Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid

Presentatie over: "Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid"— Transcript van de presentatie:

1 Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid
Tom Auwers Directeur-generaal FOD Sociale Zekerheid Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid

2 Overzicht situering van de bestuursovereenkomst in het landschap van de sociale sector leerpunten uit het verleden uitdagingen voor de toekomst

3 Bestuursovereenkomsten (BO): wettelijk kader
krachtlijnen kaderbesluit 3 april 1997 duidelijke, wederzijdse afspraken tussen openbare instelling van sociale zekerheid (OISZ) en Belgische Staat inzake door OISZ bij de taakuitvoering te bereiken doelstellingen inzake efficiëntie en kwaliteit aan de OISZ door de Belgische Staat voor de taakuitvoering ter beschikking gestelde beheerskredieten opmerking: geen beheersovereenkomsten (inhoudelijke opdracht), maar bestuursovereenkomsten (wijze van uitvoeren van de inhoudelijke opdracht) grotere bestuursruimte en verantwoordelijkheid voor OISZ inzake personeelsbeleid, financieel beleid en beleid inzake informatieverwerking partenariaatsrelatie tussen Belgische Staat en OISZ ipv zuivere gezagsrelatie, met evolutie van rol van Regeringscommissarissen van louter toezicht naar vertegenwoordiger van de Belgische Staat in de partenariaatsrelatie

4 Inhoud bestuursovereenkomst en bestuursplan
bestuursovereenkomst tussen Belgische Staat en elke OISZ taken die de OISZ op zich neemt voor de uitvoering van haar opdrachten gekwantificeerde doelstellingen inzake efficiëntie en kwaliteit gedragsregels t.a.v. het publiek methodes voor het meten van de mate waarin de doelstellingen worden bereikt en de gedragsregels worden nageleefd berekeningswijze van de beheerskredieten positieve en negatieve sancties (geen uitvoering aan gegeven) bestuursplan intern aan elke OISZ operationalisering op jaarbasis van de taken vervat in de bestuursovereenkomst, met onderscheid tussen continuïteitstaken verbeterprojecten voor het komende jaar aanduiding van de primair verantwoordelijke afdeling(en) voor elke taak planning van de uit te voeren taken

5 Meer bestuursruimte financieel beleid personeelsbeleid
opdeling begroting in opdrachtenbegroting en beheersbegroting meerjarenbeheersbegroting op basis van berekeningswijze vervat in de bestuursovereenkomst soepelere herallocatie van financiële middelen binnen eenzelfde jaarbegroting en, voor investeringsprojecten, over verschillende jaarbegrotingen heen personeelsbeleid functiebeschrijvingen personeelsplan vastgelegd door beheersorgaan opname functies in personeelsplan impliceert wervingsmachtiging aangepast personeelsstatuut

6 Achteruitzien om vooruit te gaan: markante data
1997: publicatie KB op de responsabilisering van de OISZ 1999: start onderhandelingen BO 10/15 met looptijd van 3 jaar 2000: start onderhandelingen BO 5/15 met looptijd van 3 jaar 2001: afronding publicaties BO 10/15 2004: afronding publicaties BO 5/15 01/2004: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 10/15 11/2004: verlenging BO 10/15 met 1 jaar 12/2004: voorlegging rapport evaluatie verbintenissen OISZ aan Ministerraad 01/2005: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 5/15 06/2005: start onderhandelingen nieuwe BO 15/15

7 Een vernieuwend project
uniek landschap van de sociale zekerheidssector heeft een innovatief Belgisch project voortgebracht versleuteling van 845 miljoen € aan beheerskredieten over meerdere contractanten via het instrument van bestuursovereenkomsten 15 instellingen, vertegenwoordigd door beheerscomités en dagelijks bestuur 5 voogdijministers eerste contractcyclus loopt ten einde: tijd voor zinvolle reflectie en (auto)kritische stand van zaken

8 Ondersteuning van minister
Het BO-pandemonium Voogdijminister Regering Voogdijminister Minister Ambtenarenzaken Voogdijminister Minister Begroting IKW Ondersteuning van minister Ondersteuning van minister FOD SZ FOD B&B FOD WASO Ondersteuning Regerings- commissarissen Ondersteuning Regerings- commissarissen College van de RC ? Onderhandeling, partenariaat, opvolging Onderhandeling, partenariaat, opvolging Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Rekenhof Revisoren

9 Evaluatie van BO’s: methodologie
Analyse van de bereikte resultaten Omgevings-behoeften prognose Politieke wensen tijdens de onderhan-delingen Toegewezen opdrachten Evaluatieobject Ideaal type Opdrachten Basis : documentanalyse bestuursovereenkomst jaalijkse verslagen OISZ verslagen van de regeringscommissarissen bestuursplan enkel als laatste oplossing Strategische verbintenissen (BO) Algemene resultaten / effecten Operationele doelstellingen (BO) Norm(en) 27de maand verslag Resultaten Actieplannen bij bestuursplan Prestaties Planning Uitvoering

10 Evaluatie van BO’s: methodologie
enkel evaluatie van de naleving van de verbintenissen door de OISZ, niet van de naleving van de verbintenissen door de Belgische Staat gefaseerde evaluatie-aanpak fase 1: herstructurering van de bestuursovereenkomst fase 2: invoering van de prestatiegegevens vanwege de OISZ fase 3: evaluatie van de realisatiegraad van de doelstellingen door de OISZ kwaliteit van het resultaat van de diverse fases werd getoetst in overleg met elke OISZ

11 Vaststellingen uit evaluatie OISZ: doelbereik
Doelstellingen met scope verder dan evaluatieperiode (11%) Niet gerealiseerde doelstellingen (6%) Voorwaardelijk gereali- seerde doelstellingen (8 %) Gerealiseerde doelstellingen (75%) Aantal geëvalueerde doelstellingen bij de OISZ: 986 (van 1202 vastgelegde)

12 Vaststellingen uit de evaluatie: procesverloop
sterktepunten uiteindelijk heeft elke OISZ een bestuursovereenkomst zichtbare invulling van de verbeteringsmarge door de OISZ mobilisatie bij de OISZ kernelement in nieuw mandaatsysteem verbeterpunten beter kader voor totstandkoming: transparanter onderhandelings- en goedkeuringsproces meer wederzijdse verbintenissen tussen Belgische Staat en OISZ meer transversaliteit qua projecten meer dynamisch qua aanpassingsmogelijkheden opportuniteiten voor overdracht van leermomenten

13 Vaststellingen uit de evaluatie: technische kwaliteit
sterktepunten duidelijke leereffecten m.b.t. de operationalisering van de doelstellingen verbeterpunten meer geoperationaliseerde doelstellingen meer genormeerde doelstellingen coherentere rapportering aandacht voor kwaliteitscontrole op de gegevens uit de prestatiemeet-systemen en op de systemen zelf

14 Algemene vaststelling: evidente toegevoegde waarde
Instrument voor afleggen van verantwoording Katalysator voor interne modernisering BESTUURSOVEREENKOMST Platform voor inhoudelijke discussie tussen voogdij en OISZ

15 Katalysator voor interne modernisering
gestructureerde, jaarlijkse geactualiseerde reflectie inzake evolutie van de omgeving missie strategische doelstellingen operationele doelstellingen geïntegreerde sturing via bestuursplan en meetinstrumenten permanente procesverbetering definitie, uitvoering en opvolging van verbeterprojecten op (middel)lange termijn interne controle op basis van permanente risico-analyse samenwerkingsmodel modern personeelsbeleid op basis van functiebeschrijvingen en competentiebeheer gecoördineerd informatiebeheer

16 Instrument voor afleggen van verantwoording
reflectie inzake kritische succesfactoren voor bereiken van doelstellingen op verschillende vlakken resultaten, oa inzake tijdigheid en kwaliteit processen proactiviteit en innovatie financieel definitie van performantie-indicatoren voor elke kritische succesfactor opstelling van normen voor de onderscheiden performantie-indicatoren opvolging van mate van bereiken van normen in geïntegreerde meetinstrumenten boordtabellen balanced score cards analytische boekhouding aanzet tot externe benchmarking via common assessment framework (CAF)

17 Common Assessment Framework (CAF)
FACTOREN RESULTATEN leiderschap human resources management management van de processen, de verandering en de burger/klant- gerichtheid en -betrokkenheid resultaten bij het personeel meetbare resultaten op het vlak van de kernactiviteiten beleid en strategie resultaten bij de burger/klant extern part- nerschap en interne middelen invloed op de samenleving INNOVATIE EN LEREN

18 What’s next? nieuwe bestuursovereenkomsten staan voor de deur:
officiële start = ‘T minus 3 maanden’ uitdagingen realiseren van verbeterpunten realiseren van bijkomende verwachtingen (her)normering van (nieuwe) doelstellingen rapporteringsinstrumentarium en het gebruik ervan door voogdij financieel instrumentarium: analytische boekhouding, audit reële opname veranderde rol door Regeringscommissaris correcte invulling van de contractuele relatie door de Belgische Staat ruimte bieden voor echt ondernemerschap bij de OISZ, waarbij deze ten volle initiatieven en verantwoordelijkheden kunnen nemen, inclusief berekende risico’s

19 Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij de OISZ
duidelijke taakverdeling Regering vastleggen van beleidsdoelstellingen beleidsevaluatie aansturen van de OISZ/FOD op basis van de beleidsdoelstellingen opvolgen en evaluatie van de OISZ/FOD inzake beleidsuitvoering communicatie m.b.t. beleidsdoelstellingen en beleidsevaluatie verantwoordelijkheid voor effectiviteit van het beleid OISZ en FOD ondersteuning bij beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie beleidsuitvoering communicatie m.b.t. beleidsuitvoering verantwoordelijkheid voor efficiëntie van de beleidsuitvoering respect van paritair beheer, eigen aan de OISZ samenwerking, partenariaat tussen Regering – OISZ/FOD OISZ onderling OISZ – FOD

20 Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ
gebaseerd op volwaardig overleg regelmatige contacten tussen vaste vertegenwoordigers van onderscheiden instanties proactief, transparant en oplossingsgericht klemtoon op inhoudelijke thema’s, niet op administratieve of vormelijke aspecten waarborg voor OISZ van betrokkenheid bij uitwerking regelgeving die impact heeft op hun werking met wederzijds respect en in wederzijds vertrouwen transparante onderlinge communicatie coherente externe communicatie naleving van hogervermelde taakverdeling definitie van verbintenissen op hoog niveau (wat, niet hoe) naleving van aangegane verbintenissen tegensprekelijke evaluatie op grond van mate van wederzijdse naleving van aangegane verbintenissen

21 Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ
vlotte mogelijkheid tot aanpassing van wederzijdse verbintenissen correcte werking van de matrix horizontale OISZ - FOD’s moeten expertise aanleveren coördineren gemeenschappelijke standaarden en planningen afspreken met de verticale administraties op basis van gezag en overtuiging de verticale overheidsdiensten ondersteunen bij de implementatie van gemeenschappelijke standaarden de gemeenschappelijke planningen opvolgen schaaleffecten exploiteren horizontale OISZ – FOD’s mogen niet gebruikt worden voor een permanente controle ex ante initiatieven van verticale OISZ – FOD’s afremmen verantwoordelijkheden van verticale OISZ – FOD’s overnemen zonder overleg en zonder dat dit toegevoegde waarde heeft voor de gebruikers van de overheidsdiensten

22 Veranderingsmanagement m.b.t. nieuwe BO
STRATEGIE & INHOUD POLITIEK BESLUITVORMINGSPROCES PROGRAMMA MANAGEMENT

23 (werkingskosten, personeelskosten)
Strategie & Inhoud duidelijk engagement vanwege OISZ door goedkeuring conceptteksten in beheerscomités en College OISZ richtlijnen inzake wijze van vastlegging van doelstellingen richtlijnen inzake opmaak van bestuursovereenkomsten en rapportering richtlijnen voor aanpassingen van de bestuursovereenkomsten budgettair kader secretariaat College OISZ rapport Rekenhof Investeringen Werkingskosten (werkingskosten, personeelskosten) Basisopdrachten Projecten

24 Politiek besluitvormingsproces
duidelijk engagement vanwege alle voogdijministers proces opgestart met initiatie evaluatie BO inhoudelijke discussie omtrent doelstellingen wordt gecoördineerd aangepakt bereidheid om Regeringcommisarisen te laten evolueren tot volwaardige vertegenwoordigers van de Belgische Staat bij de uitvoering van de bestuursovereenkomsten gestructureerd overleg tussen alle stakeholders verduidelijkt impact beleidsbeslissingen op beheer fijnstelling van het concept ‘Doelbereiking’

25 Uitdagingen complex geheel van spanningsvelden in dubbele voogdij kan snel omslaan in wantrouwen onderhandelingsmarge nog te weinig gekend omwille van onzekerheid over budgettaire enveloppe wat is het engagement van de Staat, c.q. de voogdijministers en de minister van begroting quid evaluatie?

26 Programmamanagement goedkeuring van onderhandelingstraject
strategisch budgettair technisch belang van de procesfacilitator systeem van opeenvolgende werkgroepen en onderhandelingsmomenten verhoging van betrokkenheid Regeringscommissarissen

27 Onderhandelingstraject
Fase 7 Fase 6 Afsluiting Fase 4 2de onderhandelingen Fase 5 Fase 2 Onderhandelingen Fase 3 Fase 1 Voorbereiding Opmaak voorstel doelstellingen 2006-… (per OISZ) Opmaak prefiguratie per oisz Toets door begroting Voorstel begroting 2006 Opmaak ontwerp BO Technische bespreking doelstellingen Eventueel Herwerking ontwerp BO Aanpassing en goedkeuring Begroting 2006 Laatste bilaterales Voogdij-kabinetten -OISZ Goedkeuring, ondertekening en bekendmaking Budgettair deeltraject Strategisch inhoudelijk deeltraject Technisch deeltraject Voorbereidinge Onderhandeling Afronding Laatste technische opmerkingen door FOD SZ Beleids-verwachtingen Sociale partners & Voogdij-ministers Trilaterales Voogdijkabinetten -B&B-OISZ Zie budgettaire nota Bilaterales Voogdijkabinetten-OISZ Toets door Voogdijministers Budgettair conclaaf Opmaak voorstel begrotingen 2006-… Zie Budgettaire nota Laatste trilaterales Voogdij-kabinetten -B&B-OISZ Voogdijkabinetten -OISZ

28 Uitdagingen coördinatie rust op goede wil van alle actoren in het pandemonium tijdsmanagement wordt geconditioneerd door budgettaire cyclus inhaalbeweging voor inzet Regeringscommissarissen invulling rol van de FOD’s (Sociale Zekerheid, WASO, B&B) vereist omzichtigheid m.b.t. structurering inhoudelijke discussies

29 Enkele vragen voor het debat
hoe ondernemerschap in OISZ bevorderen ? hoe contractuele relatie doen leven ? hoe het dynamisch karakter van de bestuursovereenkomsten verhogen ? hoe input en output linken ? hoe de uitvoering van de verbintenissen opvolgen ? algemene resultaten tov strategische doelstellingen ? concrete resultaten tov operationele doelstellingen ? uitgevoerde acties tov actieplannen ?