Leveranciersrelatie management

Presentatie over: "Leveranciersrelatie management"— Transcript van de presentatie:

1 Leveranciersrelatie management
Prestatie & relatiemeting, vanuit inkoopperspectief Koen Jansen Programma manager Purspective 17 september 2009 Purspective 2009 © Purspective

2 Beginnen bij het begin: De Waardeketen
Purspective 2009

3 Van traditioneel Supply Chain Management …..
Leveranciers Uw organisatie Tussenhandel 2e lijn distributeurs & detailhandel E I N D K L A N T I N K O O P PRODUC- TIE D I S T R I B U T I E PRODUC- TIE 1e lijn PRODUC- TIE logistieke dienstverleners logistieke dienstverleners Ontkoppelpunten (voorraden, capaciteit, doorlooptijden) © Purspective

4 Naar geïntegreerd Supply Chain Management
K L A N T B A S I S B R O N N E N Waardecreatie Proces (Product/Proces Ontwikkeling) UW ORGANISATIE LEVERANCIERS TUSSENHANDEL informatie & vraag stromen Waarde Leverings Proces (Order Realisatie) © Purspective

5 Leveranciersrelaties.. Tough love
Purspective 2009

6 Supplier Relationship Management (SRM) wordt een kritisch aandachtsgebied van de CPO
2007 Consolidatie leveranciersbestand Vertrouwen, transparantie & delen van strategische plannen Leveranciersrelatie Management (SRM) Leverings focus Prijs reductie Strategisch Kosten Management TCO in de keten Competitieve waardeketen We enter a new era in Procurement Supply Base Consolidation is at the end of it’s Life Cycle, although there are still a lot of companies who can benefit from this strategy - It is not about deviding the pye it’s all about enlarging the pye and share it among all supply chain partners - It’s shifting from bottom line to top-line benefits and achieve a competitive value chain Example: Mike McGranaghan: JNJ 20B spend: unleash full potential 5% (1B) R&D Investment and be preferred customer Key challenge: everybody knows how to measure TCO and cost savings & cost avoidances, but how to measure value created/ top-line benefits to identify Procurements contribution to business success To unlock the full potential of Suppliers Kostenbesparingen Waardecreatie Strategische focus © Purspective

7 Purchasing Excellence 2
2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI Doelstellingen Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma “Purchasing Excellence” Operationaliseren van enkele sleutelprocessen binnen het MSU model Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring SRM project Best practice cases Methodologie (toolkit) : direct in praktijk te brengen Pilot workshops om methodologie te testen  Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom © 2007 NEVI Purspective / Vintura 7

8 Inkoop & Waardeketen, Wereld Klasse Perfectie
Ontwikkelen van ’çommodity’ artikelgroep-strategieën II III Opzetten van een ‘world-class’ leveranciersbestand IV Ontwikkelen en managen van leveranciers-relaties I GEÏNTEGREERD, UITGEBALANCEERD EN GLOBAAL Insourcing/ Outsourcing V Integreren van leveranciers in het product/dienst ontwikkelingsproces VIII VI Strategisch kosten management Integreren van leveranciers in het order realisatie proces VII Leveranciers- ontwikkeling en kwaliteits-mgt Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen Bron: Robert.M . Monczka, Ph.D. © Purspective

9 Leveranciersrelatie management
Supply Base Optimization Basis needed for supplier management Segmentation & Positioning Voor welke categorieën / leveranciers wil ik relatiemanagement doen? Supplier Performance Benefits tracking Wat ga ik meten? Hoe ga ik meten?? Wat ga ik ermee doen??? All suppliers Performance Measurement Relationship performance Develop working relations Note SRM is a continuous process; develop working relations do not only need to be built up but also maintained and further developed. Key suppliers Continuous Improvement & Implementation © Purspective

10 Niet alle relaties zijn gelijk
Combineer Kraljic met de manier waarop de leverancier naar jou kijkt! EXPLOITABLE CORE EXPLOITABLE CORE Relative value NUISANCE DEVELOPMENT NUISANCE DEVELOPMENT LEVERAGE STRATEGIC BOTTLENECK ROUTINE Your Company’s attractiveness Relative cost EXPLOITABLE CORE EXPLOITABLE CORE Supply risk NUISANCE DEVELOPMENT NUISANCE DEVELOPMENT © Purspective

11 Leveranciers-management
Segmentatie Voorbeelden Criteria: Business betrokkenheid Belang voor organisatie Inkooppotentieel Criteria: Belang voor organisatie Business betrokkenheid Leveranciers-management Top 6 Leveranciers Leveranciers management management Intern kritisch Contract management Extern kritisch Prestatie-meting - Steunpilaren Groeipartners Innovatie- partners Overig Contractbeheer - Examples based on best practices Criteria: Belang voor organisatie Samenwerkingspotentieel Inkooppotentieel © 2007 NEVI Purspective / Vintura

12 Prestatie vs Relatie performance
Leveranciers performance versus relatie performance Leverancier Eigen organisatie Klant Leveranciers-prestatie KPI’s Relatie KPI’s Leveranciers performance Hoe presteren alle leverancier in de waardeketen processen om klanttevredenheid te bereiken? Relatie performance Presteren van de relatie met uw ‘key’ leveranciers Bolletje = meetpunten voor KPI Supplier Performance Measurement gaat in op Supply Chain Performance KPI’s De relationship KPI’s komen aan bod bij ‘Develop Working Relations & Continuous Improvement’ © Purspective

13 Brede toolbox beschikbaar
Stakeholder Management Key Supplier Selection Business alignment Business Targets Purchasing Targets SRM Targets Develop Working Relations Continuous Improvement & Implementation Segmentation and Positioning Supplier Performance Relationship Performance Building blocks SRM methodology Assessment of Targets Positioning Segmentation Measurement Method Internal & External Alignment Implementation & Follow up KPI categories DCN tool Benefits Tracking Supplier survey Next steps & Follow up KPI Categories Relationship dashboard Relationship assessments Roles & Responsibilities Communication Matrix Action & Issue List Measurement Demand Chain Navigator The methodology is build based on the search for best practices (interviews) and MSU’s PE model translated into 5 building blocks supported by multiple toolkits Methodology (translated into workshops both involving Supplier and Customer) supports in developing working relationships betyween companies or to address barriers in achieving a cross company collaboration In the workshop you will get the opportunity to assess strategic alignment, identify key improvement opportunities and developed a joint improvement agenda for a specific relationship with a key supplier. The process and tools develop for this workshop will provide new insights in your relationship, based on which the participating cross-organizational team (representing both your and your supplier's organization) will identify new and achievable value creation opportunities. This process will be guided by an experienced facilitators of Vintura and Purspective Total lead time with a selected supplier is approx. 3-4 weeks Involving: - intake interviews - 0,5 day workshop mutual expectations, define objectives & explain framework & assessment tools (homework) - full day workshop: assess relationship, identify improvement area’s, set up governance/organizational structure (including measuring) & plan actions Delivering clear action plans and governance structure to improve relationships and add value to the business (measured!) As you could imagine pre-requisites of the methodology are: - clear defined SRM targets, derived from the business targets - a segmentation of suppliers aiming to identify the most important strategic Suppliers Prerequisites own organization: -         Have a clear spend analysis in place as a basis for supplier segmentation -         Know its own processes -         Willingness to be open; trust in supplier -         Commitment from top-management -         Commitment from business (exceeds purchasing, other functions have to be included) -         Team members need to focus on the total process, not only on their own place in the process -         State of mind to let long term targets prevail over short term targets -         Open for criticism from supplier Prerequisites supplier’s organization: -         Objective is to support the total process -         Know the benefit of participating what’s in it for me?) -         Know own processes Willingness to be open, trust in its customer Process is described, not the outcomes! © Purspective © 2007 NEVI Purspective / Vintura 13

14 Demand Chain Navigator??

15 DCN is ontwikkeld door Berenschot in opdracht van T&U in samenwerking met
© Purspective

16 De Demand – Chain Navigator
Connectiviteit Complementariteit Competenties ‘Parts supplier’ ‘System supplier’ Relatie Toeleverancier Uitbesteder Quality Quality Technology Logistics Technology Logistics Eisen vanuit de markt voor de waardeketen Cost Cost © Purspective

17 Opzet DCN : 3 assessments
Purspective 2009 © Purspective

18 Beoordelen aansluiting uitbesteder en toeleverancier
Passen we bij elkaar ? 1 Drie vragen beantwoorden: 1. Is de combinatie in aanleg een goede combinatie: complementariteitmatrix 2. Zo ja: sluiten de competentieniveaus ook op elkaar aan: competentiematrix 3. is de relatie goed georganiseerd: relatie-assessment 2 Beoordelen aansluiting uitbesteder en toeleverancier 3 © Purspective

19 Complementariteits-fit
Geeft de essentiële elementen weer die de basis voor de samenwerking vormen. Nieuwe relatie Een lage score geeft een kleine kans op succes aan op deze relatie. Geen reden om verder te investeren. Bestaande relatie Door periodiek deze assessment uit te voeren kan in een vroegtijdig stadium naar voren komen dat organisaties uit elkaar (dreigen te) groeien. © Purspective

20 Competentie-fit Geeft weer in welke mate de competenties van de partijen in de relatie op elkaar zijn afgestemd Assessment kan worden uitgevoerd kijkend naar: Huidige / toekomstige competenties Gezichtspunt eigen organisatie / andere organisatie Assessments voor twee verschillende typen leveranciers: Leveranciers van systemen / complexe diensten Leveranciers van enkelvoudige producten / diensten Let op: De beste uitkomst is niet de hoogst mogelijke score, maar een score in lijn met de verwachtingen van de andere partij! © Purspective

21 Relatie-fit Beoordeel het niveau van professionaliteit van de relatie zelf. Voornaamste doelstelling is om relatie-issues / mogelijke problemen naar voren te brengen, zodat deze concreet worden en kunnen worden besproken. Van toepassing nadat de complementariteits-fit en de competentie-fit zijn gecomplementeerd naar tevredenheid van beide partijen © Purspective

22 Resultaat zichtbaar  discussie

23 Wat levert het op?? Purspective 2009

24 Resultaten Bloemlezing uit gerapporteerde resultaten
Reductie doorlooptijd van het productieproces van een complexe high-tech machine van 150 naar 15 dagen Reductie van voorraden in de keten van 50% Reductie van de jaarlijkse gezamenlijke logistieke activiteiten van 60% Vaststellen van een gebrek aan professionaliteit als belangrijkste reden voor het achterblijven van toegevoegde waarde €1.5 mln aan kostenbesparingen Conclusie trekken dat een 2e-lijns leverancier niet in staat was aan een aankomende productiestijging tegemoet te komen © Purspective

25 Wat kunt u leren? Als u uw eigen performance beoordeelt
Inzichtelijk maken van actuele competentie-scores en identificeren van verbetergebieden Een duidelijk overzicht van uw sterke competenties en welke achterblijven Realiteitscheck voor toekomstplannen (door discussie met leverancier of 3e partij) Interne discussie over te ondernemen acties om verbeteringen te realiseren © Purspective

26 Wat kunt u leren? Als de leverancier u beoordeelt
Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie Aandachtig bekijken van uw toekomstvisie Discussie over verbeterkansen Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd © Purspective

27 Wat kunt u leren? Als u de leverancier beoordeelt
Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie; discussie over (potentiële) problemen Vergelijken van verwachtingen; discussie over verschil in (toekomstige) verwachtingen Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd © Purspective

28 Lessons Learned Purspective 2009 © Purspective

29 Lessons Learned Reacties van gebruikers
De DCN methode sterkt de relatie (samenwerking op meerdere niveau’s) DCN kan worden gebruikt om meer inzicht in elkaars processen te krijgen --> kennisdeling / gezamenlijke ontwikkelingen Bestaande problemen zorgen voor ‘sense of urgency’; het is lastig gebleken om dit te creëren voor reguliere relatie-reviews DCN kan worden gebruikt als improvement tool --> Maar…. Snelle follow-up is nodig om het momentum vast te houden © Purspective

30 Pas op… Factoren kunnen leiden tot een vertekend beeld
Leverancier moet zichzelf bewijzen  Leverancier scoort de uitbesteder relatief hoog en probeert om dezelfde score te krijgen als de uitbesteder Indien de relatie is verstoord  scores kunnen extreem zijn, als emotie (te veel) invloed heeft Leverancier is defensief  leverancier zal zijn eigen competenties hoog scoren Uitbesteder is defensief  uitbesteder zal zijn eigen competenties hoog scoren © Purspective

31 Werkwijze Drie mogelijke werkwijzes om de relatie te beoordelen
DCN Tool Praktische aanpak, waarbij met behulp van de DCN tool door beide partijen de relatie wordt beoordeeld. Kan worden gebruikt om een overzicht van een relatie te krijgen (potentie, belemmeringen) of om specifieke problemen aan te pakken Quick Scan Beperkte aanpak, waarbij met behulp van templates de relatie in kaart wordt gebracht. Kan worden gebruikt om een overzicht te krijgen van de status van een bestaande relatie (basis voor discussie) In-depth workshop Uitgebreide DCN aanpak, waarbij met behulp van een derde partij de relatie ‘in-depth’ wordt beoordeeld en bediscussieerd. © Purspective

32 Ga naar : www.purspective.com Of neem contact op: kj@purspective.com