Strategisch HRM-plan Brussel, 28 september 2012 Jessy Van Dousselaere.

Presentatie over: "Strategisch HRM-plan Brussel, 28 september 2012 Jessy Van Dousselaere."— Transcript van de presentatie:

1 Strategisch HRM-plan Brussel, 28 september 2012 Jessy Van Dousselaere

2

3 HR UITDAGINGEN NU

4 Strategisch HRM beleid
Kernvraag: Hoe kan strategisch HRM beleid SYNTRA Vlaanderen en de actoren helpen bij het realiseren van de nieuwe beheersovereenkomst ?

5 Traditioneel Personeelsbeleid Strategisch Personeelsbeleid
BASISVISIE Dimensie Werknemer Managementtaak Voornaamste partner Verantwoordelijkheid Traditioneel Personeelsbeleid Lastpost Beheren en controleren Mgt en vakbonden personeelsdienst Strategisch Personeelsbeleid Kapitaal Stimuleren en begeleiden Gericht op klant Lijnmanagement, bijgestaan door HR

6 Traditioneel Personeelsbeleid Strategisch Personeelsbeleid
HR ACTIVITEITEN Dimensie Causaliteit Samenhang Inhoud Finaliteit Traditioneel Personeelsbeleid Reactief en aanpassend Geïsoleerd One size, fits all Eigen doelstelling Strategisch Personeelsbeleid Proactief en sturend Geïntegreerd Aangepast aan agentschap Strategie van het agentschap

7 Traditioneel Personeelsbeleid Strategisch Personeelsbeleid
ROL HR Dimensie Medewerker HR Dienst HR Positie Traditioneel Personeelsbeleid Specialist Administratief en uitvoerend Binnen stafdienst of MNOD Strategisch Personeelsbeleid Generalist Coachend lijn bijstaan Medezeggenschap

8 EEN BEETJE GESCHIEDENIS
2004: beleidsplan HRM en VTO 2007: HR-balanced score card (label goede praktijk IAVA) 2011: na goedkeuring nieuwe beheersovereenkomst via methodiek strategiekaart opnieuw in kaart brengen hoe HRM binnen SVL een strategische rol kan vervullen

9 V.1.HR-Strategiekaart in ontwerp?
Installatie Vlaams Agentschap Ondernemen (inclusief Design Vlaanderen) (VLAO) Installatie SYNTRA – Vlaanderen (S.V.L.) Installatie Management Ondersteunende diensten (MOD) Generieke “verplichtingen” (o.a. personeelsbeheer, Managementcode) Bekendheid VIZO (straks VLAO, S.V.L) V.1.HR-Strategiekaart in ontwerp? Interne drijfkrachten Smarte draaiboeken (met zichtbaar luik HRM) Migratie personeel verloopt vlot Effectieve & constructieve medewerking aan de TASK FORCE Implementatie nieuw statuut L.T.B. + regionale leersecretariaten Goed functionerend SYNTRA - netwerk Deelname aan netwerk E.W.T. - MOD Gewenst gedrag van leidinggevenden & medewerkers Loyale leidinggevenden – changemanagers die doelmatig aansturen Efficiënt en effectief werkende overgangstructuur Mede- en samenwerking aan/binnen het project Bedrijfscultuur (met spec. aandacht voor actoren leertijd) Betrokken vakbonden, Raad Van Bestuur Innovatiegerichte, klantgerichte, betrouwbare samen- en netwerkers D.B. en beleidscellen werken mee aan de Managementcode Concrete bijdragen HRM Efficiënt sturingssysteem personeel uitwerken Betrokken personeelsleden Coaching & ondersteuning leidiggevenden Kwaliteitsvol leidinggeven stimuleren Competentie- ontwikkelingstrajecten HR- Balanced Scorecard implementeren Inwerkperiode nieuwe mensen Tevredenheid over werkinhoud, -druk, -sfeer Kritische Succesfactoren HRM Professionalisering cel+denkkamer HRM Optimalisering HR - Netwerking Integratie preventie, Gender, HRM O.G.G.W. Strategie HRM & VTOL & personeelsbeleid Bijdragen aan verandering-, Vernieuwingsheid-, bereidheid V.T.O.L. - beleid Optimaliseren tevredenheid over werk, werkdruk, werksfeer Ondersteuning bieden bij het maken v. strategische keuzes Doelmatig personeelsbeheer

10 MOGELIJKE BRONNEN AUDIT IAVA: aanbeveling
actualiseren HRM en VTO plan via PDCA-cyclus 2. AUDIT ESF: aanbeveling afstemmen en integreren van verschillende HR-instrumenten 3. AUDIT EFQM: aanbeveling sterker beeld van benodigde personeelsbeleid

11

12 Model Kaplan en Norton Financieel Perspectief Klanten Intern
Perspectief Perspectief Innovatief Perspectief Balanced Scorecard I Vertaal de Ondernemingsvisie, IV Evalueer het voorafgaande, En leer hiervan, II Communiceer de bedrijfsvisie, Verduidelijk dit idee Gekoppeld aan prestatiemaatstaven (‘Personal Scorecard’), III Ontwikkel de bedrijfsplanning Gebaseerd op het voorafgaande,

13 Focus op toekomst/strategie Focus op dagelijkse praktijk/operationeel
Model Ulrich Focus op toekomst/strategie Strategieën uitwerken Nieuwe organisatievormen uitbouwen – zorgen voor de nodige capaciteit voor verandering Focus Focus op op proces mens Een efficiënte administratie De betrokkenheid en de uitbouwen bekwaamheid van de medewerkers verhogen – hen de nodige middelen geven Focus op dagelijkse praktijk/operationeel 3 Strategische partner Change agent 2 1 Administratief deskundige Mgt van de medewerkers

14 Missie SVL en HR Missie SVL
SYNTRA Vlaanderen is het agentschap van de Vlaamse overheid dat een kwaliteitsvolle, innovatieve, arbeidsmarktegerichte competentieontwikkeling van jongeren en volwassenen verzekert en bevordert met het oog op meer en sterker ondernemen in Vlaanderen. Missie HR De cel HR en Personeelsbeleid binnen SVL is dé draaischijf voor een kwalitatief HRM- en personeelsbeleid die via het creëren van een inspirerende werkomgeving de uitvoering van het beleid van SVL mede ondersteunt. Permanente ontwikkeling van competenties en tevreden werknemers staan daarbij centraal.

15 Link BHO en HRM-beleid SD’s Strategische plan HRM en Personeelsbeleid
SD’s Strategische plan HRM en Personeelsbeleid => SD’s BHO  SD 1 Personeelsbeleid De cel personeelsbeleid draagt via haar VTO-beleid bij tot competente en gemotiveerde leidinggevenden én medewerkers SD 1 SVL: Performant instrument SVL wil het performant instrument zijn van de Vlaamse overheid voor het inspireren, het op vraag ondersteunen en het uitvoeren van het beleid inzake ondernemerscompetenties en ondernemersvorming. OD 1.2. SVL is een voorbeeldige overheid Actie: Afstemmen van het VTO-beleid op de beheersovereenkomst Actie: SYNTRA Vlaanderen investeert in gerichte competentie-ontwikkeling van zijn medewerkers op basis van een VTO-plan en een beleid inzake loopbanen

16 5 STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN
HRM & PERSONEELSBELEID SD1. De cel personeelsbeleid draagt via haar VTO-beleid bij tot competente en gemotiveerde leidinggevenden én medewerkers SD 2.De cel personeelsbeleid zorgt voor een correct werkgeverschap en komt haar verplichtingen naar de overheid toe zorgvuldig na SD3. De cel personeelsbeleid draagt bij tot de succesvolle uitvoering van de strategie van SYNTRA Vlaanderen door strategisch partner van het management op te treden en door haar HRM-instrumenten af te stemmen op de opdracht van de organisatie SD4.De cel personeelsbeleid draagt de waarde diversiteit hoog in het vaandel wat o.m. leidt tot een divers samengesteld personeelsbestand SD5.De cel personeelsbeleid draagt o.m. in samenwerking met de adviseur organisatie- en netwerkontwikkeling bij tot duidelijk geïdentificeerde processen en werkt mee aan een intern organisatiebeheersings-systeem. De processen worden goed beheerd en dragen via smarte procesindicatoren bij tot de stategie van het agentschap STRATEGISCH V.T.O..-beleid STRATEGIE SVL

17 SD’s uitwerken in OD’s SD 1. draagt via haar VTO-beleid bij tot competente en gemotiveerde leidinggevenden én medewerkers OD 1. De competenties van de medewerkers worden zo beheerd dat de strategische doelstellingen maximaal gerealiseerd worden. OD 2. SYNTRA Vlaanderen werkt een vormingsplan uit dat tot doel heeft de kloof tussen de aanwezige en gewenste competenties te dichten. OD 3. SYNTRA Vlaanderen heeft een loopbaanbeleid om de inzetbaarheid en doorstroming van de personeelsleden op te volgen en te bevorderen. OD 4. De leidinggevenden worden via aangepaste managementontwikkelingsprogramma’s, coaching, e.a. gestimuleerd om kwaliteitsvol leiding te geven OD 5. Het HRM-beleid zorgt er voor dat de activiteiten van SYNTRA Vlaanderen ook het SYNTRA netwerk ondersteunen en ten dienste zijn. OD 6. Via VTO-activiteiten voor de lesgevers zorgt SYNTRA Vlaanderen ervoor dat de lesgevers hun competenties maximaal kunnen inzetten ten dienste van de cursisten. OD 7. Via een coachende leiderschapsstijl en via coaching van leidinggevenden en medewerkers het probleemoplossend vermogen van leidinggevenden en medewerkers verhogen.

18 Kritische succesfactoren
Steun van management en alle leidinggevenden Wijzigen tijdsverhouding ten voordele van strategisch denken en performantieverbetering Automatisering processen Professionalisering personeel Rol HRM

19 EVALUATIE - Link tussen BHO en HRM beleid
- Er is een neergeschreven HRM-beleid - Er is een concreet actieplan met bijhorende meetfactoren - Door 3-maandelijkse rapportering op DIRRA en jaarlijkse rapportering op RVB is er een P-D-C-A cyclus (doelgerichte inzet) - Meer overleg met stakeholders - Meer interne communicatie over het plan

20 VRAGEN Contact: