Fusies en integraties: een huzarenwerk

Presentatie over: "Fusies en integraties: een huzarenwerk"— Transcript van de presentatie:

1 Fusies en integraties: een huzarenwerk
Fusies en integraties: een huzarenwerk? Avonturieren met structuur DEEL II : Fusies en integraties: De illusie van de ‘Quick Fix’ Presentatie voor

2 Sprookje: er was eens…

3 Met een idee…

4

5

6

7 Structuur uiteenzetting
I. Fusies en overnames komen veel voor …maar zijn niet evident. II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? (aandeelhouders) III. Waarom zijn ze niet evident? (personeel) IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie of overname? (management) V. Hoe pak je een fusie of overname nu het best aan?

8 I. Fusies en overnames komen veel voor
We kunnen spreken van een tsunami aan fusies en overnames In alle sectoren: Onderwijs Ziekenhuizen Sportclubs Banken Productiebedrijven …

9 We zijn weer vertrokken…
PwC Fusie fusie- en overnamebarometer Uit de meest recente meting uit december 2010 blijkt dat de fusie- en overnamespecialisten verwachten dat de stijgende trend op de overnamemarkt, die in de 2e helft van 2010 is ingezet, in 2011 zal doorzetten. Vooral de industriële- en technologiesector mogen op extra aandacht rekenen.

10 Een fusieproces is een maatschappelijk fenomeen waarmee elke persoon die lid is van een organisatie (als werknemer, als leerling, als fan van een sportvereniging, als consument…) hoogstwaarschijnlijk zal geconfronteerd worden.

11 Men neemt soms paradoxale beslissingen:
Uitspraak van Herman Van Rompuy, midden in de bankencrisis, najaar van 2008: ‘De drang naar consolidatie, waarbij banken voordurend groter willen worden door overnames, is de oorzaak van de crisis van het financiële systeem. Het gaat daarbij vooral om een streven naar macht en dat is ontoelaatbaar.’ Oplossing probleem Fortis:

12 Fusies en overnames komen veel voor…
Sandrine, meisje…kan je voor mij een firma overnemen, niet te groot, niet te klein…Neen, het is voor mijn vrouw…het is haar verjaardag, ja, vandaag…

13 Maar fusies en overnames zijn niet evident…
Noch voor de aandeelhouders

14 Want veel fusies mislukken:
Fusies wereldwijd tussen : voor elke dollar geïnvesteerd door de aandeelhouders in fusiefirma’s werd 12 dollarcent verloren. De 10 grootste fusies in Nederland tussen 1997 en 2007 zijn bijna allemaal mislukt (onderzoek KPMG). Dus: Michael Dell bij de overname van IBM’s PC afdeling door het Chinese Lenovo: ‘We geloven niet in het zomaar in het bijeengooien van twee bedrijven. Hoelang is het niet geleden dat we nog een succesvolle fusie of overname hebben gezien in de computerwereld? Dat is heel, heel lang geleden…Ik zie niet in dat het resultaat van deze overeenkomst anders zal zijn’

15 Conclusie van het onderzoek van prof
Conclusie van het onderzoek van prof. Schenk bij 6000 fusies en overnames: ‘Pakweg vijftien procent van alle grote fusies heeft duidelijk negatieve gevolgen en ongeveer zeventig procent levert niets op en is dus een verspilling van geld en van energie en tijd van het management. Slechts in vijftien procent van de gevallen wordt toegevoegde waarde gecreëerd.’

16 Fusies en overnames zijn niet evident
Ook niet voor de personeelsleden Voorbeeld 1: Ervaring van een medewerker van een fuserend pharmabedrijf

17 Parking: 17u15 vòòr de fusie

18 Parking: 17u15 net na de fusie

19 Parking kan regelmatig leeg staan…
1982: 1988: = SmithKline Beckman ICL = = 1989:

20 Parking kan regelmatig leeg staan…
1995: 2000: = =

21 Voorbeeld 2: Ervaring van een medewerkster van een overgenomen firma (Getuigenis uit HUMO):

22 We waren nooit echt welkom in het nieuwe bedrijf, er bestonden
‘Daarstraks zag ik in het nieuws de start van Audi Brussels. Ik heb er geen probleem mee dat dat onder de aandacht wordt gebracht. Waar ik het wel even over wil hebben is dat er zoveel kleinere bedrijven zijn waar mensen ook te maken krijgen met ‘Mergers & Acquisitions’, en daar wordt dan met geen woord over gerept. Zelf werkte ik in een goed bedrijf, maar drie jaar na de overname blijft niemand van mijn ‘oude’ collega’s over. We waren nooit echt welkom in het nieuwe bedrijf, er bestonden veel verkeerde opvattingen over ons. De enige fout die ik maakte, was te denken dat, eens mijn nieuwe collega’s me beter zouden leren kennen, ze me wel zouden accepteren. Niet dus, op weinige uitzonderingen na. Ik had nooit kunnen denken dat zoiets je kan raken; ik zag mezelf als een sterke, flexibele vrouw die elke verandering moeiteloos aankon. Ik heb nu ervaren dat zoiets onderhuids leeft en je heel langzaam dieper raakt dan je kan vermoeden. Ik ben nu op zoek naar ander werk. Toen ik onlangs terechtkwam in een bedrijf waar ze net met een overname zaten, kreeg ik een knoop in de maag en een zure smaak in de mond. Zwak? Nee, menselijk.’

23 Noch voor het management Merk je ook als je onderzoek wil doen bij fuserende organisaties. Argumenten genoeg om niet deel te nemen… Geen slapende honden wakker maken Hoe minder we over vroeger spreken hoe sneller het ‘nieuwe’ geïmplementeerd wordt Interessant (maar de vragen zijn toch wel te direct) Geen tijd Fusie is al lang verteerd Waar kom je nu nog mee af? Andere prioriteiten (lees: er zijn teveel interne problemen)

24 Onderzoek ivm fusies & overnames door Cartwright & Cooper
Fusies en overnames zijn emotionele en potentieel stressvolle gebeurtenissen die bijna alle betrokkenen treffen Management overschat steeds de snelheid en het gemak waarmee zij integratie kunnen bereiken

25 Jick (1977): ‘Omdat reorganisaties vaak geassocieerd worden met rationalisaties, wijzigingen in het personeelsbestand, afbreken van carrières, verlies van status en van identiteit, gebrek aan informatie en geheimdoenerij, worden ze maar al te vaak gepercipieerd als bedreigend en destabiliserend en geven ze aanleiding tot ‘een pijnlijke sociaal-psychologische schokgolf’ die door bijna iedereen wordt gevoeld.’

26 II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor?
Als het allemaal zo moeilijk is, waarom stoppen we niet met fuseren of overnemen? Aandeelhouders

27 A. 15% kans dat je als aandeelhouder veel geld verdient blijft aanlokkelijk.

28 B. Eten of gegeten worden?
Antony Burgsmans van Unilever op het ogenblik dat Fortis ABN AMRO wou overnemen: “ABN AMRO had eerder moeten fuseren en overnemen. Dan had het nu zelf aan tafel gezeten in plaats van het gerecht te zijn.”

29 C. Iedereen doet het … Golfbeweging fusies:
Jos van Hezewijk, Nederlands auteur: ‘Een heel belangrijke push tot overnames, was het feit dat iedereen het deed of wilde doen. Je nam als topmanager een heel groot risico als je je niet aan deze overnamedrift conformeerde. Als je geen overnames deed en de winst zou niet met dubbele cijfers groeien, werd je als een mislukkeling afgeschilderd. Hier stond tegenover dat je bij overnames veel minder risico liep op kritiek. Iedereen deed het immers. Je verliest veel minder goodwill met een stommiteit die iedereen doet, dan met een foute beslissing die jij in je eentje hebt genomen. Gedeelde smart is halve smart.’

30 Fusies komen dan ook voor in golven (Golbe & White)
1ste golf: 1900 2de golf: 1920 3de golf: 1960 4de golf: 1980 5de golf: 1990 (8x 4de golf) 6de golf: in meer fusies dan in de 9 jaren van de vorige golf samen

31 D. Ik wil de grootste zijn…
Peter Leyman, ex-ceo van Volvo België,: ‘Het is duidelijk dat de golf van concentraties van de eind jaren negentig te ver is gegaan. De redenen om andere fabrikanten over te nemen waren ook niet altijd de meest logische. GM en Ford waren in een race verwikkeld om ‘de grootste’ te zijn, dat was vaak hun enige motivatie. Het jaar voor Ford Volvo overnam maakten ze 10 miljard euro winst. Het jaar daarna 7 miljard verlies. Dit is vooral het einde van de grote mastodontfabrikanten, denk ik.’

32 Jeroen Siebelink, Amsterdams journalist
‘Allemaal Napoleontische grootheidswaanzin en vadertrauma’s, oordeelt de wetenschap keer op keer over megadeals. Driekwart mag dan mislukken, grote overnames zullen er altijd zijn. Want een flink aantal topmannen wordt nu eenmaal gedreven door drie passies: status, macht, inkomen. Helaas bloeien die passies slechts kortstondig op de kale bergtop die de heren hebben bereikt, en zijn zij alleen te voeden door er een andere berg bij te nemen.

33 III. Waarom zijn ze niet evident?
Waarom hebben medewerkers het zo moeilijk bij een fusie of overname? Sleutel : het belang van het werk voor medewerkers en het belang van organisatiebinding

34 Waarom is werk zo belangrijk
Waarom is werk zo belangrijk? Visie vanuit de sociale identiteitsbenadering: Basis: het lidmaatschap van sociale groepen heeft invloed op het beeld dat we van onszelf hebben. Als we over onszelf of anderen spreken en denken zien we onszelf of de anderen niet alleen maar in functie van zijn of haar strikt persoonlijke karakteristieken, maar voor een substantieel deel ook in functie van het prototypisch beeld dat we van die groep hebben.

35 Sociaal bewogen Aan zoveel mogelijk mensen een goede service leveren
1999: Fortis Sociaal bewogen Aan zoveel mogelijk mensen een goede service leveren Laagdrempelig Kantoordirecteur stond dicht bij de klanten Loonspanning 1 op 4 Doel: maatschappelijk gedreven bank Overlegmodel met vakbonden Ik ben een sociaal bewogen iemand. Ik wil aan zoveel mogelijk mensen een goede service leveren.

36 Zoveel mogelijk winst halen. Voor een exclusief publiek.
Een peter nodig om klant te mogen worden Loonspanning 1 op 8 Doel: creëren van aandeelhouderswaarde Conflictmodel met vakbonden Ik ben dynamisch. Ik ben exclusief.

37 Waarom is werk zo belangrijk?
We streven naar een positief zelfbeeld. Omdat het zelfbeeld gedeeltelijk bepaald wordt door onze werkgever zullen we streven naar een lidmaatschap van een positief geëvalueerde werkgever. Vergelijkingen met andere groepen zullen op een bevooroordeelde manier worden doorgevoerd, zodat de eigen werkgever zich op een positieve manier van andere werkgevers onderscheidt. Men idealiseert de eigen werkgever en de rol die men er zelf speelt.

38 Mijn bank is toch veel socialer dan de Generale Bank.
Ik werk voor de ASLK en daar ben ik fier op. Mijn bank is toch veel socialer dan de Generale Bank. Ik werk voor de Generale Bank en daar ben ik fier op. Mijn bank is toch veel exclusiever dan de ASLK.

39 ‘voor veel mensen is de professionele identificatie en/of identificatie met de organisatie doordringender en belangrijker dan de toegeschreven identiteiten op basis van geslacht, leeftijd, etniciteit, ras of nationaliteit’ (Hogg en Terry, 2001)

40 Binding kan in de sportwereld extreme vormen aannemen
Een begrafenisondernemer in Duitsland biedt fans van twee rivaliserende teams uit het Ruhrgebied, nl. Borussia Dortmund of Schalke 04 begraven te worden in een kist met de clubkleuren. (Geel Zwart of Blauw Wit)

41 Vroeger gaven we aan onze medewerkers bij het afscheid een uurwerk, maar dit komt zeker van pas Je mag de kist ook ruilen voor een urne, maar daar komt ons logo niet zo goed tot uiting. Idee voor bedrijven?

42 Organisatiebinding is belangrijk
Het bepaalt niet alleen of personeelsleden arbeidstevreden zijn maar bepaalt ook in grote mate of personeelsleden zich sterk willen inzetten voor de organisatie en bij de organisatie willen blijven.

43 Model van Breukelen Contraproductief gedrag Normale vervulling taken Extra inspanning Blijven bij gebrek aan alternatieven Mogelijk Onwaarschijnlijk Blijven op grond van afweging kosten en baten Waarschijnlijk Blijven op grond van identificatie en emotionele gehechtheid De gevolgen van de aard van binding voor de inzet van werknemers voor de organisatie

44 Fusiebinding

45 Logisch bij downsizing
Deze fusie zal 40% van de jobs doen verdwijnen, de lonen met 30% doen zakken en de werkuren met 25 % doen stijgen. Het is jouw job om het personeel te overtuigen dat deze fusie het beste is dat hen kon verkomen.

46 Maar ook bij mildere fusies of overnames: fusiebinding
Mijn fusie CGGZ Significante daling van de binding met de fusieorganiatie niettegenstaande het een fusie was met als gevolg: Meer personeel Betere arbeidsvoorwaarden

47 Men vervreemdt van de fusieorganisatie
‘Waar ik mij voor mijn ‘oude werkgever’ quasi dag en nacht engageerde, was dit op mijn nieuwe werkplek absoluut niet het geval. Ik klopte gewoon mijn uren en ving elke avond met plezier de thuisrit van 74 km aan. Van een mentale en of emotionele binding met de nieuwe werkplek was echter totaal geen sprake meer…’het gevoel’ was weg…’

48 Waarom daalt organisatiebinding na een fusie of overname?
De eigen bestaande en gewaardeerde sociale identiteit verdwijnt. Het psychologisch contract is geschonden Waar is mijn vroegere werkgever? Idealisering van verleden <-> onzekere toekomst Vroeger was alles beter en was ik belangrijk. Wat zal de toekomst voor mij brengen?

49 IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie of overname?
Toon de NOODZAAK van de fusie of overname aan. Benadruk de SUCCESSEN van de fusieorganisatie. COMMUNICEER eenduidig en regelmatig, zorg indien mogelijk voor INSPRAAK Zorg dat men de vroegere organisatie HERKENT in de nieuwe fusieorganisatie. Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een GEIDEALISEERD verleden. Zorg ervoor dat men de fusiepartner VERTROUWT.

50 1. Noodzaak van de fusie of overname
Redenen: fusie is noodzakelijk voor verdere groei en/of voor het verder bestaan van de organisatie. Hoe sterker personeelsleden overtuigt zijn over de noodzaak van de fusie hoe sterker de binding met de fusieorganisatie.

51 Complementariteit helpt ook…
Denk je waar ik aan denk?

52 Als we ervan uitgaan dat de fusie of overname noodzakelijk is dan is het belangrijk regelmatig te van communiceren over de noodzaak van de fusie of overname Belang van herhaling: Alleen bij de aankondiging van de fusie of overname is niet voldoende. Emoties zijn te groot. Boodschap komt niet door.

53 Eenmalige aankondiging is niet voldoende.

54 Maar heel regelmatig met concrete voorbeelden illustreren dat de fusie of overname belangrijk is voor de groei en/of het voortbestaan van de vroegere organisaties.

55 2. Benadruk de successen van de fusieorganisatie

56 Belang van succes: Onderzoek naar affiches na de verkiezingen

57 Laten hangen van politieke raamaffiches één dag na verkiezingen in 1999
Na dioxine-crisis. Basking-in-reflected glory. Cutting-off-reflected failure. Te verklaren vanuit SIB: mensen streven ernaar om te horen tot winnende groepen, en niet tot verliezende groepen.

58 Na de verkiezingen…

59 ‘The winner takes it all…’

60 Onderscheid intern succes en extern succes
Intern succes: hoe evalueren de personeelsleden de fusieorganisatie Extern succes: hoe denken de personeelsleden dat de anderen (klanten, het publiek…) de fusieorganisatie evalueren. Bij social-profit organisaties bepaalt vooral het intern succes de binding, bij profit organisaties vooral extern succes.

61 Belang van vlotte werking fusieorganisatie
Predictor variables Regression weights Pre-merger Identification .27*** Perceived internal succes of the merger .43*** Perceived external succes of the merger .13 Ingroup representation .00 Satisfaction with Representation -.02 Perceived ingroup continuïty .19*** Perceived Necessity of the merger .29*** Communication and participation .01 Distributive fairness .06

62 Informaticasystemen Achillespees van veel fusies. Synergievoordelen worden niet snel genoeg gerealiseerd omdat de systemen niet snel genoeg geïntegreerd kunnen worden (oa reden mislukking overname van Amro door Fortis)

63 3. Communicatie en inspraak

64 Belang van eenduidige communicatie: niet evident
ASLK-GENERALE BANK Moeilijke fusie van ALSK en Generale Bank omdat de overnemer verschillend communiceerde met de ASLK en de Generale Bank. ‘De ALSK werd gefeliciteerd voor haar puike financiële resultaten en de fusie zou verlopen via de integratie van beste praktijken. Wij voelden ons dus vereerd. De dag nadien vertelde Fortis aan de Generale Bank dat zij de moederbank zou worden en dat de integratie zou verlopen naar haar beeld en gelijkenis. Deze totaal verschillende mededelingen zetten de hele organisatie op een verkeerd been.’ G. Van Laethem

65 Gevolg: zelfs rond de wijze van begroeting ‘s morgens werden schriftelijke afspraken gemaakt

66 Belang van geloofwaardige communicatie: niet evident
1998: Fusie van twee Belgische banken (Kredietbank en CERA Bank) en één Belgische verzekeringsmaatschappij (ABB) leidt tot de creatie van KBC Bankverzekeringsholding.

67 Toespraak bij de aankondiging van de fusie door Remi Vermeiren:
‘Een fusie is een heel moeilijke oefening. We zijn van één ding zeker. Ik zal fouten maken en ieder van ons zullen tijdens het proces fouten maken. Op zich is dat niet echt een probleem als we maar uit onze fouten leren en met deze kennis verder gaan.’

68 Belang van menselijke communciatie

69 Belang van inspraak: Gewaardeerd worden door de organisatie (cfr. AZ Groeninge)

70 4. (H)erkenning van de vroegere organisatie

71 Belang van (h)erkenning van de vroegere organisatie: soms kronkelige weg
Kleuren van Zulte – Waregem in 2004: groen en geel of rood en wit ?

72 groen en geel of rood en wit

73 Lelijkste outfit in 2005

74 Nollens, baas van pluimveebedrijf (sponsor op achterwerk van spelers)
‘Een ontgoocheling, ja maar van mij had er gerust wat meer Waregems rood bij gemogen’

75 Outfit in 2007

76 Belang van (h)erkenning van de vroegere organisatie
Bij de fusie van Virgin en SN tot SN Brussels Airlines: ‘Het is geen fusie, maar een geboorte van een nieuwe maatschappij, met het DNA van de twee ouders. We willen met onze spot zowel de waarden van Virgin - prijs en een jonge geest - als de waarden van SN - de zorg voor de passagiers - uitdragen.’

77 Belang van de naam: Zeker bij overnames van consultingbedrijven waar de waarde van de firma samenvalt met de aanwezige personeelsleden (vb. advocatenkantoren, opleidingsinstellingen). Overnames van ACERTA:

78 We kunnen niet meer fuseren
We kunnen niet meer fuseren. Ons naam neemt nu al een volledige bladzijde in beslag.

79 Ook politici zien het belang in van de herkenning van de vroegere organisatie bij een overname
Bij de overname van de Belgische vliegtuigmaatschappij SN Brussels Airlines door de Duitse luchtvaartmaatschappij Lufthansa in 2008:  "In een moeilijke periode voor de luchtvaartsector is het belangrijk dat Brussels Airlines kan aansluiten bij een van de wereldspelers. SN heeft er bovendien goed aan gedaan om niet te wachten tot het water haar aan de lippen staat. Ik hoop wel dat de identiteit van Brussels Airlines behouden zal blijven. Maar Lufthansa nam eerder al het Zwitserse Swiss over, en daar bleek dat geen probleem."   (De Belgische Staatssecretaris voor Mobiliteit Etienne Schouppe)    

80 Het is toch duidelijk dat dit het beste is dat je kon overkomen!
Overnemen en splitsen: niet aan te raden: Het is toch duidelijk dat dit het beste is dat je kon overkomen! Overnamepoging van ABN door Fortis, Banco Santander & Royal Bank of Scotland in 2007

81 Resultaten bevraging personeel ABN
55% zelfstandig verder 39% samen met Barclays (geen opsplitsing, kleuren groen en geel blijven in het logo & hoofdkantoor blijft in Amsterdam) 6% overname door bankentrio

82 5. Idealisering van de vroegere organisatie
Door proces van projectie: omdat de eigen organisatie de ideale organisatie het meest benadert moet de fusieorganisatie sterk gelijken op de eigen organisatie.

83 Vroeger was alles beter.

84 Mijn centrum van voor de fusie
Kenmerk Mijn centrum van voor de fusie Het Fusiecentrum Dynamisch 3.34 2.67 Hoge kwaliteit van diensterlening 4.06 3.28 Cliëntvriendelijk 4.28 2.97 Efficiënt 3.63 2.76 Aangename werksfeer 4.16 3.10 Grote autonomie 4.21 2.41 Goede relaties tussen collega’s 4.08 3.52 Ruimte voor inspraak 4.03 2.36 Totaal gemiddelde 3.96 2.88

85 Projectie: mijn vroegere organisatie is de beste

86 Werkgroepen maken, samengesteld uit leden van de verschillende fusieorganisaties en hopen dat ze er spontaan en zonder hulp er gaan uitgeraken? Een illusie ‘Hoera! Mijn bedrijf fuseert! ‘-manager

87 6. Vertrouwen in de fusiepartner
Meestal ver weg bij een fusie of overname

88 Vroeger: overname van Labbat door Interbrew in juni 1995
Ignace Van Doorselaere (hoofd strategie, fusies en overnames) in ‘De Belgische bierbaronnen’: De twee organisaties mochten zich parallel ontwikkelen. Dat was een geniale beslissing. Alleen begreep ik het toen nog niet. Men heeft gedaan wat essentieel is in een fusie en een overname. Namelijk de aandacht richten op waardecreatie. En niet op wantrouwen. ‘Wees bezig met uw business. We gaan u met rust laten zolang de resultaten er zijn. Laat dat merk groeien. Werk efficiënt . Promoot de juiste mensen. Doe wat je moet doen.’

89 Mate van vertrouwen kleiner:
Bij fusiepartners met grote cultuurverschillen Bij diegenen die overgenomen wordt

90 ‘Het begon als een veelbelovende huwelijk, maar het eindigde in een dramatische scheiding.’
‘De moeizame samenwerking tussen Belgen en Nederlanders hield de besluitvorming aan de top jarenlang in een verlammende houdgreep. Topbestuurders, toezichthouders en regeringsleiders slaagden er nooit in deze cultuurkloof te overbruggen.’

91 ‘Die Nederlanders denken dat de grens van betrouwbaarheid, integriteit en intelligentie in Breda ligt.’ ‘Het merendeel van de Belgen houdt er een maîtresse op na en heeft zwart geld in Luxemburg.’

92 Verschil tussen overnemen en overgenomen worden
Rustig, hij gaf mij zijn woord dat het een fusie van gelijken zal worden.

93 Is dit een geschikt logo voor onze fusieorganisatie?

94 Probleem van diegene die overgenomen wordt:
De tijd van toen…

95 Probleem van diegene die overneemt:

96 Tip: Probeer te leren uit je eigen fouten maar ook uit de fouten van een ander!
‘Gelukkig’ worden er bij elke fusie of overname fouten gemaakt (is dan ook een complex proces).

97 TOP VIJF VAN FUSIEFOUTEN DOOR DE OVERNEMER
Hoe het niet moet!

98 Op nummer 5

99 (Bijna) Overname Opel door Magna
De werknemers van Opel Antwerpen worden vandaag (11/09/2009) ingelicht over de verkoop aan Magna. Bij het begin van elke shift deelt de directie een brief uit met informatie over de overname.  

100 Opmerkelijk is dat de vroege ploeg een andere versie kreeg dan de nachtploeg. In de nieuwe versie werd een paragraaf geschrapt waarin staat dat de directie van Opel-België contacten heeft met Magna die duiden op een toekomst voor de Antwerpse fabriek.

101 Bij de sluiting 21/01/2010: GM stuurt personeel naar huis met brief vol jargon

102 Op nummer 4

103 Bij de (mislukte) overnamepoging van de Generale Bank door ABN AMRO in ‘98
Maurice Lippens: “De grote fout van ABN Amro was de geweldige arrogantie van de top en dat geven de directeuren en bestuurders vandaag toe. Jan Kallf en zijn staf arriveerden in Brussel met een privé-vliegtuig om de Generale Bank in te lijven en namen dergelijke airs aan dat de VRT-verslaggevers daar een item over maakten.”

104 Fortis zet zakenvliegtuig te koop
(zaterdag 8 november :51 uit De Tijd) Wie er 5 miljoen euro voor over heeft, kan de trotse eigenaar worden van het zakenvliegtuig van Fortis. De businessjet van Fortis staat al enige tijd te koop, maar vooralsnog heeft zich geen koper aangediend. Het gaat om een Citation Exel van fabrikant Cessna. Dat is een van de mooiere toestellen die er op de markt zijn, zo melden de kranten.

105 Wat leerde M. Lippens? De top van Fortis stapt op 6 augustus 2007 uit een helikopter nadat de algemene vergadering van Fortis de fusie met ABN Amro heeft goedgekeurd.

106 Op nummer 3

107 Overname van een Antwerps softwarebedrijf door een Nederlandse firma.
Maatregel van de overnemer: Geen religieuze symbolen in het bedrijf.

108 Gevolg: Geen kerstboom meer tijdens de kerstperiode
bij de Vlaamse firma.

109 Op nummer 2

110 Overname van een winstgevende Belgische uitgever van bankkaarten door een Frans softwarebedrijf
Maatregel van de overnemer in het kader van de besparingen: Verbod om nog te betalen met bankkaarten

111 Gevolg: Accountmanagers die hun klanten moesten overtuigen met een
bankkaart te betalen moeten de lunch met hun klanten cash betalen.

112 Op nummer 1

113 Fusie van een Belgische brouwerij met een Braziliaanse groep.
Besparingsmaatregel van de overnemer: Besparen op groenvoorziening.

114 Gevolg: Geen planten meer in de werkruimtes.

115 CEO fusiebrouwerij kan in 2013 een bonus van maar liefst 90 miljoen euro opstrijken.
In 2009 de grootste verdiener in België: 7.22 mio euro.

116 19 keer afstand aarde-maan en terug met planten.

117 V. Hoe pak je een fusie of overname nu het best aan?

118 Blijf de noodzaak van de fusie benadrukken en wees als management positief: pak uit met successen

119 Beperk de interne problemen en maak duidelijk wat de verantwoordelijkheden zijn.
Vlotte werking van de fusieorganisatie is de belangrijkste factor

120 Blijf communiceren (ook al is niet alles duidelijk), dit getuigt van respect.
Ook als je niet alles weet, communiceer. Anders worden het fusieverhaal in de wandelgangen gemaakt.

121 Benadruk de positieve aspecten voor de individuele werknemer

122 Beperk in de mate van het mogelijke jobonzekerheid

123 Bouw de nieuwe organisatie op de vroegere organisatie: (h)erken de vroegere organisatie: behoud/combineer in de mate van het mogelijke symbolen/naam/gewoontes/...

124 Fusies en integraties: een huzarenwerk? Avonturieren met structuur
Hou rekening met projectie. Stuur stevig aan, niets gaat vanzelf. Fusies en integraties: een huzarenwerk? Avonturieren met structuur

125 aandeelhouders-waarde
Verwachting synergie- gecreeërde verwachting aandeelhouders-waarde overnamepremie prijs waarde firma

126 Realiteit erken structureer verlies overnamepremie synergie- realiteit
verlies overnamepremie synergie- realiteit erken prijs waarde firma

127 Zorg voor een andere aanpak naar het personeel in functie van wie/wie overneemt.

128 Beperk wantrouwen zodat groepsgrenzen worden afgebouwd

129 Geef personeelsleden tijd om zich te binden aan de nieuwe organisatie
‘Trek niet aan het gras om het te doen groeien’. Zorg voor een geleidelijke transformatie van de vroegere organisatiebinding naar binding met de fusieorganisatie

130 Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden.
Prof. Frans Stevens: "Als je een ei verwarmt met 5000 calorieën, dan heb je binnen vijf minuten een hardgekookt eitje. Een ei kan ook in 21 dagen een kuikentje worden. Crisismanagers begrijpen dat niet altijd. Die willen kuikentjes in vijf minuten”.

131 Samenvattend: Dat een succesrijke fusieoperatie tijd vraagt zullen sommige managers niet graag horen, maar wie een fusie ziet als een ‘quick fix’ loopt een groot gevaar om desillusies op te lopen.

132