Diabieb SVO-58

Reageren vs. re-framing (Chris Argyris)
We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk, positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc. Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken. Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet aanpassen. In 80% van alle gevallen kun je met een eenzijdig frame goed uit de voeten. Voor met name complexe vraagstukken is een meerzijdig frame gewenst, zo niet nodig. Een eenzijdig frame heeft namelijk een blinde vlek. Door middel van verificatie (vragen stellen: “Klopt het dat …”) en empathie (je in de ander proberen te verplaatsen / de ander proberen aan te voelen) kun je een meerzijdig frame opbouwen (begrip en inzicht / achtergrond en logica). Dit kan alleen door reflectie (samenvatting – verificatie – bevestiging) en samenwerking. Diabieb SVO-58

Leermodel Kolb Diabieb SVO-58 De leercyclus van Kolb
Mensen verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Leren is op te vatten als een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In dit proces zijn verschillende fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die u overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar de fasen in het leergedrag van mensen en hij vond vier fasen. Deze vier leerfasen kunnen worden beschreven in termen van de vaardigheden die bij die fasen horen. Concreet ervaren ('feeling') Waarnemen en overdenken ('watching') Abstracte begripsvorming ('thinking') Actief experimenteren ('doing') Deze vier fasen volgen logisch op elkaar: als u iets meemaakt (ervaring) is het belangrijk daarna uw ervaringen te overdenken (reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). U kan dan een aanpak bedenken waarmee u een overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren). Als u die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt doet u weer nieuwe ervaringen op (concrete ervaring) waarover u weer kan nadenken (reflectie), zodat u nieuwe inzichten krijgt (begripsvorming). Op grond van het model is het mogelijk allerlei verschillende leerervaringen te ordenen. Kolb beschreef een ideaal leermodel. De vier fasen herhalen zich volgens Kolb voortdurend in deze volgorde. Dit leermodel valt dan ook te zien als een cyclisch model: Het is niet nodig altijd met een concrete ervaring (bovenaan de cirkel) te beginnen. Als u bijvoorbeeld voor het eerst een videorecorder moet bedienen, kunt u op diverse manieren proberen uit te vinden hoe het ding werkt. U kunt allerlei knoppen indrukken (experimenteren) en kijken wat er gebeurt (ervaring en waarschijnlijk ook reflectie). U kunt ook nadenken over wat u weet over soortgelijke apparaten, bijvoorbeeld over bandrecorders, want die lijken qua bediening op een video (reflectie) en zo een idee krijgen over de bediening (begripsvorming) dat u toetst in de praktijk (experimenteren). Een andere mogelijkheid is dat u iemand vraagt om voor te doen hoe het apparaat bediend moet worden (ervaring), zodat u zich zelf een beeld over de bediening kan vormen (reflectie, begripsvorming) dat u vervolgens uitprobeert in de praktijk (experimenteren). Het is natuurlijk mogelijk de leerfasen in een andere volgorde te doorlopen of een fase over te slaan. Echter, wanneer fasen worden overgeslagen of te snel doorlopen daalt het leerrendement. Dat is te begrijpen: ervaring wint aan waarde als u erover nadenkt, inzichten worden pas echt bruikbaar als u ze uitprobeert (experimenteren) en toetst (ervaring, reflectie). Vier leerstijlen In het voorgaande werd gesteld dat men zich het leerproces kan voorstellen als een cyclisch proces van vier fasen die idealiter altijd in dezelfde volgorde (maar niet altijd vanuit hetzelfde beginpunt) worden doorlopen. Mensen hebben echter voorkeuren voor bepaalde fasen uit die cyclus: ze beginnen bij voorkeur in één bepaalde fase of besteden er de meeste tijd aan. Een mathematicus bijvoorbeeld zal veel tijd besteden aan abstracte begripsvorming, terwijl een bedrijfsleider zich eerder zal richten op het in de praktijk toetsen van ideeën. Er blijken vier leerstijlen te onderscheiden, welke steeds gekoppeld zijn aan de fasen in de leercirkel. Accommodator ('doener'): Wat is er nieuw? Ik ben in voor alles - fase 1 Divergeerder ('bezinner'): Ik wil hier graag even over nadenken - fase 2 Assimilator ('denker'): Hoe is dat met elkaar gerelateerd? - fase 3 Convergeerder ('beslisser'): Hoe kan ik dit toepassen in de praktijk? - fase 4 Doeners leren het beste van directe ervaring, dingen doen nieuwe ervaringen, het oplossen van problemen in het diepe gegooid worden met een uitdagende taak. Bezinners leren het beste van activiteiten waar ze de tijd krijgen/gestimuleerd worden (achteraf) na te denken over acties als de mogelijkheid wordt geboden eerst na te denken en dan pas te doen beslissingen nemen zonder limieten en tijdsduur. Denkers leren het beste van gestructureerde situaties met duidelijke doelstellingen (congressen, colleges, boeken) als ze de tijd krijgen om relaties te kunnen leggen met kennis die ze al hebben situaties waar ze intellectueel uitgedaagd worden de kans krijgen vragen te stellen en de basismethodologie, logica etc. te achterhalen theoretische concepten, modellen en systemen. Beslissers leren het beste van activiteiten waar een duidelijk verband is tussen leren en werken ze zich kunnen richten op praktische zaken ze technieken worden getoond met duidelijke praktische voorbeelden ze de kans krijgen dingen uit te proberen en te oefenen onder begeleiding van een expert. Kolb ontdekte dat mensen geneigd zijn vooral die leerfase te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in zijn'. Hij pleitte er voor dat mensen ook aandacht zouden besteden aan die leerervaringen waarin ze minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer volledig en evenwichtig doorlopen worden, waarbij elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. In een groep zorgt de diversiteit van bijdragen van de verschillende groepsleden er meestal voor dat dit het geval is. In opleidingen ligt het accent vooral op overdenking en theorievorming (dus: assimilerende leerstijl). u leert hoe dingen samenhangen en hoe u ze in een theoretisch kader kunt zien. Aan de andere fasen van de leercyclus, experimenteren en ervaren (accommoderende leerstijl) wordt meestal minder aandacht besteed. Door het jarenlang moeten werken volgens één bepaalde leerstijl verandert de eigen leerstijl. Daarom hebben veel studenten als gevolg van hun ervaringen op school en universiteit een overdenkende en theoretiserende leerstijl. Allround-leerders zijn mensen die alle vier de leerstijlen beheersen. Het leren beheersen van al deze leerstijlen is nu wat men vaak noemt 'leren te leren'. Diabieb SVO-58

Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren
Rob van Es Diabieb SVO-58

Logische niveaus van Bateson
onzichtbaar Ware zelf Interne feedback lus Identiteit Ik ben… Altijd positieve interactie met onderliggende laag Je kan een verkeerde identiteit hebben Overtuiging Eigen vaardigheden (kunnen) Moeilijker (van gedachten) te veranderen Believe systems Generalisaties! + - * Eigen gedrag (doen) Zij zijn Vaardig- heid Niet ontwik-keld Ontwik-keld Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor Gedrag + - Gedrag is wel of niet succesvol + - Omgeving De feedback van de omgeving is positief of niet positief De omgeving is altijd context gebonden * Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door identiteit (bv stotteren bij vreemden) Diabieb SVO-58 After Dilts, Erickson & Bateson

Matrix model (Tichy) Beleid Organisatie Personeel Doelen Taken
Deskundigheid Technisch Blauw R R Omgeving Besturing Autonomie Groen Bestuurlijk (R = rood) Klimaat Samenwerking Houding Cultureel R Strategisch Organisatorisch Individueel Leerproces After Trichy Diabieb SVO-58

Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp
Beleid Organisatie Personeel Kernactiviteiten Externe wijze van verwerken Strategische planning Marketing Financiering Organisatieschema Taakomschrijving Informatiebehoeften Procedures Functie-eisen Werving en selectie Know-how Salariëring . Directie Bewindspersonen Klanten Leveranciers Participatie Beoordeling van resultaten Overleg Onderhandeling. Speelruimte Persoonlijk perspectief Status Individueel gedrag Visie Betrokkenheid Uitstraling Huisstijl Probleemoplossing Samenspel Ideeënafstemming Vergaderaanpak Inventiviteit Collegialiteit Betrouwbaarheid Inzet Waar focus je op bij het diagnostiseren van het object? Hoe meer stukjes van de puzzel je meeneemt bij het vormen van een beeld van het object, des te beter dit is voor het vaststellen van de mogelijkheden voor verbetering en de kans van slagen van het verandertraject. Hoe je kijkt, waarop je focust, is afhankelijk van de opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt de matrix gebruiken als rode draad bij het diagnosticeren of als kaart bij het beschrijven van het traject. Vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn: - Waar let je op? - Waar zegt het je iets over? - Welke aannames kun je op basis daarvan maken? - Wat wil je ermee bereiken? De vraag stuurt het antwoord c.q. de reactie! - Maar ook: Waar kijk je naar, met welk doel, waar ligt je interesse, waarom, etc.? Technisch Besturing Cultureel Diabieb SVO-58

Patronen zoeken en dynamiseren
Relaties tussen aspecten leggen Actoren zoeken Dynamiseren (actoren) Delegeren van taken is lastig Doelen Taken Deskundigheid Ik wil veel vrijheid in mijn werk Ik wordt aangesproken op coördinatie en resultaat Omgeving Besturing Autonomie Liever geen heldere verantwoordelijkheden Lastig om elkaar aan te spreken op resultaat Klimaat Samenwerking Houding Delegeren van taken is lastig Strategisch Organisatorisch Individueel Ik spreek liever mensen niet aan op resultaat Directeur doe je best en coördineer Diabieb SVO-58

Kernvragen en Veranderkundige overwegingen
Waar lig je wakker van Wat is er aan de hand Wat betekent dat voor het functioneren Wat merkt de klant ervan Wat heb je er tot nog toe aan gedaan Wat heeft dat voor effect gehad Wiens probleem is het Wat gebeurt er als je niets doet Waarom zijn eerdere veranderingen vastgelopen Waarom zou dit veranderingsproces vastlopen Wat moeten we doen om de verandering te laten slagen Wat kan jij bijdragen om de verandering te lagten slagen Welke rol zie je voor jezelf in het proces weggelegd Wat denk je dat ik kan bijdragen Overwegingen Meervoudig kijken naar problemen Relaties tussen problemen Waarom veranderen lastig is Eerste gedachten over oplossingen Zicht op verschillende perspectieven Gezamenlijke probleemervaring Creëren van draagvlak voor verandering Diabieb SVO-58

Single- en doubleloop leren (Karl Weick)
We zitten in voordturend in een stroom van gebeurtenissen. We maken voortdurend een selectie van dingen die we belangrijk vinden en dus onthouden en overige dingen die we vervolgens vergeten. Aan de ene kant is dit een overlevingsmethode (anders wordt het ons allemaal teveel). Aan de andere kant bestaat het risico dat we mogelijk relevante zaken over het hoofd zien. Door te interpreteren geven we betekenis aan de gebeurtenissen die we waarnemen om deze vervolgens te plaatsen in ons frame. Vanuit de psychologie volgt dat je frame zich vormt tot je 7e levensjaar, daarna zit je vast in een bepaald denkpatroon en kun je minder gemakkelijk veranderen. Enactment betreft het proces waarbij je de handeling als het ware bedenkt voordat je het gaat doen. Onder anderen het fenomeen “self-fulfilling prophecy” wordt hangt samen met enactment. Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past (cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2e loop komt. Trefwoorden zijn: framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties. Diabieb SVO-58

Metamodel (Cumming & Worley)
Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde Omgeving Michael Porter Boston consultancy matrix De Sitter Loudon INK Hofstede Trompenaars Organisatie Galbraith Kaplan & Norton (Balances Score Card) SWOT-analyse INK Minzberg Tichy-Camp De Caluwe, Boonstra Team Taylor etc taakbeschrijvingen, taakgerichte teams Belbin, Zelfsturende teams Philip vanden Driesche Individu Tayklor etc. Tijdschrijven performance Quinn Ofman Competentie Gregory Bateson Diltz Logische niveau’s, NLP Gerichtheid: Efficiency, Winst Omzet Structuur verhelderen (rationele vlak) Dynamiek Leren (ook op het niet-rationele vlak werken. Diabieb SVO-58

Metaforen: beelden van organisatie (Morgan)
After Morgan Diabieb SVO-58

Geestelijke gevangenis Overheersing (the ugly face)
Metaforen van Morgan Wat doet hij/wat zegt hij waar ik op moet letten? Welke problemen ziet hij en welke oplossingen worden gebruikt? En wat gebeurt er dus bij deze figuren? Politiek Machtsverschillen welbegrepen eigenbelang problemen: legitimeren en gebrek aan kennis van ‘hoe de hazen lopen’ oplossingen: verdeel en heers, stille diplomatie, draagvlak lobbyen ‘dealen’ met de achterban, cadeautjes onderhandelen Machine in/through/output taakverdeling efficiency problemen: social loafing, nadenken, kritiek, verstoringen, sabotage, de mens = een problem oplossingen: meer techniek, automatiseren, opschalen standaardisatie controlesystemen klokken, tijdschrijven blauwdrukken en handboeken Organisme relatie organisatie → omgeving continuïteit problemen: verandering, autisme, los raken van de omgeving oplossing: aanpassen luisteren invoelen marktonderzoek netwerken, bronnen Cultuur waarden, regels, symbolen collectieve zingeving problemen: dissonantie, afwijkingen oplossingen: training, teambuilding, alle neuzen dezelfde kant op, management development, gedragscodes, storytelling rituelen, initiaties defensie helden en goede voorbeelden (gedrag kopieren, positief en negatief) Flux tegenstellingen, stroom houding van onbevangenheid en alertheid spiritualiteit problemen: fysieke en mentale starheid, stilstand of te veel routine; te veel op het individu gericht; geforceerde actie; vooroordelen, woede, boosheid oplossing: Go with the Flow Tactvol loslaten Hoge mate van betrokkenheid Rust en mentale ruimte creëren Bewust een visie kiezen (Ofman) Gelijkmoedigheid en vertrouwen Geestelijke gevangenis Gevoeligheden, houvast Leeft men volgens de regels Wat is iemands overtuiging/drijfveer problemen: “vrijheid” loslaten, normafwijking, deur open oplossing: behouden of vasthouden deur dichthouden, ontkennen Verschuilen, hakken in het zand Bondjes maken, selecteren Isolement NB. AHOLD of glazen plafond Brein Signalen, verbindingen Informatie Leren/reguleren Netwerken Problemen: foute of geen informatie, geen verbindingen, filters, single loop learning Oplossing: double loop learning Ontkokering, kennismanagement Patroonherkenning, feed back organiseren, lerende netwerken Overheersing (the ugly face) Is er sprake van rechtvaardigheid en billijkheid Problemen: Onbillijkheid Window dressing Oplossing: NGO’s Maatschappelijk verantwoord ondernemen, People, Profit & Planet Transparantie Codes Diabieb SVO-58

Model Veranderdiagnose (Van Es)
VERANDERINGSDIAGNOSE Contexten Personen Uitzoomen uit de organisatie (Omgeving) Inzoomen op het veranderingstraject in de organisatie Close-up van de opdrachtgever Close-up van de veranderaar (van jezelf) - Positie en geschiedenis van de organisatie en de branche - Geschiedenis van eerdere activiteiten voordat dit traject begon - In staat tot relevante gestaltswitch? - In staat topt relevante gestaltswitch? - Leeftijd van de organisatie, - Welke taken zijn afgestaan, welke zijn er bij gekomen? - Wat zijn relevante verhalen? - Wat zijn relevante details? (Wat zijn sterkten en zwakten?) - Is er iets paradoxaal aan de veranderopdracht, aan het verandertraject? - Zit het subject (jij als veranderaar) voldoende in het object (in het verandertraject?) - Politieke en economische factoren - Actoren: Hoeveel mensen zijn betrokken en hoe verhouden ze zich tot elkaar? - Habitat, leefomgeving van de opdrachtgever - Is feedback op eigen handelen georganiseerd? - Probleem/ oplossing: Wat is het probleem, welke oplossing is al bedacht en hoe verhouden die zich tot elkaar, is er een probleemeigenaar en vindt die dat zelf ook? - Wat is voor de opdrachtgever “het mopral van het verhaal”? - IGP: in welke mate zitten er Intern Geneuzel aspecten aan het Project - Is de opdracht helder? Si helder wat het belang van de opdrachtgever is? - In welke mate is er al iets leuks, positiefs gebeurd en kunnen we daar bij aansluiten Diabieb SVO-58

Organisatiecultuur Diabieb SVO-58

Seminar 3 – Strategie en positionering
Paul de Ruijter Renate Kenter Diabieb SVO-58

Omgevingsanalyse Wie is het zelf? Wie zijn de actoren? Wat zijn de factoren? Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan “Ikzelf”. Afhankelijk van de samenstelling van het “Zelf” kan het domein van invloed en ook het domein van acceptatie verschillen. Het verschil tussen factoren en actoren betreft het wel of niet kunnen beïnvloeden ervan. Factoren zitten in de contextuele omgeving, deze kun je niet (direct) beïnvloeden. Actoren zitten in de transactionele omgeving, hiermee kun je in contact komen en hier kun je direct invloed op uitoefenen. Wat voor de één een factor is, kan voor een ander een actor zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een deel wat de transactionele omgeving en wat de contextuele omgeving is. Zelf De organisatie. De veranderaar Het domein van invloed. De transactionele omgeving Actoren Het domein van acceptatie. De contextuele omgeving Factoren Een deel van strategisch denken bestaat uit het vaststellen waar de hefbomen zitten. Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over (autoriteit en bevoegdheid)? Welke schakels/actoren kun je beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je cascaderen: opbouwen uit verschillende strategische stappen. Daarnaast bestaat ook nog de strategie in de strategie (Droste effect). Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken Diabieb SVO-58 Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Scenario framework ontwikkelen Extremen bepalen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Titel scenario 1 Titel scenario 2 Ontwikkelingen en gebeurtenissen Scenario 2 1 4 3 Eindverhaal …………………. Kernonzekerheden Extremen Beginverhaal …………………. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Middenverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Titel scenario 3 Titel scenario 4 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Tijd Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken: stap 1
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Scenario framework ontwikkelen Extremen bepalen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Titel scenario 1 Titel scenario 2 Ontwikkelingen en gebeurtenissen Scenario 2 1 4 3 Eindverhaal …………………. Kernonzekerheden Extremen Beginverhaal …………………. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Middenverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Titel scenario 3 Titel scenario 4 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. ……………….. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Beginverhaal …………………. Tijd Diabieb SVO-58

1. Externe omgeving verkennnen: Brainstormen en onderzoek doen naar invloedsfactoren, trends e.d.
Concurrentie Kroegbeleid Lichamelijk volwassen worden/sex Kleur politiek Tatoeages en piercings Buitenland Afzetten tegen ouderlijk gezag Verkoop Punten drank Experimen- teren met drugs en drank Gabber House Economie (downtrend) DJ’s Media Lifestyle Gebroken gezinnen Segregatie Drankprijzen Popidolen Vechtpartijen Stoer doen Steeds meer 1-kind gezinnen Ontgroening Zwarte wijken en scholen Onzekerheid Veel allochtone jongeren Losse normen en waarden Instroom lager opgeleide allochtonen MTV Zakgeld Eigenrichting Diabieb SVO-58

2. Clusteren gebrainstormde invloedsfactoren, trends e.d. .
Buitenland Lifestyle Locatie Popidolen Lifestyle Mode Tatoeages en piercings Volwassen worden Kroegbeleid Gabber House Verkoop Punten drank Concurrentie DJ’s Stoer doen Afzetten tegen ouderlijk gezag Experimen- teren met drugs en drank Lichamelijk volwassen worden/sex Politiek Economie (downtrend) Onzekerheid Kleur politiek Budget/geld Drankprijzen Zakgeld Agressie Demografie Veel allochtone jongeren Vechtpartijen Media Steeds meer 1-kind gezinnen Gebroken gezinnen Eigenrichting Media Instroom lager opgeleide allochtonen Segregatie Losse normen en waarden MTV Zwarte wijken en scholen Ontgroening Diabieb SVO-58

3. Samenhang/relaties bepalen
Demo- grafie Techno- logie Milieu bewustzijn Voorkeur consument Politieke kleur coalitie Brussel Energie prijzen Grond- stoffen Ruimte concur rentie Diabieb SVO-58

4. Kernonzekerheden bepalen
Groot Belang Mentaliteit Demografie Milieu Bewustzijn Technologie Brussel Voorkeur Consument Beschik- baarheid grondstof BELANG / IMPACT Onvoor- spelbaar Ruimte concurrentie Politiek Energie prijzen MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID Diabieb SVO-58

5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen
State of the art 1 Technologie Bewezen Mentaliteit 2 Milieu Bewustzijn Consumeren Voorkeur Consument Bewust leven Diabieb SVO-58

6. Het scenario framework ontwikkelen
1 Scenario 2 Dimensie 2 Scenario 3 Scenario 4 Dimensie 1 Diabieb SVO-58

7. Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1 Titel scenario 2 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Dimensie 1 Dimensie 2 Titel scenario 3 Titel scenario 4 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Diabieb SVO-58

8. Scenarioverhalen schrijven
Ontwikkelingen en gebeurtenissen Het eindverhaal Het laatste gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde van het scenario uitziet en welke belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het middenverhaal Het tweede gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het midden van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het beginverhaal Het begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het begin van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Tijd Diabieb SVO-58

Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen
Kilian Bennebroek Gravenhorst Diabieb SVO-58

Redenering voor veranderen
Waarom veranderen? Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed Wat veranderen? Waartoe veranderen? Doel, richting, koers, oplossingsrichting Hoe veranderen? Aanpak, richting Wie veranderen? Jijzelf als veranderaar De organisatie Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden vraag 4 en 5 niet beantwoord. Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten: “Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt.” Hoe geeft het doel antwoord Diabieb SVO-58

Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak
Drie manieren van inrichten, balans tussen ontwerpen ontwikkelstrategie Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak Opdelen naar vraagstukken Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen, ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om. Diabieb SVO-58

Handelen Probleem-vraagstuk Oplossingsrichting Diabieb SVO-58
Methodisch veranderen Resultaatgericht verbeteren Technisch instrumenteel Routine/ bekend Organisatorisch- culturele dimensie Non-routine maatwerk Probleem-vraagstuk Oplossingsrichting Diabieb SVO-58

Aanpak verandering herverzekeraar
Voorbeeld Duidelijkheid door de directie (niet op inhoud, wel op proces) Doel- Bepaling Door overnemen van de thema’s Afdelings-plannen op thema’s Keuze voor nieuwe structuur Kaderstelling Uitwerken Verbeterthema’s (profiel nwe leidinggevende, strategie, organisatie, etc) Inrichting afdelingen Concretisering Orienteren onderzoek doen Organisatie- diagnose Diabieb SVO-58

Projectorganisatie zoals veel projecten
Stuurgroep Projectgroep Werkgroepen Scenario’s Duurzame producten Warmte Diabieb SVO-58

Projectorganisatie SG PR WG Strategie Samenwerking Structuur Peter Jan
Valkuil: bevestiging huidige structuur SG PR WG Strategie Samenwerking Structuur Peter Jan Johan P&O ICT Account Management Diabieb SVO-58

Projectorganisatie project Eugenie
Alternatief van Kilian Sturende directie Peter Jan Johan Werkgroepen in dwarsdoorsnede van de organisatie Coördinatieteam Strategie Samenwerking Structuur Themagroepen Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn… Diabieb SVO-58

Posities in veranderingsprocessen
Probleem- hebbers Blokkades Participanten Beslissers Sponsor Opdrachtgever Ankerpunten Sleutelfiguren Doelgroep Proces- eigenaren Belanghebbenden Informatie- bronnen Hefbomen Klant Randfiguren Diabieb SVO-58

Beinvloedingsstijlen
Rationeel overtuigen Gebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen. Voordelen tonen Uitleggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel een persoon voordeel oplevert of kan helpen in zijn of haar carrière. Inspireren Inspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steun voor een verzoek of voorstel te verkrijgen. Consulteren Vragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannen van een activiteit of verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren. Steun aanbieden Aanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemt met een voorgestelde verandering. Gunstige sfeer creëren Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel te laten steunen. Persoonlijk beroep doen Vragen om als vriendendienst een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat. Onderhandelen Aanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij of zij instemt met een verzoek Coalitie sluiten Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen. Legitimeren Wijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om het verzoek te doen. Druk uitoefenen Eisen stellen, herhaaldelijk controleren en indringende wijze duidelijk maken dat een persoon moet doen. Diabieb SVO-58

Vijf groepen van weerstand en hoe deze te beïnvloeden
60% Vroege meerderheid 15% Kritisch positief 15% Luiaards 5% Innovatoren 5% Achterblijvers Niets doen Consulteren Inspireren Rationeel overtuigen Steun aanbieden Voordeel tonen Sfeer creëren Persoonlijk beroep Onderhandelen Diabieb SVO-58

Voortgangsrapportage Hoe gaat het? Matrix van Camp Teamoverleg
Monitoren Rookhoek Voortgangsrapportage Hoe gaat het? Matrix van Camp Teamoverleg Actieonderzoek Weekoverleg hoe gaat het Inhoudelijk overleg/training Evalueren acties resultaat Praatje pot Voelsprieten Eigen actielijst Eigen weeksluiting Medewerkertrevreden-heidsonderzoek (niet te vaak doen) Klanttrevredenheids-onderzoek (zorg voor follow-up) Beleving Inhoud Proces Jezelf Diabieb SVO-58

Verandermonitor Diabieb SVO-58

Seminar 5 – Sturing geven aan en realiseren van verandering
Filip Vandendriessche Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Lengte van je monoloog vs de mate van onthouden door de ander van wat je gezegd hebt
100% mate van onthouden 0% seconden Lengte van je monoloog Diabieb SVO-58

De impact van de snelheid van praten
100% impact 0% woorden/seconde Lengte van je monoloog Diabieb SVO-58

Uitspraken van Filip Vanderdriessche
Power: use it or lose it! Optimaal conflict door machtsevenwicht Conflicten in organisaties zijn vaker het gevolg van mismanagement dan van misfit van karakter. Het vertrouwen begint met het uitspreken van het wantrouwen. […] zodanig dat […] Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat ze beloont. Kwalitatief verifieerbare criteria! De specialist weet veel van weinig, weet hoe langer hoe meer van minder en weet op den duur van alles niets. De manager weet weinig van veel, weet hoe langer hoe minder van meer en weet op den duur niets van alles. Diabieb SVO-58

Manage by vision, not by figures
Je zwak is je sterk Let’s agree to disagree Geen boks aangaan Manage by vision, not by figures Je mag autoritair zijn over het probleem, niet over de oplossing. Dat is verbale diarree! Je lekt nog nonverbaal ook! Proberen, daar zit falen in. Je mag autoritair zijn over de toekomst, niet over het verleden. (Als je gaat kissebissen over wat er wel of niet gebeurd is, komt je er niet uit, loop je in de managementfuik.) Diabieb SVO-58

Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat ze beloont.
Uierorganisatie: de afdelingen worden op verschillende manieren afgerekend. Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat ze beloont. Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback