Gedrag in organisaties Hoofdstuk IX

Presentatie over: "Gedrag in organisaties Hoofdstuk IX"— Transcript van de presentatie:

1 Gedrag in organisaties Hoofdstuk IX
Guido Valkeneers Gedrag in organisaties. De basis

2 Doelstellingen I Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - een omschrijving te geven van de begrippen leiderschap en management; - een beschrijving te geven van de taken van het management van Drucker; - de drie opvattingen over effectief leiderschap kunnen illustreren; - de resultaten van de karaktereigenschappen visie over leiderschap te bespreken; Gedrag in organisaties. De basis

3 Doelstellingen II Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - de resultaten van de gedrags- benadering van leiderschap te bespreken; - de contingentie theorie van Fiedler te bespreken; - de pad-doel theorie uit te leggen; - situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard toe te lichten; - een onderscheid aan te geven tussen transactioneel en transformationeel leiderschap; Gedrag in organisaties. De basis

4 Doelstellingen III Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - een bespreking te geven van de waarde van transformationeel leiderschap voor de organisatie; - aan te geven of leiders effectief nodig zijn, of dat ze in sommige omstandigheden overbodig zijn. Gedrag in organisaties. De basis

5 9.1 IS leiderschap en management hetzelfde?
Volg de leider Gedrag in organisaties. De basis

6 9.1 IS leiderschap en management hetzelfde?
Leiderschap is de competentie om het gedrag van een groep te sturen in de richting van één of meerdere doelstellingen. - formeel leiderschap - informeel leiderschap Taken van management (Fayol, 1917) - plannen - organiseren - coördineren - controleren Gedrag in organisaties. De basis

7 9.1 IS leiderschap en management hetzelfde?
Management volgens Drucker: - doelstellingen formuleren - organiseren - motiveren - meten - ontwikkelen Leiding geven is een onderdeel van management Wat is effectief leiderschap? Gedrag in organisaties. De basis

8 9.2 Diverse benaderingen van effectief leiderschap
De trekkenbenadering ‘leaders are born, not made’ Welke zijn deze karaktertrekken die voor effectief leiderschap zorgen? De gedragsbenadering Kunnen we op grond van gedrag onderscheid maken tussen effectieve en niet effectieve leiders? De contingentietheorieën Effectief leiderschap hangt af van de situatie Gedrag in organisaties. De basis

9 9.2 Divers benaderingen van effectief leiderschap
De karaktereigenschappen Uitgaande van observatie van politieke leiders ‘The Great man theory’ J.F. Kennedy ( ) M.L.King ( ) Gedrag in organisaties. De basis

10 9.2 Diverse benaderingen Metastudies van R. Stogdill (1948 en 1974): Een zeer groot aantal karaktertrekken werden in verband gebracht met effectief leiderschap - sterke drang om doelen te bereiken - sterk gevoel van zelfvertrouwen de mogelijkheid om sociale systemen te structureren … Vaak tegenstrijdige resultaten opgeleverd. Hoe is dat mogelijk? Gedrag in organisaties. De basis

11 9.2 Diverse benaderingen Komst van de Big Five vernieuwde belangstelling voor dit onderzoek - relatie tussen opkomend leiderschap en vier van de Big Five factoren Maar het gaat over een matige samenhang Gaat ook niet over effectief leiderschap En Emotionele Intelligentie? - D. Goleman: zonder kan niet - Antonakis: geen ruimte voor EI na de g- factor en Big Five. Gedrag in organisaties. De basis

12 9.2 Diverse benaderingen Is Obama een geboren leider?
Gedrag in organisaties. De basis

13 9.2 Diverse benaderingen 9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van de universiteit van Michigan Op basis van gesprekken met goede en minder goede leiders: drie basisdimensies: - roldifferentiatie - werknemersgerichtheid - productiegerichtheid Gedrag in organisaties. De basis

14 9.2 Diverse benaderingen 9.2.2 Gedragsverschillen - onderzoek van Ohio State universiteit op basis van vragenlijsten in industriële en militaire organisaties: twee basisdimensies - consideratie - structuur initiatie - vergelijking van beide resultaten: - mensgerichtheid - taakgerichtheid - Evaluatie: als gedrag belangrijk is, kunnen leiders gevormd worden Gedrag in organisaties. De basis

15 9.2 Diverse benaderingen Blake en Mouton hebben uitgaande van deze twee dimensies een leiderschapsmatrix gebouwd. Gedrag in organisaties. De basis

16 9.2 Diverse benaderingen Blake en Mouton door combinatie van scores op deze twee dimensies diverse typen leiders - Laissez-faire: participatieve stijl autocratisch leiderschap de middenweg teamleider 9-9 Welk is de optimale leiderschapsstijl? In alle omstandigheden? Gedrag in organisaties. De basis

17 9.2 Diverse benaderingen Is dit een mensgerichte of taakgerichte benadering van leiderschap? Gedrag in organisaties. De basis

18 9.2 Diverse benaderingen 9.2.3 Situationele benadering Effectief leiderschap is afhankelijk van de omstandigheden Fiedler’s contingentietheorie De pad-doel theorie Hersey en Blanchard situationeel leiderschap Gedrag in organisaties. De basis

19 9.2 Diverse benaderingen Fiedlers contingentietheorie gebruikte instrument Least Preferred Coworker: beschrijf de minst geliefde medewerker op basis van 16 bipolaire adjectieven. Levert de LPC score Indirecte meting van mensgericht/taakgericht leiderschap. Dit zijn twee polen van één dimensie. Gedrag in organisaties. De basis

20 9.2 Diverse benaderingen Fiedlers contingentietheorie De situatie kenmerken relaties tussen de leider en groepsleden de taakstructuur - de positiemacht van de leider Voor elk van deze aspecten wordt elke situatie gedichotomiseerd in hoge en lage waarde. Door combinaties ontstaan acht situaties. Voor elk van deze situaties correlatie berekend tussen LPC score en groepseffectiviteit. Resultaat? Gedrag in organisaties. De basis

21 9.2 Diverse benaderingen Gedrag in organisaties. De basis

22 9.2 Diverse benaderingen Het teken van de correlatie is verschillend in diverse situaties. In meest gunstige en in ongunstige situatie negatieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteit In de middelmatige situatie positieve correlatie tussen LPC score en groepseffectiviteit. Gedrag in organisaties. De basis

23 9.2 Diverse benaderingen Toepassing model van Fiedler - twee typen van leiderschap hebben elk hun waarde. Alleen de juiste match is nodig. Hoe kan dit gerealiseerd worden? - leider vervangen - situatie aanpassen Evaluatie Er bestaat niet één universele ideale leiderschapsstijl. Gedrag in organisaties. De basis

24 9.2 Diverse benaderingen Evaluatie Fiedler Er is ook kritiek op de theorie (Ashour) - alle correlaties zijn niet significant - wat meet de LPC score? Is dat een meting van leiderschap? - contaminatie in het onderzoek - het gehele model werd nooit getest, enkel onderdelen hiervan. Gedrag in organisaties. De basis

25 9.2 Diverse benaderingen De pad-doel theorie uitgangspunt is de motivatietheorie van Vroom: Motivatie is afhankelijk van - verwachting goede prestatie te leveren - goede prestatie zal aanleiding geven tot beloning - de beloning is waardevol. Leider zal de perceptie beïnvloeden. Gedrag in organisaties. De basis

26 9.2 Diverse benaderingen Gedrag in organisaties. De basis

27 9.2 Diverse benaderingen De pad-doel theorie Vier typen leiderschap - ondersteunend leiderschap - directief leiderschap - participatief leiderschap - prestatiegericht leiderschap Welk is de empirische onderbouwing van dit model? Gedrag in organisaties. De basis

28 9.2 Diverse benaderingen Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) Leider dient zijn stijl aan te passen aan de omstandigheden Combinatie van mensgerichtheid en taakgerichtheid levert vier kwadranten op Keuze voor één van deze kwadranten afhankelijk van de taakbereidheid (readiness) van de medewerkers. Gedrag in organisaties. De basis

29 9.2 Diverse benaderingen Hersey en Blanchard Taakbereidheid (readiness) omvat competentie en motivatie om werk uit te voeren. Vier niveaus van taakbereidheid In functie van deze taakbereidheid keuze van leiderschap: mededelen verkopen participeren delegeren Stemt Obama zijn stijl voldoende af op de omstandigheden? Gedrag in organisaties. De basis

30 9.2 Diverse benaderingen Gedrag in organisaties. De basis

31 9.2 Diverse benaderingen Evaluatie van theorie van Hersey en Blanchard wordt vaak toegepast in trainingen empirische basis is eerder beperkt. toont vooral aan dat er niet zoiets bestaat als de ideale stijl van leidinggeven, ongeacht de omstandigheden. Gedrag in organisaties. De basis

32 9.3 Hedendaagse visie 9.3.1 Transactioneel leiderschap versus transformationeel leiderschap liggen in het verlengde van elkaar Transformationele leiders Bass en Avalio vier I’s: - intellectuele stimulatie - individuele consideratie - idealiserende beïnvloeding - inspirerende motivatie. Gedrag in organisaties. De basis

33 9.3 Hedendaagse visie In het algemeen heeft transformationeel leiderschap een positieve invloed op individuele en groepsprestaties. D. Pink: transactioneel leiderschap activeert motivatie 2.0 en transformationeel leiderschap motivatie 3.0 En in de meeste omstandigheden is motivatie 3.0 superieur t.o.v. motivatie 2.0 Gedrag in organisaties. De basis

34 9.3 Hedendaagse visie Zijn leiders wel nodig? - Is leiderschap een attributie? - Zijn er situaties waarin leider overbodig wordt? substituerende factoren neutraliserende factoren Bestaan er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders? Gedrag in organisaties. De basis

35 9.3 Hedendaagse visie Zijn er verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke leiders? Claire de teamcoach bij Volvo Truck in Gent Gedrag in organisaties. De basis

36 9.3 Hedendaagse visie Gedrag in organisaties. De basis

37 Gedrag in organisaties Hoofdstuk IX
Guido Valkeneers Gedrag in organisaties. De basis