IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

Presentatie over: "IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010"— Transcript van de presentatie:

1 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

2 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Minister Vogelaar dd 18 november 2009 “Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan.” 200 mln De Rotterdam kwam in 1959 bij de Holland-Amerika Lijn in de vaart als grootste passagiersschip dat ooit in Nederland werd gebouwd. Zij behoorde tot de meest succesvolle schepen die de wereldzeeën hebben bevaren en heeft haar oorspronkelijke karakter behouden. Na talloze geruchten en problemen deed de investeringsbank het schip op 1 mei 2003 over aan RDM BV, een vennootschap van bedrijvendokter Joep van den Nieuwenhuyzen, die het schip onderbracht in een afzonderlijke vennootschap: ss Rotterdam BV. Het benodigde bedrag, de schrootwaarde van vijf miljoen euro, werd voorgefinancierd door het Gemeentelijk Havenbedrijf Rotterdam (GHR). Doel was het schip om te bouwen tot drijvend hotel, restaurant, congrescentrum en casino in Rotterdam. Intussen was het ss Rotterdam BV onderdeel geworden van financiële verwikkelingen tussen de diverse BV's van Joep van den Nieuwenhuijzen en het GHR, hetgeen tot het aftreden van directeur Willem Scholten leidde. Korte tijd was het GHR eigenaar van deRotterdam, totdat op 30 juni 2005 het schip werd verkocht aan een nieuwe eigenaar, De Rotterdam BV, opgericht door Woningcorporatie Woonbron en investeringsmaatschappij Eurobalance BV (welke zich later terugtrok), in samenwerking met Woondrechtconsult (onderdeel van Woonbron) en het Albeda College en Hogeschool Inholland. De achtergronden van de nieuwe eigenaars worden weerspiegeld in de nieuwe doelstelling: een congrescentrum, hotel, restaurant en opleidingscentrum, permanent afgemeerd aan een door de gemeente beschikbaar gestelde kade aan het Derde Katendrechtse Hoofd in het Rivierkwartier in de wijk Katendrecht in Rotterdam 35.000 paardenkrachten; SS=stoomschip Toegevoegd: woensdag 18 nov 2009, 10:17 Minister Vogelaar heeft een Kamerdebat over toezicht op een woningcorporatie overleefd.  De Kamer verwierp een motie van wantrouwen van de SP.  Woonbron  Woningcorporatie Woonbron kocht drie jaar geleden het passagiersschip SS Rotterdam, om het te verbouwen tot hotel.  Het schip zou de corporatie zo'n 6 miljoen euro kosten, maar dat bedrag is door tegenvallers opgelopen tot 200 miljoen.  Vogelaar (Wonen, Wijken en Integratie) erkende dat niet alles goed is gegaan, maar ze zei dat de eerste verantwoordelijkheid bij de corporatie zelf ligt.  Ze voegde eraan toe dat de investering nog steeds goed kan uitpakken. 6 mln IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

3 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
CAMPUS MAASTRICHT 225 mln 45 mln ‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

4 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
OPBOUW PRESENTATIE Deel 1 INLEIDING HET BELANG VAN CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG Deel 2 CULTUUR METING CULTUURVERANDERING IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

5 CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING
De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende ‘soft controls’. Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’. Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’ , als ‘leading en lagging’. ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat. (traditional) Auditors should visit the psychiatrist! As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed! IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

6 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
“As we know, There are known knowns. There are things we know we know. We also know, There are known unknowns. That is to say, we know there are some things, we do not know. But there are also unknown unknowns, The ones we don't know, we don't know.” `` Former US Secretary of Defense Donald Rumsfeld Feb. 12, 2002, Department of Defense news briefing IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

7 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als (financial-/operational-/IT-)auditor? Ik lever ‘assurance’. Ik borg interne en externe ‘compliancy’. Met anderen borg ik systeembeschikbaarheid en het juiste gebruik ervan. Weet niet…extra zekerheid? Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie. Ik draag bij aan de mate van (‘reasonable’) ‘assurance’ van een juiste bedrijfsstrategie executie (aansluitend dus bij de risk appetite van de organisatie) Facilitating people’s jobs iso checking (‘controleren vs faciliteren’) IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

8 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
VERA-NUON Mastercourse 2009 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 8

9 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
9 out of 10 M&A’s fail to deliver. Culture is the most frequent mentioned killer. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

10 Waarom Strategie Executie mislukt?
We weten zoveel. Hebben zoveel prachtige instrumenten. Die we langzaam maar zeker ook nog met elkaar in verbinding kunnen en soms al brengen !!! Waarom slaagt de stategy uitvoering dan toch niet….? 1) Cultuur, 2) communicatie en 3) committed leadership: de drie c’s Het probleem zit hem in de moeilijke stap tussen strategic intent and managerial action (Mintzberg, 1998). Er zijn verschillende modellen waarin de strategic intent gedefinieerd kan worden. In ieder model is de rolverdeling in het proces tussen top-management en middle-management anders. Er kan sprake zijn van bottom-up en top-down benadering. Er kan sprake zijn strategy-as-grand-plan of een emerging strategy…Het idee dat de strategic-intent setting volledig het domein is van het topmanagement is volkomen onjuist ! Het is altijd een wisselwerking. Maar de balans kan verschillend zijn. Cruciaal voor strategie executie (management actie) is de legitimatie van de strategische initiatieven. Viijf elementen die bijdrage tot de legitimatie: Open overleg maar met een heldere rolverdeling in het proces en functiescheiding tussen actor (idee) en rechter (beoordelaar) waarbij Objectiviteit als primair criterium geldt (er is altijd politiek, maar politieke spelletjes moeten niet de boventoon voeren) Een objectieve benadering draagt positief bij aan de legitimatie En een onderbouwing met goede en diepgaande analysis en argumentatie (“ken uw dossier als u ter vergadering komt” !) Legitimatie is cruciaal. Omdat legitimatie draagvlak creeert en draagvlak creeert een team. Het is daarom niet verwonderlijk dat cultuur (openheid, politiek), communicatie (essentieel om legitimatie te bewerkstelligen) en sterk leiderschap essentieel zijn in het omzetten van strategische intent naar managerial action. Turner 2007 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

11 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
The relationship to your profession What would you say is the most important line of defense for good risk management? Good IT systems Culture Adequate oversight IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

12 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
©2008 Booz & Company Inc. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

13 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Where the credit agencies look for 13 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

14 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
The risk of Fraud Control FRAUD Pressure Culture PWC research 2007 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

15 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR? KUNNEN WE HET WAARNEMEN? KUNNEN WE HET METEN? KUNNEN WE HET STUREN? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

16 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Control models… EXAMPLE INK-Model IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

17 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
The Balanced Scorecard IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

18 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (=‘ trust but verify’ approach) to true trust, you need to change the balance) Robert. L. Simons Beliefs Interaction To contribute To create 5% ; 10%? 10% ; 20%? People and typically knowledge workers want to contribute (typically these days) Only few embrace mediocrity. Traditional focus Boundaries Diagnostics To do right To achieve 15% ; 30%? 70% ; 40%? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

19 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
COSO ERM-Framework Internal Environment Risk Management Philosophy – Risk Culture – Board of Directors –Integrity and Ethical Values – Commitment to Competence – Management's Philosophy and Operating Style – Risk Appetite – Organizational Structure – Assignment of Authority and Responsibility – Human Resource Policies and Practices Objective Setting Strategic Objectives – Related Objectives – Selected Objectives – Risk Appetite – Risk Tolerance Event Identification Events –Factors Influencing Strategy and Objectives – Methodologies and Techniques – Event Interdependencies – Event Categories – Risks and Opportunities Risk Assessment Inherent and Residual Risk – Likelihood and Impact – Methodologies and Techniques Risk Response Identify Risk Responses – Evaluate Possible Risk Responses – Select Responses –Correlation - Portfolio View Control Activities Integration with Risk Response – Types of Control Activities – General Controls – Application Controls – Entity Specific Information and Communication Information – Strategic and Integrated Systems – Communication Monitoring Separate Evaluations – Ongoing Evaluations IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

20 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen Cultural Diversity Wat is cultuur? Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’ . Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan.. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’. Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

21 Een persoonlijk dillema…
Wat doet U? ‘U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen. De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding.... IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

22 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Are you culturally sensitive? How? In what way? © Lilly-pond model (Rodney Turner) IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

23 Organization Culture in Layers
Try to remember the onion next time you try to “understand” an organization Ui-model: Expliciet Impliciet Onder symbolen worden gebaren, afbeeldingen of voorwerpen verstaan die alleen begrepen worden door de leden van een bepaalde cultuur. Helden zijn personen – levend of dood, echt of fictief – wier eigenschappen in een cultuur hoog in aanzien staan en die daarom als gedragsmodellen fungeren. Rituelen zijn collectieve activiteiten die technisch overbodig zijn en ter wille van zichzelf verricht worden omdat ze binnen een cultuur als sociaal essentieel beschouwd worden. Waarden zijn sterk aan gevoelens gerelateerd en veroorzaken een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken boven een andere te verkiezen. Waarden zijn gevoelens met een richting (een + en een – pool), die betrekking hebben op slecht tegenover goed, vuil tegenover schoon, lelijk tegenover mooi, onnatuurlijk tegenover natuurlijk; abnormaal tegenover normaal, paradoxaal tegenover logisch, en irrationeel tegenover rationeel. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

24 Organisational Archetypes
R. Quinn IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

25 Strategie en Organisatiecultuur
Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt. OPERATIONAL EXCELLENCE Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. PRODUCT INNOVATION CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn relaties met klanten. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

26 Flexibiliteit Intern Extern Control Existing culture (operational
-freedom to act -growth -learning -innovation -creativity -change -personnel orientated -teams -participation -empowerment Learning/Innovative ORG Team/Family ORG Existing culture (operational excellence) Intern Extern -job orientation -focus -efficiency -results orientated -competition -predictability -stability -centralization -integration Control Mastercourse OCE August 2010 VERA OCE Mastercourse Culture August 2010 Mastercourse OCE August 2010 Sabic-Vera Mastercourse 2010 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 26 26 26 26 R. Quinn

27 Flexibiliteit Intern Extern Control Required culture
Learning/Innovative ORG Team/Family ORG Required culture (customer proximity) Existing culture (operational excellence) Intern Extern Control Sabic-Vera Mastercourse 2010 Mastercourse OCE August 2010 VERA OCE Mastercourse Culture August 2010 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010 27 27 27 R. Quinn

28 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Treacy/Wiersema The cultural dilemma Flexibiliteit In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold). Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously. Required culture (operational excellence) Required culture (customer proximity) (product innovation) Required culture Intern Extern Control Blommaert, 2010 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

29 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
« Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt ». Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

30 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail Bcg matrix Markt- aandeel CASH COW STAR hoog strainers DOG ?? laag laag hoog Groeipotentieel IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

31 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

32 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
DEEL 2 Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien. Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd. Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%. Cultuurmeting en verandering IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

33 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
 Codes and legislation like SOX will get us only so far…   What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned. Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 2010 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

34 7 dimensies van cultuur Trompenaars
Universalisme versus particularisme Individualistisch versus communitaristisch Neutraal versus affectief Specifiek versus diffuus Prestatie versus toeschrijving Sequentieel versus synchronisch Interne sturing versus externe sturing IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

35 1. Universalisme versus particularisme
Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties? Lieg niet, steel niet (U) Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U) “Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van hem stelen” (P) “Getekend is getekend; Contract is Contract” (U) “Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels veranderd” (P) “Je kunt hem niet vertrouwen, hij helpt zijn eigen vrienden niet eens !” (P) Universalistische culturen vinden dat algemene regels en verplichtingen een grote bron van moreel inzicht zijn. Universalisten zijn geneigd universele regels te gehoorzamen. Zij nemen aan dat hun standaarden de 'juiste' zijn en zij proberen de instelling van anderen daaraan te koppelen. Particularistische culturen vinden 'bijzondere' omstandigheden belangrijker dan de regels. De banden van bijzondere betrekkingen (familie, vrienden) zijn sterker dan abstracte regels en hun reacties kunnen variëren met de omstandigheden en de betrokkenen. Wie redeneert zo? “Hij is niet te vertrouwen, hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan” IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

36 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Uitzonderingen in algemene regels Universalisme: Systemen en procedures gelden voor iedereen Verstikking Chaos Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

37 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Universalisme versus particularisme Vriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet Zwitserland 97 USA 93 Nederland 90 Japan 68 China 47 Venezuela 32 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

38 2. Individualistisch versus communitaristisch
Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep? Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I) Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C) ‘Nemawashi’: groot belang van het zakelijk netwerken (C) Groepsbonus of individuele bonus? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

39 3. Neutraal versus affectief
Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk? Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N) Een leider moet zijn passie tonen (A) Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn uit den boze (N) Wat betekent dit? Hoe zou een Italiaan de houding van ‘de Nederlandse’ zakenman beleven? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

40 4. Specifiek versus diffuus
In welke mate investeert men in persoonlijke relaties? “U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken met hem kan doen” (D) “Hou het zakelijk” (S) Getuigt het spreekwoord: “De zaken gaan voor het meisje” van een specifieke of diffuse cultuur? In 'diffuse' houdt een werkrelatie meer in dan contractueel geregeld partnerschap. De verstandhouding is veel persoonlijker. Werk- en privé- leven zijn niet zo sterk gescheiden. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

41 5. Prestatie versus toeschrijving
Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht? “Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag” (T) Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P) Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van technische of zakelijke argumenten (P) Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

42 6. Sequentieel versus synchronisch
Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden. Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur…? Hoe uit zich dat bijvoorbeeld in Management Control? Ook de manier waarop mensen tegen tijd aankijken, is niet overal hetzelfde. Als het gaat om tijdsbeleving is de American Dream voor een Fransman een nachtmerrie. Een Amerikaan begint altijd bij het nulpunt. Het gaat om je prestaties van dit moment en je plannen voor de toekomst. Een Fransman beschouwt zo iemand juist als een nouveau en heeft zelf een zwak voor ancien pauvre IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

43 The Horizon problem… “It’s a pitty we do not live on Saturnus”
Take for example the horizon problem. It is really a pitty that we do not live on Saturnus Ladies and Gentleman. It really is. Especially for financial professionals. Imagine a ‘year’ that would not be 365 days, but days. A Saturn year is 29,6 years. Whow. It would solve many of our accounting problems would itn’t ? “It’s a pitty we do not live on Saturnus” IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

44 7. Interne sturing versus externe sturing
Wilt u ‘control’ of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken? Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I) Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E) Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke ‘Interne Sturing’ eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull of vanuit Technology Push aantreffen ? Hoe men de omgeving ervaart. Ook de manier waarop men zijn omgeving ervaart, verschilt van cultuur tot cultuur. In sommige culturen (zoals de USA) denkt men in termen van beheersen van de omgeving. In andere culturen (zoals in Japan) denkt men meer in termen van het in harmonie zijn met de omgeving, omdat er nu eenmaal krachten zijn die men niet kan beheersen Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push? Stel Philips Nederland wil dat omdraaien. Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

45 ‘Wij (?) Nederlanders… PDI= Power distance index
The Netherlands highest Hofstede Dimension is Individuality (IDV) at 80, which ties with Canada as the fourth highest worldwide IDV ranking, behind the United States (91), Australia (90), and the United Kingdom (89). The high Individualism (IDV) ranking for the Netherlands is indicative of a society with more individualistic attitudes and relatively loose bonds with others. The populace is more self-reliant and looks out for themselves and their close family members. This individuality is integral to in the daily lives of the population and must be considered when traveling and doing business in their Country. Privacy is considered the cultural norm and attempts at personal ingratiating may meet with rebuff. Due to the importance of the individual within the society, individual pride and respect are highly held values and degrading a person is not well received, accepted, or appreciated. Power Distance Index (PDI) that is the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. This represents inequality (more versus less), but defined from below, not from above. It suggests that a society's level of inequality is endorsed by the followers as much as by the leaders. Power and inequality, of course, are extremely fundamental facts of any society and anybody with some international experience will be aware that 'all societies are unequal, but some are more unequal than others'. Individualism (IDV) on the one side versus its opposite, collectivism, that is the degree to which individuals are integrated into groups. On the individualist side we find societies in which the ties between individuals are loose: everyone is expected to look after him/herself and his/her immediate family. On the collectivist side, we find societies in which people from birth onwards are integrated into strong, cohesive in-groups, often extended families (with uncles, aunts and grandparents) which continue protecting them in exchange for unquestioning loyalty. The word 'collectivism' in this sense has no political meaning: it refers to the group, not to the state. Again, the issue addressed by this dimension is an extremely fundamental one, regarding all societies in the world. Masculinity (MAS) versus its opposite, femininity, refers to the distribution of roles between the genders which is another fundamental issue for any society to which a range of solutions are found. The IBM studies revealed that (a) women's values differ less among societies than men's values; (b) men's values from one country to another contain a dimension from very assertive and competitive and maximally different from women's values on the one side, to modest and caring and similar to women's values on the other. The assertive pole has been called 'masculine' and the modest, caring pole 'feminine'. The women in feminine countries have the same modest, caring values as the men; in the masculine countries they are somewhat assertive and competitive, but not as much as the men, so that these countries show a gap between men's values and women's values. Uncertainty Avoidance Index (UAI) deals with a society's tolerance for uncertainty and ambiguity; it ultimately refers to man's search for Truth. It indicates to what extent a culture programs its members to feel either uncomfortable or comfortable in unstructured situations. Unstructured situations are novel, unknown, surprising, different from usual. Uncertainty avoiding cultures try to minimize the possibility of such situations by strict laws and rules, safety and security measures, and on the philosophical and religious level by a belief in absolute Truth; 'there can only be one Truth and we have it'. People in uncertainty avoiding countries are also more emotional, and motivated by inner nervous energy. The opposite type, uncertainty accepting cultures, are more tolerant of opinions different from what they are used to; they try to have as few rules as possible, and on the philosophical and religious level they are relativist and allow many currents to flow side by side. People within these cultures are more phlegmatic and contemplative, and not expected by their environment to express emotions. Long-Term Orientation (LTO) versus short-term orientation: this fifth dimension was found in a study among students in 23 countries around the world, using a questionnaire designed by Chinese scholars It can be said to deal with Virtue regardless of Truth. Values associated with Long Term Orientation are thrift and perseverance; values associated with Short Term Orientation are respect for tradition, fulfilling social obligations, and protecting one's 'face'. Both the positively and the negatively rated values of this dimension are found in the teachings of Confucius, the most influential Chinese philosopher who lived around 500 B.C.; however, the dimension also applies to countries without a Confucian heritage. In deze later toegevoegde vijfde dimensie wordt (oosterse) volharding in de ontwikkeling en toepassing van innovaties gesteld tegenover (westerse) drang naar waarheid en onmiddellijk resultaat  " Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster."     Prof. Dr. Geert Hofstede IDV= Individualism index MAS= Masculinity index UAI= Uncertainty avoIdance LTO= Long-term orientation Indulgence vs Restraint 45 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

46 International Cultural Dimensions
MAS: de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is) IDV: de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

47 International Cultural Dimensions
IDU: ‘Indulgence’ (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. ’Restraint’ (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen. LTO:Lange-termijn gerichte samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

48 Uncertainty Avoidance Index
Flat or hierarchical ORG Communication along the lines Negotiation (internal) Protocol is leading (over pragmatism) Management style Power Distance Index Reward (bonus) Orientation vs Job or Employees Conflict of interest Innovation management Individualism Index Risk Appetite Form over substance iso substance over form Slack/Challenge in target setting Scenario selection Corporate Requirements Inward/outward orientation Internal audit/compliance Push or Pull More ‘blue’ (structured) people Real Options Tight control/lose control Motivation; Emotions Uncertainty Avoidance Index Transfer pricing at arm’s length Assertivity vs Caring Action vs Results controls Masculinity Index Stock options plan (lock-up) Capital budgeting horizon Investment appraisal Preservation of face R&D (RvsD ) Long-Term Orientation Working place (self control vs social and formal control) Trust/Distrust Strictness of social values and norms (restraint) Indulgence Index IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

49 Picturing the risk appetite ?
Likelihood Impact NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impact the risk appetite and risk assessment ! IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

50 Nederlanders en innovatie?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

51 Bedrijfscultuurmodel van Hofstede
1) Proces gericht 2) Mens gericht 3) Organisatie gebonden 4) Open systeem 5) Strakke beheersing 6) Pragmatisch Resultaat gericht ‘Job’ gericht Professioneel Gesloten systeem Los beheerst Normatief IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

52 Cultuur DNA en verandering….
1) Proces gericht 2) Mens gericht 3) Organisatie gebonden 4) Open systeem 5) Strakke beheersing 6) Pragmatisch Resultaat gericht ‘Job’ gericht Professioneel Gesloten systeem Los beheerst Normatief gewenst nu IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

53 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
old new IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

54 Knowing where to invest in culture!
There definitely is a return on investing in culture! (RoC) IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

55 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
THIS IS WHERE IT STARTS… IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010