‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Presentatie over: "‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’"— Transcript van de presentatie:

1 ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’
Workshop Studiedag Ontvangers en Secretarissen Brussel, 30 september 2009 Luc Drieghe Directeur Hudson Publieke Sector Isabelle Van Cauwenberge Senior Manager Hudson Publieke Sector

2 Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’
Beste gemeentesecretaris, Formuleer voor uzelf Een doelstelling conform het meerjarenplan van uw bestuur Een evaluatiecriterium om het behalen van deze doelstelling te meten (op post-it in 2 exemplaren: 1 voor uzelf, 1 voor de flip)

3 Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’
Inhoud Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’ Prestatiemanagement als algemeen kader Meten is weten? Valkuilen en beoordelingsfouten bij het gebruik van organisatiedoelstellingen

4 Prestatiemanagement als algemeen kader
Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

5 Prestatiemanagement en andere HR processen
Rekrutering en Selectie Training & Ontwikkeling Competentieprofiel Prestatiemanagement, incl. evaluatie Loopbaanplanning Successieplanning Beloning

6 Prestatiemanagement, een proces om…
Competenties en objectieven te formuleren op organisatie-, team- en individueel niveau. De opeenvolgende bijdragen op deze niveaus te monitoren (competenties en objectieven). Succesvolle prestaties te versterken, tekortkomingen bij te sturen en ontwikkeling te plannen. Dit proces verzekert ook dat iedereen weet hoe bij te dragen tot de organisatiedoelstellingen.

7 Prestatiemanagement, verschillende luiken…
Operationele strategie Wat moet worden bereikt ? Balanced Scorecard Organisatie- doelstellingen Departements- doelstellingen Individuele doelstellingen Organisatie strategie Visie Missie Waarden Management strategie Mensen Processen Technologie Kritische succes factoren Prestatie “contract” Mensgeoriënteerde strategie Hoe zullen deze resultaten worden bereikt? Waardegebonden en organisatiecompetenties Competenties rol of functie Individuele competenties

8 Prestatiemanagement, een globaal systeem…
Globale aanpak, bedoeld om prestaties op te volgen en te verbeteren op verschillende niveaus in de organisatie. Het individueel “contract” met de medewerker definieert meer in detail welke de verwachtingen zijn en de verantwoordelijkheden in functie van de rol in de organisatie en in functie van de gestelde organisatieprioriteiten. Een watervalsysteem Een evenwichtig systeem Een systeem in lijn met andere HR instrumenten Een systeem dat teamgeest en samenwerking verstrekt Een systeem gebaseerd op dialoog en verantwoordelijkheidszin Een systeem gebaseerd op wederzijdse inzet Een objectief systeem Een transparant systeem Prestatiemanagement - doelstellingen

9 Prestatiemanagement, het gaat om…
Het vaststellen van duidelijke verwachtingen en een goed begrip over: De essentiële taken die men geacht wordt in zijn werk te doen. Hoe het werk van dit individu bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Wat ‘het werk goed doen’ concreet betekent. Hoe de hiërarchisch verantwoordelijke en de medewerker zullen samenwerken om de prestaties te behouden, te verbeteren of verder te ontwikkelen. Hoe de prestaties gemeten worden.

10 Waarom ook organisatiedoelstellingen
Voorbeeld Permanente criteria SMART jaarlijkse doelstellingen/KPI’s Mix hangt af van grootte en van competitieve vs. collaboratieve cultuur Generieke waarden Vertaald in gedragsindicatoren Organisatiedoelstelling Dep./Teamdoelstellingen Generieke competenties/ rol Vertaald in gedragsindicatoren Evaluatiecriteria en scores Individuele doelstellingen Resultaatsgebieden/Functie Meetbaar/Observeerbaar Stanine & Gauss curve > globale score % realisatie per doelstelling > globale score Vaste verloning - groei Variabele verloning - toelage op beloning Impact

11 Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’
Meten is weten? Valkuilen en beoordelingsfouten bij het gebruik van organisatiedoelstellingen Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

12 Het gaat om uw “contract”!
Welke criteria Goede doelstellingen Meetbare criteria Gepaste scoringssystemen

13 Welk soort criterium kiezen voor evaluatie?
Buitengewone prestaties Generieke competenties Expertise … Resultaats- gebieden Doelstellingen Waarden Functiespecifieke competenties

14 Studie: een mix van criteria besproken
Mgt Prof/ Tech Admin Blue collar Values 53.5 42.5 38.9 30.1 Generic competencies 50.0 45.1 31.4 Job specific competencies 53.0 51.8 40.7 Quantitative targets 62.4 45.6 25.2 20.4 Team objectives 44.7 40.3 Result areas 58.0 42.0 34.1 Task objectives 36.3 37.6 KPI's 46.0 22.6 18.6 Agreements on training 57.0 65.0 60.0 42.9 Career expectations 46.9 50.4 43.8 28.3 Other : mobility 5.0 Bron : Vlerick Management School

15 Goede doelstellingen Hoe werkt “goal setting”?
Strategische doelstellingen Competenties Engagement en zelfvertrouwen Feedback Taakcomplexiteit Situationele beperkingen Team- doelstellingen Rol/ functie Individuele doelstellingen Uitdagende maar bereikbare doelstellingen Prestatie Prestatie koppelen aan persoonlijke noden Arbeids-tevredenheid Persoonlijk Ontwikkelingsplan Motivatie om te presteren en nieuwe uitdagingen op te nemen 15 15

16 Goede doelstellingen Hoe individuele doelstellingen identificeren?
Om individuele doelstellingen te identificeren, moet men zowel de departementele/teamdoelstellingen in beschouwing nemen, als de eigen rol (en impact) ten opzichte van deze teamdoelstellingen Departementele/teamdoelstellingen = Departementele, strategische en operationele doelstellingen, of balanced scorecard, of teamprestatiecontract, … Mijn rol en impact conform de resultaatsgebieden in mijn functiebeschrijving Individuele doelstellingen moeten ook gelinkt zijn aan acties en verwachtingen geformuleerd in een persoonlijk ontwikkelingsplan. 16 16

17 Moeilijkheidsgraad doelstelling
Goede en ambitieuze doelstellingen Relatie tussen moeilijkheidsgraad en prestaties Laag Matig Uitdagend Onmogelijk Hoog Middel Prestatie Moeilijkheidsgraad doelstelling 17 17

18 Output/resultaatgedreven Uitdagend, verbeterend
Goede doelstellingen Doelstellingen ZIJN NIET Inputgedreven Middelen “Business as usual” Theoretisch correct Impliciet Wat Droge cijfers Doelstellingen MOETEN WEL ZIJN Output/resultaatgedreven Objectieven Uitdagend, verbeterend Praktijkgericht Expliciet Waarom Kwaliteit Specifiek Meetbaar Acceptabel Resultaatgericht of Relevant Tijdsgebonden 18 18

19 Meetbare criteria Slechte voorbeelden
Neemt goede beslissingen (wat is ‘goed’) Toont plannings- en organisatievaardigheden (2 elementen in 1) Heeft een positieve ingesteldheid (positief is subjectief, afhankelijk van persoonlijk oordeel en niet van evaluatie gedrag) Maar meetbaar betekent niet noodzakelijk kwantitatief!

20 ? "You're only effective if you add value. That means you're not measured by what you do but by what you deliver." D. Ullrich

21 Pas op voor eenzijdige output/resultaatmeting
Exclusieve prestatiemetingen in termen van output of resultaat kennen beperkingen Positief Meting resultaten leidt tot transparantie: inzicht in kosten, opbrengsten. Meting resultaten is een stimulans om te ‘produceren’ en maakt sturing gemakkelijker: niet de goede bedoeling maar het resultaat wordt beloond. Meting resultaten geeft verantwoording gemakkelijk vorm: gekwantificeerd, geobjectiveerd, goed communiceerbaar, inzichtelijk.

22 Pas op voor eenzijdige output/resultaatmeting
Exclusieve prestatiemetingen in termen van output of resultaat kennen beperkingen Negatief Output/resultaatmeting is een stimulans voor ‘strategisch’ gedrag: enkel doen waarop gemeten wordt. Outputmeting leidt tot bureaucratie: alles meetbaar maken is veel werk. Outputmeting blokkeert innovatief gedrag: nieuwe zaken worden niet gemeten. Outputmeting leidt af van de inhoud: bezoekersaantallen primeren bijvoorbeeld op kwaliteit van dienstverlening. Outputmeting leidt tot intern protectionisme: goede ervaringen niet meer delen met andere afdelingen om de beste te kunnen zijn.

23 Verschil in scoring voor doelstellingen en gedrag (competenties)
Heeft doelstelling niet bereikt Heeft doelstelling ruim overtroffen Heeft doelstelling bereikt Heeft doelstelling overtroffen Doelstellingen Bijna nooit Bijna altijd … Comptenties/Gedrag Starter Rolmodel Ervaren

24 Contract op basis van uw geformuleerde doelstelling en criteria ?

25