MINOR VEILIGHEID EN CRISISBEHEERSING

Presentatie over: "MINOR VEILIGHEID EN CRISISBEHEERSING"— Transcript van de presentatie:

1 MINOR VEILIGHEID EN CRISISBEHEERSING
24 Unox petjes 16 andere petjes 5 zien de fotograaf 8 kijken naar elkaar Rest kijkt naar Erica? CROWDMANAGEMENT Beter: Het voorspellen, beoordelen en sturen van massasituaties POLITIEACADEMIE 15 Mei 2012 1

2 CROWDMANAGEMENT 1) ACHTERGRONDEN EN THEORIE.
College: Menselijke natuur; Groepsdynamica; Massapsychologie: Leiderschap: Hoe komt dit alles terug in massasituaties? 2) RISICO’S EN RISICO ANALYSE. College: Risico’s op wat?; Kansen en utiliteiten; Voorspellingsmethoden; Variabelen; Interacties tussen variabelen; Expert-ratings; 3) FYSIEKE EN BESTUURLIJKE ASPECTEN College: Gedrag van voetgangers; Inrichting van openbare ruimte; Logistiek van massa’s; Kengetallen; De wet van Pleuris; Eigenschappen van bestuurders; De 4 kolonnes; Juridische aspecten; 4) OMGAAN MET MASSA’S College: Observatie als basisvoorwaarde voor CM; Soorten massa’s en soorten activiteiten; Amuseren vs. Onderhandelen; Fasering van massaverschijnselen; Rollen van ordebewaarders; Rol van drank en drugs; 2

3 Kennismaking met Uw boeiende spreker
Eenmaal aangezet slaat hij niet gauw af De tijd in de gaten houden is niet zijn sterkste punt U mag hem rustig onderbreken 3

4 Kennismaking met de cursisten
CROWD MANAGEMENT Kennismaking met de cursisten Wie bent U, van Waar komt U en Waar gaat u naartoe? Met andere woorden: Naam, Identiteit, Functie Leerdoelen, Competenties, Wensen 4

5 College 1 DE MENSELIJKE NATUUR EN DE MASSA
HET INDIVIDU DE GROEP DE MASSA CONCLUSIES 5

6 EEN BLIK VANUIT DE IVOREN TOREN
NIETS IS ZO PRACTISCH ALS EEN GOEDE THEORIE 6

7 WAT BETEKENT DAT IN TERMEN VAN KENNIS?
HET INDIVIDU Persoonlijkheid: Klinische Psychologie Stemming en situatie: Sociale Psychologie DE GROEP Structuren en modellen: Sociologie Dynamiek en processen: Sociale Psychologie DE MASSA Formele massa’s: Sociologie, Economie Informele massa’s: Massa Psychologie Geen van deze richtingen geeft keiharde gegevens. Alle zijn gericht op falsificatie Wetenschappelijke kennis heeft 1 groot voordeel: je kunt er op vertrouwen dat het in termen van waarheidsvinding het beste is wat bestaat. Alles moet verantwoord worden en dan is het nog niet genoeg. Juist het falsificatieprincipe (Karl Popper, 1959) maakt dat dit vertrouwen kan bestaan, want valse waarheden worden voortdurend ontmaskerd (zie bijv het geval Stapel) 7

8 Het individu (= Het ondeelbare)
CROWD MANAGEMENT Het individu (= Het ondeelbare) 8

9 De mens reist langs twee sporen
© 2006 JP van de Sande RuG NATUUR Voortplanting Kinderzorg Erbij horen Verkennen Status Agressie Communicatie Eten/Drinken Voorraad maken Territorium maken Jagen Bouwen Ruilen Lichaamsverzorging Uitrusten Migratie Spel CULTUUR RELATIES EN OPVOEDING MANIEREN VAN SAMENLEVEN (bv. Organisatietypen of Stad vs platteland) IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE OORLOGVOERING, VESTINGBOUW TAAL, POËZIE, ROMANS ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN HANDEL, BANKWEZEN KLEDING, COSMETICA, BADEN VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN, VACANTIE SPELLETJES,SCHAKEN, GAMING, SPORT emoties concepten De menselijke natuur zorgt voor het universele: alle mensen bezitten dezelfde natuur (zij het met wat variaties) De cultuur is datgenen wat zorgt voor verschillen tussen mensen. Culturen zijn er op allerlei niveau’s: werelddelen, landen, organisaties, lendstreken, clans, klassen, families, gezinnen. 9

10 Krachten en tegenkrachten
Elk systeem is onderhevig aan vele, vaak tegengestelde krachten (Buffering) Vb: Vliegen en vallen, werken en slapen, rijden en remmen, stelen en straffen Orde en wanorde, warmte en kou, licht en duisternis, goed en kwaad De onderdelen van de menselijke natuur vormen daar geen uitzondering op Vb: liefhebben en haten, bouwen en afbreken, eten en vol zijn, ruil en bedrog Ook kunnen onderdelen elkaar bufferen Vb: voortplanting en kinderzorg, bouwen en agressie, jagen en uitrusten De onderdelen van onze cultuur worden meestal door natuurlijke factoren gebufferd Vb: celibaat door libido, kunst en techniek door beschikbaarheid materiaal, idealen door overlevingsdrang, uitbreiding techniek door bevolkingstoename, Maar het belangrijkst is misschien dat onze natuurlijke motivaties gebufferd worden door de cultuur De theorie van Elias gaat hierover. Leven impliceert impulscontrole. De hogere klassen (=sterker ge-encultureerd) hebben meet zelfcontrole. Door de wens hogerop te komen ontstaat ook bij andere een sterkere impulscontrole. Af en toe wil men hiervan vrij zijn: men stort zich in de rumoerige massa en voelt zich even vrij van controle 10

11 Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952)
© 2006 JP van de Sande RuG Begin toestand: Verhoog druk in gewenste richting: Alle niveaus van iets (bv productie, vriendelijkheid, openbare orde, artistiek klimaat, scholingsniveau bevolking) kunnen wat stijgen of dalen zonder dat het systeem uit de hand loopt. Het is afhankelijk van het spanningsniveau (sterkte tegengestelde krachten) hoe snel het gevaar van uit de hand lopen ontstaat. Door de gewenste kant op te duwen wordt meestal spanning verhoogd Verlaag kracht in ongewenste richting 11

12 De mens is een sociaal dier
Het leven gaat over alle zestien componenten, soms afzonderlijk, meestal meerdere tegelijk We doen dus heel ingewikkelde dingen samen Daarom moet veel gecommuniceerd worden Comm. gaat over inhoud (concepten), maar ook over relatie (emoties), het 1e is vaak bedoeld, het 2e onbedoeld Inhoudscomm. is bij uitstek cultureel: Talig/Conceptueel Relatiecomm. is nog sterk natuurlijk: Nonverbaal/Emotie We zijn ontworpen om in groepen te opereren en daarbinnen voor onszelf op te komen We leven dus tegelijk als Groepslid en als Individu De vijand kan dus ook ander Individu of Groep zijn Onze identiteit hangt sterk samen met onze groepslidmaatschappen (Sociale Identiteit, Tajfel & Turner, 1986)

13 De mensen verschillen onderling
In hoofdzaak op de sterkte van de 16 motivaties Maar ook op andere gebieden: Persoonlijkheid en pathologie Vb: Intelligentie, Sensatiebehoefte, Ambitie, Empathie, Extraversie En: Psychopathie, Neuroticisme, Narcisme, ADHD, Autisme Als we vrij zijn, zoeken we gelijken op, als vrienden en partners, dit kan onze en hun eigenschappen versterken Een ander belangrijk verschil tussen mensen ligt in Stemming (≈ emotie) Welke stemming we hebben hangt er sterk vanaf hoe we de omgeving waarnemen Dit laatste wordt sterk cultureel bepaald, de stemming dus ook Persoonlijkheid≈ Hoe makkelijk je in een stemming komt 13

14 Stemmingswisseling: State vs trait
HvdSande RuG © 2006 JP van de Sande RuG Mens en dier functioneren niet altijd op dezelfde manier: STATES i.p.v. TRAITS, stemmingen in plaats van karaktereigenschappen States zijn gepolariseerd of Bi-stabiel (het een of het ander) en variëren langs verschillende dimensies Afwisseling tussen toestanden kan snel of langzaam zijn en wordt bepaald door: Frustratie : het lukt niet of het wordt gevaarlijk Imitatie : anderen zijn besmettelijk Satiatie : je wil wat anders Situatie : de omgeving roept bepaald gedrag op Persoonlijkheid (Trait) kan opgevat worden als een voorkeur voor bepaalde states. Bijv. men komt makkelijk in de ene toestand, maar moeilijk in de andere, zoals de student opmerkte die zich op een tentamen aan het voorbereiden was.

15 Reversal Theory (Apter, 1980)
HvdSande RuG © 2006 JP van de Sande RuG Kicken! Lekker rustig aangenaam paratelisch Angstig Saai! onaangenaam telisch rustig sensatie

16 Reversal Theory (Apter, 2002)
HvdSande RuG © 2006 JP van de Sande RuG Telic = Serieus, Doelgericht; Paratelic = Speels, Doelzoekend; Conforming = Aanpassend; Negativistic = Rebellerend; Mastery = Gericht op dominantie; Sympathy = Gericht op relatie; Autic = Zelfzuchtig; Alloic = Altruïstisch.

17 Jonge mannen zijn explosief
Zo rond het 14e jaar vertienvoudigt het testosteron niveau bij jongens, het begin van een jarenlange destabilisatie van de persoonlijkheid. Al of niet toevallig bestaat er een sterk longitudinaal verband tussen T spiegels en crimineel gedrag. Het een hoeft het ander overigens niet te veroorzaken, maar een samenhang is er wel. Testosteron Crimineel gedrag 10 20 30 40 50 60 70 80

18 Processen tussen individuen
We noemen dat interactie en het middel is communicatie Communicatie kent vele kanalen, elk met eigen kenmerken Denk aan Verbaal vs. Nonverbaal, of Direct vs. Gemedieerd Laatste is enorm toegenomen en versnelt potentieel de processen tussen individuen (wordt overigens sterk overschat) Belangrijkste motivaties: Voortplanting, Erbij horen, Verkennen, Status, Agressie, Ruilen. Overige kunnen in principe ook solitair Hier kunnen dus de bronnen van massagedrag gevonden worden. Elias (Masse & Macht, 1970) benoemt ze als: Agressie, Vlucht, Omkering, Vreugde & Verbod 18

19 Interactie en Communicatie
Als official is alles wat je doet en alles wat je bent en alles wat je draagt COMMUNICATIE Dus dat alles speelt een rol in de interactie Van het inhoudsaspect ben je je redelijk bewust Van het relatie aspect nauwelijks Omdat alles wat je uitzendt ook nog eens heel verschillend kan worden opgevat is het aardig gecompliceerd Het helpt als je probeert de wereld door de ogen van de ander te bezien

20 Gevolgen voor massa’s Massa’s kunnen rond elk van de basismotivaties ontstaan, maar trekken altijd ook devianten aan Verschillende massa’s? Verschillende soorten mensen! Dus iedereen vindt het gebeuren in principe leuk Dus zijn massa’s homogener dan gewone verzamelingen, bijvoorbeeld in de mate waarin men cultuur als remmend ervaart (Morele vacantie) Daarom beïnvloeden mensen in massa’s elkaars stemming heviger dan normaal Dus: in massa’s kunnen makkelijk ongelukken ontstaan Hoe hoger het culturele niveau, hoe meer controle 20

21 CROWD MANAGEMENT De groep 21

22 De groep en haar gevolgen
De mens is een sociaal dier: hij vormt groepen omdat hij zich daardoor lekkerder voelt We noemden dat: er bij horen De mens is ook een denkend en communicerend en innoverend dier We noemden dat: Cultuurvorming Er zijn dus natuurlijke en cultuurlijke groepen De eerste noemen we informeel, de tweede formeel Kenmerkend is dat groepsleden: Elkaar in hun belangen helpen en ondersteunen, maar vooral binnen de groep Met elkaar twisten om voordelen en de uitkomst vastleggen in hierarchie Dit geldt voor zowel informele als formele groepen 22

23 Groepen kennen ook twee sporen
© 2006 JP van de Sande RuG NATUUR Niets dierlijks is ons vreemd Instincten en emoties Weinig impulscontrole Langzame ontwikkeling Permanente groepen Samenleving: Gemeinschaft Behoefte aan erbij horen Groepsdoelen Plicht; Eer; Traditie Conservatief; Stabiliteit Religie; Magie Strong ties Specifieke reacties op crisis Sociale steun zoeken/geven Toename cohesie Strijd zoeken met vijand Acceptatie van lot CULTUUR Ratio beïnvloedt gedrag Normen & Waarden Kosten-Baten analyse Snelle planning Wisselende netwerken Samenleving: Gesellschaft Behoefte aan vrijheid Individualistische doelen Vrijheid; Geld; Vernieuwing Progressief; Schijnverandering Ideologie; Techniek Weak ties Specifieke reacties op crisis Steun professional zoeken Toename isolement Zoeken rationele oplossing Verzet tegen lot zijn worden Toennies suggereert dat voor 1800 meeste mensen in gemeenschappen leefden, onder dwang van de natuur. Sinds 1800 is ontwikkeling op gang gekomen, via verstedelijking en technologisering, waardoor steeds meer mensen aan deze dwang kunnen ontsnappen 23

24 Individualisering HvdSande RuG PSYCHOLOGISCH: Kern van trend: alleen individu kan psychologische eigenschappen hebben. Differentiële Psychologie Sterk verzet tegen stereotypering en discriminatie Therapie en begeleiding ipv steun vanuit groep JURIDISCH: Het individuele belang gaat voor het groepsbelang Heel moeilijk om groepsverantwoordelijkheid weer in te voeren BESTUURSKUNDIG: steeds meer versterken positie individu Verzwakking van instituut huwelijk Ondergang verenigingsleven ECONOMISCH: individu is economische eenheid Doel van economie is verhogen individuele opbrengst Steeds verder segmentatie in marketing Professionalisering impliceert individuele beloning ONDERWIJSKUNDIG: elk kind dient apart behandeld TECHNISCH: Ieder moet een machinepark in eigen huis. Iedereen een eigen TV, radio, brommer, auto Professionalisering van Tourisme, Zorg, Verkeer, Productie, Oorlog &c &c &c

25 Toch blijven groepen belangrijk
Of ze nu permanent of tijdelijk zijn Voor permanente groepen levert de sociologie en de antropologie inzichten Voor tijdelijke groepen met een taak is een aparte tak van de SP: de Groepsdynamica Onderwerpen in de GD (blauwe zijn relevant voor massa’s): Groeps -structuur en –ontwikkeling (eg: status, vriendschap, fasen) Communicatie en productiviteit (Comm.structuur, Verbaal vs NV) Rollen, normen, conformiteit (formele vs geobserveerde normen) Sociale invloed, macht, leiderschap Soorten taken en situaties Conflicten binnen en tussen groepen 25

26 Groepsdynamische theorieen
Sociale facilitatie > arousal versterkt dominante respons Arousal > alert, ongevoelig v. pijn & straf, kokervisie Invloedsverdeling in groepen > informeel leiderschap Machtsbronnen > 6 soorten Macht vs regels > Persoonlijk vs. Onpersoonlijk Territoria > markeren, verdedigen en aanvallen Conformiteit aan normen > groepscultuur,roofridders,oorlog Sociale identiteit > normen variëren per groep/per gelegenh. Groepscohesie > stijgt onder druk, als vriendschap ervaren Groupthink > cohesie, strak leiderschap, crisis> dom Groepsconflict > escalatie, extreem geweld, wij/zij Voorbeelden van stukken Groepsdynamische theorie die een licht kunnen werpen op de processen die zich voordoen bij groepen gewelddadige jongeren

27 ‘Oergroep’ als basis voor groeperingsvormen
© 2006 JP van de Sande RuG COMMUNE NETWERK & COMMUNITY FAMILIE VRIENDENGROEP GODSDIENST STAD- STAAT NATIE OER- GROEP STAM CLAN TAALGEMEENSCHAP VOLK HIERARCHISCHE ORGANISATIE LEGER In de loop van de jaar dat de mens bestaat is de samenleving en daarmee de groeperingsvormen, steeds complexer geworden. Via het internet met zijn communities wordt een soort surrogaat groep geleverd, maar mensen die daar genoeg aan hebben worden voor nerds uitgemaakt JACHT- OORLOGS- GROEP AMBACHT- GROEP BEDRIJFS- ORGANISATIE AMBTELIJKE- ORGANISATIE BESTUUR PROJECT BENDE HOOLIGANISME

28 Netwerken 2.1 De techniek maakt van alles mogelijk, zeker op communicatiegebied De vraag is of we daarop zitten te wachten Gezien het succes zitten we er echt wel op te wachten En dat niet zozeer om de tastbare gevolgen, maar eerder omdat het ons plezier doet het middelpunt van iets te zijn Ieder is het middelpunt van zijn eigen netwerk Dat is een groot voordeel boven de massa Daar is niemand middelpunt

29 Wat doen statushiërarchieën?
Ze reguleren de gezags- en machts-verhoudingen, zodat er tijd overblijft voor andere dingen   β β NB. Bij alle sociaal levende soorten bestaan aparte informele hiërarchieën voor mannen en vrouwen β β ω Formele hiërarchie CULTUUR Informele hiërarchie NATUUR 29

30 Gevolgen voor massagedrag
Het je in een massa begeven is in principe gevaarlijk Er kunnen zich anderen ophouden die vijandig zijn Het onbekende wordt gevreesd, maar ook opgezocht Men zoekt dus steun bij leden eigen informele groep Men tracht dingen af te spreken en iets te organiseren Omdat er meestal geen kwestie is van een taakgroep is het doel: Beleving, dus lachen, kicks, emotie en ontroering Omdat de situatie informeel is, worden formele verhoudingen niet makkelijk gerespecteerd Daarom is strakke handhaving tolerantiegrenzen nodig Grote gevaar schuilt in escalatie van Wij/Zij gevoelens 30

31 CROWD MANAGEMENT De massa 31

32 MASSAPSYCHOLOGIE Bestaat nu bijna 120 jaar
LeBon, La Psychologie des foules, 1895 Gedachten van LeBon aansprekend maar achterhaald Enorm veel latere publicaties Fascinerend onderwerp Korte samenvatting in lesstof voor deze cursus Veel materiaal te vinden op websites vdS & 32

33 Een boekje in wording Inhoud van file Massapsychologie
©J.P.van de Sande H1        Massa en individu H2        Massa en motivatie H3        Massa's en massa's H4 Massa en gevaar H5        Massa en samenleving H6        Massa en macht H7        Massa en wetten H8       Massa en situatie H9        Massa en tijd H10      Massa en management H11 Massa en media H12      Conclusies De tekst is te vinden op de website van vdSande. Hij is voorgelegd aan verschillende uitgevers, maar geen heeft tot nu toe toegehapt. 33

34 ONZEKERHEID Definities van massa GROOTTE INTERACTIE TIJDELIJKHEID
Groep heeft een redelijke, maar onbepaalde omvang Massaverschijnselen kunnen al in groepen van 10 optreden Wel biedt grote massa een anonimiserende achtergrond INTERACTIE Co-presence en directe onderlinge beïnvloeding Besmettelijkheid van emotie belangrijke factor Emotie is reactie op situatie Weinig rationele beïnvloeding en als, dan via geruchten TIJDELIJKHEID Massaverschijnselen duren meestal kort, elk type heeft een typische duur Na een nachtje slapen kijkt men meestal anders tegen de zaken aan ONZEKERHEID De normale vormen van organisatie en de gebruikelijke normen en regels gelden minder sterk Biedt aan mensen die opwinding zoeken een geschikte omgeving Georganiseerde massa’s vertonen geen massagedrag, maar imiteren het Er circuleren verschillende definities van wat een massa is. De criteria die in zo’n definitie gebruikt worden bespreek ik hier. Onzekerheid en tijdelijkheid lijken het belangrijkst. Dat impliceert een (gedeeltelijke) afwezigheid van organisatie en permanentie 34

35 Verschillende typen massa
U ziet hoe de verschillende criteria om van een massa te kunnen spreken, varieren

36 Als u dit gelooft, vergist u zich lelijk
Een massa is een eenheid AARDAPPELPUREE? Nee, frieten! Die eenheid bestaat uit soorten publiek (bv jongeren, voetbalsupporters, FNVers) BUREAUCRATIE, MARKETING. Nee, clubjes Een massa kan gestuurd worden Nee, mensen doen wat ze zelf het beste vinden Sturen doet men door maatregelen de SITUATIE beinvloedt wat mensen willen Mensen doen wat U zegt, niet wat U doet nee, het zijn NET KINDEREN Mensen zullen U gehoorzamen, al kennen ze u niet Ha!! Gezag werkt ook in crisissituaties ALLEEN BIJ VERTROUWEN De belangen van de hoogste laag zijn irrelevant PLEURIS Men kan zich overal op voorbereiden HYBRIS Door mensen gemaakte problemen kunnen met technische middelen opgelost ASTRID,C2000,TASERS, PEPPERSPRAY, TRAANGAS, BRAAKGAS, STUNGUN, SLAAPGAS Techniek is juist in noodsituaties handig MURPHY Deze ideeën blijken nog vaak te heersen in kringen van beleidsmakers en commandanten, van publiek en van media mensen, maar ze zijn contraproductief 36

37 Massapsychologie: nieuwere inzichten over de ‘eenheid’
In massa's blijven mensen zichzelf In massa's kan men geen ingewikkeld gedrag vertonen Omdat massa's iets bijzonders zijn, heeft men er vreemde verwachtingen over (sommigen approach-anderen avoidance) Hierdoor zijn massa's homogener dan de bevolking Mensen in massasituaties worden door overheidsdienaren zeer zelden als individuen behandeld In massa's is het lastig de juiste toedracht te kennen In massa's dus veel geruchten en die behelzen meestal stereotype gebeurtenissen (WIJ-ZIJ) In massa's is de definitie van de situatie daarom redelijk uniform Mensen zijn niet te veranderen, situaties wel (tolerantiegrenzen!) Hoe ontstaat de schijnbare eenheid? Hoe moeten we de mensen tegemoettreden 37

38 Massapsychologie: nieuwere inzichten over dynamiek
In massa's wordt men snel besmet door emoties van anderen, vooral als ieder dezelfde emotie heeft Omdat massa's moeilijk te surveilleren zijn, kunnen deelnemers ongestraft geintjes uithalen In een redelijk dichte massa is het zicht beperkt Het karakter van een bijeenkomst kan veranderen Doelgericht>kicks en Eenheid>Wij-Zij Er zijn drie hoofdproblemen in massa’s: Gevechten (rellen etc.), Gedrang (vertrapping) en Ongelukken Het zelfregulerend vermogen is zeer groot: het gaat bijna nooit mis (maar als het misgaat…….) Hoe ontwikkelen de gebeurtenissen zich 38

39 Hoe ontstaat WIJ-ZIJ tegenstelling?
Hoewel overheidsdienaren naturlijk in een duidelijk andere rol zitten dan burgers, is het toch mogelijk dat ze gezien worden als behorend bij ‘wij’. Bijvoorbeeld brandweer mensen zijn redders en helden en die horen bij ons. Of politiemensen wijzen ons de weg en beschermen ons. Werkend vanuit een wij- gevoel krijgt U veel medewerking van publiek. Als U als ‘Zij’ gezien wordt, zal men u ook als vijand gaan behandelen. Kennen en gekend worden is daarom het parool. Mensen denken van nature in termen van WIJ-ZIJ Overheid is ideale ZIJ, deskundigen ook Dus professionals in dienst van overheid….. Deze tweedeling wordt versterkt door: Professionalisering ‘Klonteren’ Op afstand houden van publiek Geen communicatie met publiek, geen uitleg Bij ramp: Of slachtoffer, óf hulpverlener Technologisering Protocollair werken Preventieve benaderingen 39 39

40 de schuld oog om oog Vijandbeeld Koppigheid gesloten front Alarm
WIJ – ZIJ conflict Model van conflicht, dat inzicht geeft in escalatieprocessen. Voor deescalatie moet men trachten in te grijpen op de drie beginvariabelen, niet op de middelste verschijnaselen, die immers slechts symptomen zijn. © 2006 JP van de Sande RuG de schuld EXT.ATTRIBUTIE C O N F L I T C O N F L I T MISPERCEPTIE COMPETITIE oog om oog RECIPROCITEIT INGr- OUTGr BIAS STEREOTYPEN MOREEL (DIABOLISERING) VIRIEL Vijandbeeld MACHTS TACTIEKEN Koppigheid COMMITMENT gesloten front COHESIE CATEGORISATIE INGr-COOPERATIE Alarm AROUSAL Escalatie 40

41 Plezier in rellen en doden
Voor moderne mensen is dit niet erg goed te bevatten, maar de vreugde kan groot zijn. 41

42 Conclusies & Aanbevelingen Deel 1
CROWD MANAGEMENT Conclusies & Aanbevelingen Deel 1 42

43 Uitgangspunten samengevat
De mens is tot alle kwaad geneigd, zowel op basis van het individuele, het groepsgebeuren als op basis van de massa Omdat rellen etc sporadisch voorkomen, staat de overheid continu in de ‘vredesstand’ Ontwikkelingen in massa's lijken betrekkelijk langzaam te gaan, tot ineens een soort explosie volgt (Flash points) In crisis situaties vraagt men om één richting Alle gebeurtenissen hebben vele verschillende en gebufferde oorzaken. Analyseer dit krachtenveld! Wat U van anderen denkt, denken zij van U U bent waarschijnlijk Goed bezig 43

44 Individu: Gevolgen voor massa’s
Massa’s kunnen rond elk van de basismotivaties ontstaan, maar trekken altijd ook devianten aan Verschillende massa’s trekken verschillende soorten mensen aan Dus iedereen vindt het gebeuren in principe leuk Dus zijn massa’s homogener dan gewone verzamelingen, bijvoorbeeld in de mate waarin men cultuur als remmend ervaart (Morele vacantie) Daarom beïnvloeden mensen in massa’s elkaars stemming heviger dan normaal Hoe hoger het culturele niveau, hoe meer controle Individuele factoren kunnen toch van belang zijn voor massaprocessen 44

45 Groep: Gevolgen voor massagedrag
Het je in een massa begeven is in principe gevaarlijk Er kunnen zich anderen ophouden die vijandig zijn Het onbekende wordt gevreesd, maar ook opgezocht Men zoekt dus steun bij leden informele groep Men tracht dingen af te spreken en iets te organiseren Omdat er meestal geen kwestie is van een taakgroep is het doel: Beleving, dus lachen, kicks, emotie en ontroering Omdat de situatie informeel is, worden formele verhoudingen niet makkelijk gerespecteerd Wij-Zij ligt steeds op de loer Daarom is strakke handhaving tolerantiegrenzen nodig Kennis van groepsprocessen draagt veel bij aan goed crowdmanagement. Hier enkele uitgangspunten 45

46 Kenmerken massa: Gevolgen
Er zijn veel misvattingen met een hardnekkig karakter Om massa te begrijpen moet men eigen ervaring analyseren Er zijn verschillende typen massagebeurtenissen die op dimensies geordend kunnen worden Er zijn drie hoofdsoorten van gevaren: Gevechten, gedrang en ongelukken. Massa’s leveren soms extreme situaties, waarin mensen verkeren met extreme sociale identiteiten Dit kan tot escalatie leiden 46

47 College 2 RISICO’S EN RISICO ANALYSE
RISICO’S OP WAT? KANSEN EN UTILITEITEN VOORSPELLINGSMETHODEN VARIABELEN INTERACTIES TUSSEN VARIABELEN EXPERT-RATINGS CONCLUSIES 47

48 CROWD MANAGEMENT Risico op wat? 48

49 Beslissen onder risico
Soms gaat het vanzelf, soms moeten we beslissen Al lijkt de de uitkomst soms zeker (bijv op 11 september van hoog gebouw springen), ze is dat bij nader inzien toch niet Er zijn namelijk altijd wel alternatieven en daarvan kennen we de kosten van tevoren niet en de kansen evenmin ALLEEN ACHTERAF KUNNEN WE ZEGGEN OF BESLISSING JUIST WAS (EN DAN NOG NIET EENS ALTYD) Wijsheid vooraf is daarom een schaars goed Toch is die nodig voor een beslissing Hoe doorbreken we die impasse? 1) Nadenken 2) Intuïtie 3) Autoriteit leiden meestal nergens toe 4) Gokken & 5) Afwachten bieden soms een oplossing 49 49

50 Wat is risico? Het betekent: kans op gevaar
© 2012 JP van de Sande RuG Het betekent: kans op gevaar Als iets riskant is, kunnen we het wel of niet doen (bv van een hoge springplank in een klein badje springen) Ingewikkelder is het als we verschillende dingen kunnen kiezen (bv met 10, 50, 100 of 200 man er op af) Het wordt ook ingewikkelder als we verschillende gevaren hebben of als we niet precies weten hoe groot het gevaar is Hierover wordt slordig gesproken: “Een groot gevaar” kan betekenen een grote kans of een zware consequentie 50

51 Consequenties Als we iets kiezen heeft dat gevolgen
© 2012 JP van de Sande RuG Als we iets kiezen heeft dat gevolgen Deze hebben zowel positieve als negatieve aspecten Elk nadeel heb zijn voordeel Als er een evenement georganiseerd wordt zijn er kennelijk voordelen voor organisatie te verwachten WELKE? Traditie, Geldelijke en sociale winst, Statusverhoging, Verkrijgen van populariteit, Voldoen aan wensen en verwachtingen Maar ook nadelen Geldelijk en sociaal verlies, Statusverlaging, Impopulariteit, Niet aan wensen voldoen of aan verkeerde wensen VOOR PUBLIEK 3 HOOFDKLASSEN VAN NADELIGE GEVOLGEN: Gevechten, Gedrang en Ongelukken 51

52 Waarom is beslissen zo moeilijk?
© 2012 JP van de Sande RuG Ten eerste: je hebt nooit alle gegevens en ieder hecht verschillende waarden aan argumenten Ten tweede: Zo ongeveer alle betrokkenen maken verschillende inschattingen Ze zijn ten prooi aan vele bedreigingen voor ratio: Framing: Woordgebruik etc. (vluchteling vs gelukzoeker) Verlies of winst verwachting: 600 in gevaar, 300 gered of 300 † Winstverwachting: Voorzichtig ||||||||| Verlies verw.: Gokken Biases: Self serving, Actor/observer, Positivity, Onrealistisch optimisme, False consensus, Confirmation Eigenwijsheid: Al sluiten ze compromis: Ieder blijft toch eigen idee het beste vinden En ze houden hun mond stijf dicht over wat ze eigenlijk denken Mensen zijn niet rationeel in hun schattingen. De voornaamste mechanismen die maken dat we niet rationeel zijn staan hier genoemd. 52

53 Voor wie geldt dit alles?
Het geldt eigenlijk op alle niveau’s: individueel, groepen, organisaties, maatschappij Individueel: mensen worden steeds banger en sommige jongeren steeds extremer Groepen: In groepen worden mensen meer risico nemend: minder denken, meer statusoverwegingen Organisaties: steeds meer beduchtheid voor reputatie wegens consequenties (letselschade) Maatschappij: steeds banger en voorzichtiger, steeds meer regels en controles. Hoe meer er komt, hoe meer er komt 53

54 Rationaliteit blijkt een onhaalbaar ideaal te zijn
Rationaliteit blijkt een onhaalbaar ideaal te zijn. Het is daarmee tevens een fictie, want als we ons gedragen alsof we rationeel beslist hebben, maar we hebben niet aan bovenstaande voorwaarden voldaan, dan hebben we valse zekerheid van de ergste soort Rationaliteit HvdSande RuG © 2012 JP van de Sande RuG Is vooral een overweging in Prescriptieve (Normatieve) modellen. In werkelijkheid blijken mensen nauwelijks rationeel te beslissen. Dat kan ook eigenlijk niet, want: Wat is Rationaliteit? Keuzemakers hebben als doel de eigen opbrengst te maximaliseren Keuzemakers weten voor welke termijn ze kiezen Keuzemakers zijn volledig op de hoogte van de regels en mogelijkheden van de situatie, en kennen de kansen Keuzemakers kennen utilities van alle mogelijke uitkomsten voor alle betrokkenen en kunnen deze met elkaar vergelijken 54

55 CROWD MANAGEMENT Kansen en utiliteiten 55

56 Het meest gebruikelijk
Haast alle beslismodellen zijn prescriptief (zeggen hoe het moet) en gebaseerd op ratio Er is wel enig descriptief (beschrijvend) onderzoek gedaan maar dat blijkt zeer lastig Er zijn twee hoofd-overwegingen bij beslissen Hoe waardeer ik de uitkomsten (nut, of utility) Hoeveel kans is er op de uitkomsten (kans, of expectation) Zowel nut als kans kunnen meestal slechts subjectief ingeschat: SEU model (Subjective Expected Utility) of VIE model (Valence, Instrumentality, Expectancy) 56

57 Ai = p x U Economisch redeneren
De argumentatie voor een bepaald alternatief (Ai) is Ai = p x U Of: de waarde van elk alternatief is Kans x Opbrengst Bedenk daarbij dat het volgens de psychologie steeds subjectieve waarden betreft!!!! Vb: A1:1/ kans op schade van miljoen heeft waarde van -100 A2: 1/100 kans op schade van ton heeft waarde van –1000 A3: 1/ kans op schade van 1 miljard heeft ook –1000 Hier is duidelijk iets mis. Oplossing? Voor een college over besliskunde, zie: 57 57

58 Voorspellingsmethoden
CROWD MANAGEMENT Voorspellingsmethoden 58

59 Voorspellen Voorspellen is moeilijk, vooral als het de toekomst betreft (Bohr) Wat weten we van de toekomst? Dat ie zal komen Dat de menselijke natuur onveranderd zal zijn (zie 1e college) Dat de cultuur zal veranderen In technisch opzicht Meer handige uitvindingen> meer afhankelijkheid van techniek In economisch, politiek en sociaal opzicht Meer professionalisering , minder betrokkenheid van bevolking Meer berusting of populisme, grotere afstand tot economie & politiek In onze waarderingen Steeds grotere rol van Media, steeds grotere angst voor agressie en pijn Steeds meer hypes: beleid bepaald door korte termijn 59

60 Welke methoden kennen we?
Verschil tussen korte en lange termijn Aannames nodig: geen grote omwentelingen Verschil tussen voorspellen en beheersen van toekomst Trendwatching: voorspellen ogv ontwikkelingen die gaande zijn Futurologie: Trendwatching met pretenties Astrologie Psychologie: uitgaan van menselijke natuur Organisatie: zo organiseren dat controle op toekomst optimaal is. Denk aan Handreiking Voor een verdere behandeling van dit interessante probleem zie de serie columns over dit onderwerp op: 60

61 CROWD MANAGEMENT Variabelen 61

62 Modelmatig denken Het is onmogelijk de werking van alle relevante factoren tegelijk te overdenken Mensen kunnen maximaal 5 dingen tegelijk in een redenering betrekken Experts denken slechts in 2 of 3 factoren tegelijk Een model dat door computer uitgerekend wordt kan meer aan Maar dan moet er een model aan ten grondslag liggen En dat model bevat VARIABELEN Dit begint haast op wetenschap te lijken! ;-) 62

63 EEN MODEL MET VARIABELEN
Dit ook? 63

64 Wat zijn Variabelen? Een variabele is een grootheid in een model of formule die verschillende (variabele) waarden aan kan nemen We kunnen hem aanduiden met een letter, zoals in de wiskunde (2x= 8) We kunnen hem ook met een naam aanduiden: Plezier=(3Weersomst. + 5Gezelschap)x 2Motivatie Er zijn twee soorten variabelen Onafhankelijke (Oorzakelijke) Afhankelijke (Gevolgen) Denken in variabelen is onontbeerlijk bij onderzoek en voorspellen 64

65 Problemen met Variabelen
Men moet weten wat de waarde is van een Variabele Daartoe moet men een constante en goed beschreven meetmethode hanteren De waarde kan variëren al naar gelang de omstandigheden Het belang van een variabele in het voorspellingsproces kan evenzeer variëren We noemen dat het Gewicht ervan Waarden en gewichten zijn zeer lastig vast te stellen Omdat ze gevoelig zijn voor omstandigheden zijn ze ook niet constant 65

66 Interacties tussen variabelen
CROWD MANAGEMENT Interacties tussen variabelen 66

67 Problemen tussen variabelen
Alle variabelen hangen wel in zekere zin met elkaar samen Bijvoorbeeld: het weer hangt samen met: stemming, motivatie, aantallen en soort bezoekers, benutting van tenten en vervoer etc. etc We noemen deze onderlinge samenhangen: Interacties Wanneer we willen voorspellen moeten we de mogelijke interacties kennen en inschatten Sommige variabelen zijn zeer centraal, dwz ze vertonen veel interacties met andere 67

68 CROWD MANAGEMENT Expert ratings 68

69 Behartenswaardige woorden
Niets is zo practisch als een goede theorie Begriffe ohne Anschauung sind leer, Anschauung ohne Begriffe ist blind Ofwel

70 Wat is een deskundige? Deskundigheid berust op practische ervaring
Maar die ervaring moet wel in een voorbereid hoofd terechtkomen (Landkaart + Reizen=Landschap) Als u iets moet leren waar u nog niets van weet is dat heel moeilijk Als u de theorie, ofwel ‘de landkaart’ kent is het makkelijker Een deskundige is dus iemand die allerlei ervaringen in een ‘kenniskaart’ heeft geintegreerd Is die ‘kenniskaart’ fout, dan krijgt u te maken met een expert die fouten zal maken Was zijn theoretische kennis gezond, en is die door ervaring verrijkt, dan is ie GOUD waard 70

71 Wat weten we over experts?
""De waarheid is nooit precies zoals je denkt dat hij zou zijn." "Toeval is logisch." "Soms moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt." "Er is maar één moment dat je op tijd kunt komen. Ben je er niet, dan ben je óf te vroeg, óf te laat." "Ik ben er nog steeds van overtuigd dat zoals ik het doe, je het moet doen want anders zou ik het niet doen." "Spelers worden beïnvloed. Mensen worden beïnvloed. Spelers worden weer door mensen beïnvloed." "Er zijn in een wedstrijd drie minuten - en die natuurlijk onderverdeeld in momenten - waar het op aankomt.“ ""Het behoort tot de wetten van het voetbal dat op succes vaak een grote teleurstelling volgt." "Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.“ Als ze OK zijn nemen ze goede beslissingen In AI is lang getracht de kennis van experts in kaart te brengen (Expert systems, bv Medisch, Technisch, Economisch) Is mislukt, maar leverde wel kennis op Expertise is niet veel weten, maar juiste weten Om over juiste te beschikken moet je wel veel weten Maar je moet niet over alles nadenken Dat lijkt intuitie: het is een onbewust proces Je kunt mensen wel opleiden, maar niet tot expert Dat moeten ze vanzelf worden 71

72 Waarvoor gebruiken we experts?
Om leiding te geven Is niet altijd een goed idee. Leider moet andere capaciteiten hebben Om plannen te maken Goed idee, mits expert veel ervaring heeft en overtuigend kan spreken Om adviezen te geven Altijd een goed idee Toch, wat er ook beslist wordt: alle betrokkenen moeten een helder idee hebben over wat er allemaal speelt Het RAM kan hierbij helpen 72

73 RAM Uitleg over het risico analyse model 73

74 VOORSPELLEN Recapitulerend: Voorspellen is lastig,
Mm Mmm M mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmn Recapitulerend: Voorspellen is lastig, Zekerheid bestaat niet We kunnen dus slechts kansen bepalen Ook deze kansen zijn weer niet zeker Trouwens wat is een ‘kans’ eigenlijk? Het te voorspellen feit is meestal zeer onhelder gedefinieerd (in practijk heel vaak: PLEURIS uitbraak, zie College 3) Er is weinig bekend over de gewichten en interacties van de verschillende variabelen KORTOM: duisternis heerst 74

75 Het RAM Temidden van de duisternis is ook een kleine zaklantaarn al buitengewoon handig Kansen op ellende hangen van vele factoren af Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren tegelijk te verwerken Het Risico Analyse Model is zo’n instrument Twee doelen: Beslishulp Voorspelling risico’s Doel 2 werkt voorlopig op basis expert oordelen Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 1 operationeel RAM is handig als monitor, omdat de parameters veranderen in de loop van de voorbereiding 75

76 STRUCTUUR RAM IDENTIFICATIE EVENEMENT KENMERKEN PUBLIEK
KENMERKEN OMGEVING VERWACHTINGEN, REPUTATIES, SFEER KWALITEIT VAN ORGANISATIES (POLITIE)STRATEGIE WHAT IF? 76

77 PARTIJEN PUBLIEK ORGANISATIE DIENSTEN MEDIA Overall
Groepjes, harde kernen etc ORGANISATIE Evenementen organisatie Overheid DIENSTEN Politie (normaal en ME) Brandweer en Diensten ingeschakeld in VR Security organisaties Vervoer MEDIA 77

78 RAM identificatieblad
78

79 RAM publiek & omgeving 79

80 RAM verwachting, reputatie & media
80

81 RAM kwaliteit organisatie
81

82 RAM (politie)strategie
82

83 RAM “what if” pagina 83

84 RAM uitkomsten en kansen
84

85 Conclusies & aanbevelingen Over risico analyse
CROWD MANAGEMENT Conclusies & aanbevelingen Over risico analyse 85

86 Conclusies I Voorspellen blijft lastig Er wordt enorm over geouwehoerd
Men moet de waarden van de relevante Onafhankelijke (Oorzakelijke) variabelen kennen Men moet weten welke variabelen men wil voorspellen (Afhankelijke varn of Gevolgen) Men moet de gewichten en de onderlinge beinvloeding van de variabelen inschatten Ervaring helpt met maken inschattingen Maar het is geen garantie. Alleen geluk © is écht nuttig 86

87 Conclusies over het RAM
Het RAM is een nuttig hulpmiddel om de veelheid van variabelen overzichtelijker te maken Ook kan men gestructureerder nadenken over: Gewichten en Interacties Het laat zien wat er gebeurt als de Wij/Zij tegenstelling toeneemt. Het laat zien wat er gebeurt wanneer de gebeurtenissen een onafwendbaar verloop krijgen Als voorspeller is het, zonder gegevens over grote hoeveelheden evenementen niet erg nuttig Dus zijn andere maatregelen nodig: HANDREIKING 87

88 College 3 FYSIEKE EN BESTUURLIJKE ASPECTEN
GEDRAG VAN VOETGANGERS INRICHTING VAN OPENBARE RUIMTE LOGISTIEK VAN MASSA’S bestuur DE WET VAN PLEURIS EIGENSCHAPPEN VAN BESTUURDERS DE 4 KOLONNES 88

89 CROWD MANAGEMENT Fysiek 89

90 Er komt steeds meer werk
Het aantal rampen neemt toe Oorzaken? Meer techniek, meer mensen Meer evenementen Minder goed inschattingsvermogen van operatoren? Grotere bereidheid om verklaring van rampzaligheid te geven? Toename claimcultuur? Zijn er nu ook meer crisissen?

91 Soorten rampen Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan
Transport luchtvaartongeval ongeval op water verkeersongevallen op land Gevaarlijke stoffen ongeval met brandbare/explosieve stof ongeval met giftige stof kernongeval Infrastructuur ongeval in tunnel branden in grote gebouwen instorting van grote gebouwen uitval nutsvoorzieningen Publiek “paniek” in menigten grootschalige ordeverstoringen Natuur overstroming natuurbranden extreme weersomstandigheden Volksgezondheid bedreiging volksgezondheid ziektegolf Overig ramp op afstand extreem geweld en terreur Veruit de meeste rampen en ongelukken hebben te maken met de mens, zijn gedrag en zijn producten en gebouwde omgeving Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan

92 Fysiek Gedrag van voetgangers
CROWD MANAGEMENT Fysiek Gedrag van voetgangers 92

93 Waarom voetgangers? Alle 3 de gevaarsoorten (gedrang, ongelukken en gevechten) betreffen mensen te voet Gedrang is het gevaarlijkst Voor gedrang moeten mensen in beweging zijn geweest Gedrag van voetgangers kan normale situaties betreffen (winkelen, parken) of massasituaties Het 1e is onderzocht door Fruin, het 2e door Still In normale situaties wordt men veelal getrokken In massasituaties wordt men vaak geduwd Alleen de IKEA doet allebei Massa’s bestaan eigenlijk altijd uit voetgangers, files en het peloton van de Tour de France misschien uitgezonderd. Voor trekken en duwen zie het volgende college 93

94 CROWDMANAGEMENT links
1. John Fruin. Onderzoeker van massagedrag. Schreef baanbrekende boek ‘Pedestrian planning and design’. Hoofdstuk 8 daaruit vind je op: 2. Keith Still. Wiskundige. Maakt modellen voor crowd management. Een even baanbrekend studie hierover vindt U op: 3. Helbing, Farkas en Vicsec. Sociologen. Maakten simulaties van voetgangergedrag in panieksituaties. Voor zien simulaties moet password aangevraagd. 4. WHO: world health organisation van VN heeft een Public Safety Risk Management Framework ontworpen. Eerste aanzet tot internationalisering 5. Otto Adang. Onderzoeker van massagedrag werkzaam aan Politieacademie 6. Henk Ferwerda. Onderzoeker van criminaliteit, vaak op gebied massagedrag 7. Gerard van Duykeren. Directeur ICMS: The Security company. Heeft veel ervaring met evenementen Voor mensen die wat dieper op de zaken willen ingaan staan hier een aantal nuttige sites. 94

95 Fysiek Inrichting openbare ruimte
CROWD MANAGEMENT Fysiek Inrichting openbare ruimte 95

96 De voetganger beweegt niet in een leegte
Elke situatie heeft eigenschappen (ligging, muren, hekken, gemakken, sfeer, uitstraling etc.) Deze worden waargenomen en beinvloeden gedrag Gedrag bepaald door aantal factoren: Mogelijkheden/onmogelijkheden (gebouwde omgeving) Doelen deelnemers (zie taxonomie van massasituaties) Injunctieve en descriptieve normen (wat mag/moet?en wat doen anderen?) Doelen en normen vinden hun startpunt in verwachtingen en die weer deels in de media W.I. Thomas: De gevolgen van wat mensen denken dat echt bestaat, zijn echt Het is soms wel belangrijk hoe de omgeving werkelijk is, maar veel belangrijker is hoe mensen zich de omgeving voorstellen. Soms is men abusievelijk angstig en soms is men geheel ten onrechte onbezorgd. Het veranderen van het beeld dat men van de omgeving heeft is vaak sneller en goedkoper dan het veranderen van die omgeving zelf 96 96

97 ACHT DOELEN VAN DEELNEMERS
VANDALISME PANIEK DOELGERICHT DEMO RAID De 8 hoofdtypen van massasituaties corresponderen met 8 typen motivatie of zo men wil 8 typen doelen. Feest=Plezier hebben, Demo=je zin krijgen, Raid= ander op vlucht jagen, Competitie=Winnen, Orgie=Los gaan, Lynch=Wraak, Vandalisme+kapotmaken en Paniek=vluchten. Ze zijn gebaseerd op de drie centrale variabelen bij het waarnemen van massasituaties. Basis van deze drie-dimensionale taxonomie ligt in mijn onderzoek over situatiewaarneming (vdS, 1996) ORGIE LYNCH ONVERWACHT FEEST COMPETITIE SPEELS VERWACHT VRIEND VIJAND

98 Capaciteit in alle opzichten
Gebouwde omgevingen kun je niet naar believen vol stoppen Ergens komt moment dat het gevaarlijk wordt (zie bijv Love Parade Duisburg) Om dit gevaar te voorkomen is nodig: Diepgaande analyse terrein, publiek en logistiek (Preparatie) Nauwkeurige en snelle observatie van hele publiek (Mobilisatie) Heldere en passende methoden om verkeersstromen te verleggen Daarvoor moeten we beschikken over: Ervaring en voldoende middelen en bovendien Macht (Preparatie) 1e klasse commandocentrum, communicatie, observatoren, operatoren Een behoorlijke dosis geluk Een eerste benadering van de vereisten voor een goed crowdmanagement 98 98

99 Fysiek Logistiek van massa’s
CROWD MANAGEMENT Fysiek Logistiek van massa’s 99

100 Model van uitbreiding Crisis (Chaos model)
OE V EE L EI D E LL N “En het bleef nog lang onrustig in de stad” Het standaard oorzaak-gevolg model: hoe sterker de oorzaak, hoe groter de gevolgen Plotselinge overslag (Flashpoint) Voorbeelden: Flashover Rellen MPI Opkomst PVV Een belangrijke eigenschap van massagebeurtenissen, zoals gedrag, gevechten en ongelukken, is dat ze plotseling lijken te ontstaan, maar dat achteraf blijkt dat ze zich al lengere tijd aan het ontwikkelen waren. Als men gevoelig is voor de vaak kleine symptomen van naderende ellende, kan men vroegtijdig ingrijpen. STERKTE FYSIEKE STIMULI

101 DUWEN De domste manier om een massa tot verplaatsing te brengen is er tegenaan te duwen (Bijv. : Bevelen, waterkanon, linie ME, brand, maar ook laatkomers die er nog in willen, nieuwsgierigen die iets willen zien. 101

102 TREKKEN De betere maniet is altijd Trekken. Degenen die aan de kant staan waar getrooken wordt (door aankondigingen, door aantrekkelijke perspectieven) gaan de gewenste richting op, de anderen volgen vanzelf. 102

103 Moderne media GSM & smartphone Twitter
Verwezenlijking oude droom: overal met je netwerk kunnen praten Maakt het mogelijk onmiddellijk grote groep vrienden te mobiliseren Smartphone maakt het mogelijk overal nieuws te volgen en plaats te bepalen Maakt planning en uitstelgedrag onnodig Maakt mensen afhankelijk Vergroot sterk de mogelijkheden tot geruchtvorming Met Cell-broadcast kunnen rampalarmen en aanwijzingen gegeven worden (zie ook Door Bluetooth kan GSM bijdragen aan kennis over menigten Twitter Lijkt op conversatie zoals elke narcist dat voor zich ziet: iedereen luistert naar jou. In werkelijkheid wordt alleen geluisterd als je sensationele boodschap hebt Omdat er steeds honderden mensen hetzelfde roepen als jij moet het extra sensationeel zijn: subtiliteit gaat het moeilijk krijgen Onderwerpen zijn kortdurend en hype-achtig Dit is een recept voor geruchtvorming: Improvised news Moderne media hebben vele mogelijkheden en gevaren. Toch veranderen ze de loop der dingen niet werkelijk. Mobilisatie gaat wel veel vlugger, zodat een snelle reactie urgenter dan ooit wordt. Belangrijk gegeven is dat als stroom uitvalt een geheel communicatienet plat ligt. Dit kan ook door overheid gebruikt worden! 103

104 Tellen van passerende personen(zie website)
Belgische Hoogleraar ontwikkelde systeem om passerenden te tellen. (Voor tekst zie website vdS) 104 104

105 Panic simulations no panic (200 people leaving a room) MPEG [7.1MB]
stampede: panic (200 people leaving a room) plus model includes injuries MPEG [4.8MB] column: panic (200 people leaving a room) plus model includes injuries and a column at the door MPEG [5.3MB] fire: 200 people leaving a room plus model includes fire and injuries due to fire MPEG [9.7MB] corridor / 1: straight walls, observe the smooth flow of pedestrians MPEG [6.6MB] corridor / 2: Walls are wider in the middle of the corridor. Even though there is more room available for motion (compared to the previous case), the flow of pedestrians is slowed down. MPEG [7.9MB] individualism: Room with 2 doors and smoke (limited visibility). Pedestrians try to leave the room by individually searching for the doors. MPEG [1.7MB] herding: Room with 2 doors and smoke (limited visibility). Pedestrians try to leave the room by following their neighbors. MPEG [1.4MB] mixed behavior: Room with 2 doors and smoke (limited visibility). Pedestrians try to leave the room by combining individualistic and herding behavior. MPEG [1.5MB] Panic simulations Hongaarse hoogleraar maakte modeelen van ontsnappingspaniek. De tekst geeft de achtereenvolgende soorten, de film staat op de website. 105

106 CROWD MANAGEMENT Bestuur 106

107 Vredesorganisatie en Oorlogsorganisatie
Opleidingen lang Selectie op bestuurlijke capaciteiten Carrière gebaseerd op foutvermijding Doelen langere termijn Democratische instelling en leiderschap Zorg voor correcte procedures Sancties voor relatief kleine afwijkingen Rivaliteit tussen diensten Professionalisering Preparatie Opleidingen kort Selectie op inspiratie en enthousiasme Carrière gebaseerd op prestaties Doelen korte termijn Autoritaire instelling en leiderschap “Cutting the red tape” Polarisatie in sancties Overkoepelend doel reduceert rivaliteit Improvisatie Veerkracht Komt uit militaire geschiedenis. Zeer relevant voor reactie overheden op crisisperioden (bijv jaren in westerse wereld) In vredestijd zijn houwdegens contraproductief, in oorlogstijd bureaucraten. 107

108 CRISIS Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken
Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid. Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis Dat betekent: op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf ziet ieder het wel aankomen) Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC) Grote problemen om betrouwbare info te krijgen Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolg: slechte besluitvorming, hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen. Crisis versterkt in-group out-group bias Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen groep stijgt, tussen groepen wordt het minder makkelijk Crisis is bedreiging voor leidinggevenden Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie Het woord crisis wordt nogal eens lichtvaardig gebruikt

109 CRISIS Ernstige en plotselinge verstoring van normale gang van zaken en organisatievormen: HET WORDT NOOIT MEER ALS VROEGER Vraagt: Nieuw normen en organisatievormen: CHAOS! Improvisatie of zelfredzaamheid in crisis vraagt richting. Mensen zoeken leider omdat die de richting kan wijzen Leiderschap = identificatie: Naar de mensen toe Als leider vertrouwd wordt, is hij effectief DUS: JE MOET JE MENSEN KENNEN Maar ook: Crisis is situatie waarin verantwoordelijken bang zijn om fouten te maken en dus trachten hun huid te redden Verantwoordelijkheid heeft dus als gevolg: nadruk op preparatie Preparatie heeft als gevolg: Lagere Resilience: starheid Crisis is ook datgene wat waargenomen wordt door de omgeving. Technische denkers spreken vaak over ernstige verstoring in de zin van harde techniek. Maar kijk naar recente crises: de techniek speelde vrijwel geen rol: Theo van Gogh, Jesse Dingemans etc. etc. Eerste keer dat nadruk gelegd wordt op voordeel van charismatisch (want ‘naar de mensen toe’) leiderschap 109

110 Problemen bij Crisiscommunicatie
Onvermogen zich in te leven in positie van de anderen Door drukke besognes van iedereen Door sterke preoccupatie met eigen problemen Door volharden in eigen probleemdefinitie Door aanwezigheid van vele met de streek onbekende hogeren Door uitval van normale kanalen (bv. door overbelasting) Door ontbreken sitraps mbt toestand van mensen die niet bereikt kunnen worden Dit soort effecten kwam duidelijk naar voren bij studie naar oordelen en beslissen in meldkamers en op straat. Meldkamers zien als belangrijkst kenmerk het welzijn van betrokken slachtoffers. Executieven zien als belangrijkste dimensie mogelijk persoonlijk risico Zulke verschillen belemmeren goede communicatie Crisiscommunicatie is zich aan het ontwikkelen tot een vak apart. Gevolg is dat er enorm geouwehoerd wordt (Zie bijv LinkedIn groep crisiscommunicatie)

111 HANDELEN IN ONZEKERE SITUATIES
Onzekerheid wekt een fysio/psychologische toestand op die arousal genoemd wordt, in feite een staat van verhoogde waakzaamheid. Die toestand is evolutionair gezien heel oud: ook reptielen en insecten kennen hem. Kenmerkende verschijnselen: Tunnelvisie (alleen letten op datgene waar men de onzekerheid vermoedt), Ongevoeligheid voor straf en pijn (dus wordt dat ook niet in overwegingen betrokken), Meer dan normaal beslissen op grond van gewoonten en emoties (dit is normaal al heel sterk) Wegens de onzekerheid en de voortdurende pogingen hem op te lossen door simpele, intuïtieve, redeneringen, blijft er weinig verwerkingscapaciteit over voor ingewikkelder, tegen-intuïtieve, redeneringen (dat heet: perifere in plaats van centrale informatieverwerking) Omschrijving van belanrijk concept in crises en Crowdmanagement. Men moet rekening houden met de toestand van mensen in crisissituaties en daarmee met de psychologische mogelijkheden en onmogelijkheden. Bijv: opgewonden mensen luisteren niet tot nauwelijks naar dingen die nieuw voor ze zijn, zoals adviezen en bevelen.

112 Ramp >>>>> Crisis
Een ramp is als er iets fysiek fout gaat DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Het wordt een crisis als het er op of er onder is (maar dat is voor allerlei partijen verschillend) Crisis is zelden fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten In crisis merken we waar verantwoordelijkheid ligt Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld Het verschil tussen ramp of ongeluk, en crisis wordt nog wel eens vergeten

113 Bestuur De wet van Pleuris
CROWD MANAGEMENT Bestuur De wet van Pleuris 113

114 P = VRM² De wet van Pleuris P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid
© 2006 JP van de Sande RuG P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

115 INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

116 INDEXEN VOOR RELEVANTIE
© 2006 JP van de Sande RuG Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

117 INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?   Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie?   Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?   Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, films, interviews, toegang terrein) Is er publiek aanwezig dat via nieuwe media berichten en beelden doorgeeft? Worden de media door andere hypes gedomineerd?

118 Omgaan met de Pleuris Maak een op papier nog perfecter rampenplan
Alle verantwoordelijkheden zijn duidelijk Alle mogelijkheden worden behandeld De nadruk ligt op de techniek, want mensen zijn onzeker Zorg dat er vooraf een zondebok klaarstaat Bespreek de mogelijkheden vooraf met anderen Tijdens en na: Wees direct, open en oprecht naar de medewerkers en de media. Bedenk dat U niet alles kunt, maar dat U sommige dingen wel per se moet doen (=prioriteiten) Hoe het niet moet en hoe je het ook kunt proberen

119 Bestuur Eigenschappen bestuurders
CROWD MANAGEMENT Bestuur Eigenschappen bestuurders 119

120 De alpha Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays
Niets dierlijks is ons vreemd Als het over macht gaat zijn we snel verblind: Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Door angstaanjagendheid Door opvallendheid 120

121 IDENTITEIT & GEDRAG Meeste gedrag is gewoontegedrag. Je bent je gewoontes “Resistance to change” is gevolg hiervan Gedrag wordt gestuurd door normen Injunctief (bevel, aansporing, voorlichting), descriptief (wat je anderen ziet doen) en idiosyncratisch (de eigen stokpaardjes) Normen worden ontleend aan (sociale) identiteit Groepen zijn daarom belangrijk Identiteit geeft identificatie Groep waarmee men zich identificeert wordt vertrouwd Outgroup wordt gewantrouwd Ingroup: allen verschillend, moreel & viriel superieur Outgroup: allen hetzelfde, moreel & viriel inferieur 121

122 Vertrouwen Komt te voet en vertrekt te paard
Spreekwoord is waar: Komt te voet en vertrekt te paard Negatieve (vertrouwenvernietigende) gebeurtenissen worden beter opgemerkt dan positieve. Aan negatieve gebeurtenissen wordt groter gewicht gehecht dan aan positieve Bronnen van slecht (vertrouwenvernietigend) nieuws worden vaak gezien als geloofwaardiger Wantrouwen heeft de neiging zichzelf te versterken Zie verder: Vertrouwen en crisis (op site vdS) Vertrouwen is een zeer belangrijke kwestie in het crowdmanagement. De medewerking van het publiek staat of valt ermee. Het is dus belangrijk iets meer van vertrouwen te weten 122

123 Starheid versus veerkracht
© 2006 JP van de Sande RuG Starheid is het ontworpene, het snelle Het is voor een bepaald doel gemaakt, niet multifunctioneel Eenmaal ontworpen is het af Rationeel product, maar ratio werkt niet met veel factoren tegelijk Is als geheel gemaakt, dus veranderingen op onderdeel beïnvloeden geheel vaak nadelig Nieuw en revolutionair concept verdraagt zich slecht met omgeving Veerkracht is het gegroeide, het langzame Het is voor vele verschillende doelen gemaakt Het is nooit af, maar continu in verandering Is niet rationeel ontworpen, maar door trial & error Voortdurend worden onderdelen veranderd en geheel daarbij aangepast Veranderend en evolutionair concept past zich voortdurend aan omgeving aan Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Zelfredzaamheid, Veerkracht Resilience, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making Wildavsky (zie: ) Het ontwikkelen van systemen voor crowdmanagement moet zoveel mogelijk flexibiliteit toestaan, omdat de zaken altijd anders verlopen dan gedacht en er bij een star systeem niet snel aanpassingen mogelijk zijn. Dit impliceert altijd veel bevoegdheid in het veld leggen.

124 CROWD MANAGEMENT Bestuur De 4 kolonnes 124

125 Het PDG: Samenwerken of concurreren
Maak 2 briefjes D: C: MATRIXVORM C D C D ik krijg 3 jij krijgt 6 6 9 3 Een twee persoons spel dat de werking van verttouwen bij het nemen van beslissingen goed demonstreert. Beide speres houden in elke hand een briefje en op gegeven moment tonen ze beide een van hun briefjes. Ze krijgen de punten die op de briefjes staan aangegeven en die in de matrisx weergegeven staan 125

126 Hoe valt samenwerken te stimuleren?
Maak 1 gedeelde identiteit (duurt vreselijk lang) Wacht tot aparte identiteiten met pensioen zijn Structureer situatie zo dat gedeelde identiteit saillant wordt (komt spontaan voor, moeilijk om te doen) Geef een overkoepelend doel (lastig, lastig!) Laat veel Samen oefenen (werkt voor oefenen) Maak caroussel Beloon voor Samenwerking (extrinsieke motivatie) Maak regels die S. dwingend voorschrijven Benoem een derde partij (alleen bij conflict) Rationaliseer de Samenwerking (Managerialism) Samenwerken binnen groepen is al lastig, maar tussen groepen is het nog veel moeilijker. Welke oplossingen zijn al geprobeerd?

127 MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al
MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002) Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden Efficiency en groei zijn de toverwoorden Nadruk op output en resultaten Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten Nadruk op de voordelen van concurrentie Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM) Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk) Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak In de bedrijfskunde, een studie die steeds verder vorm gaf aan het managementproces, is ook een aantal geleerden opgestaan die de nadelen van het denken in termen van managementprocessen onderzoeken. Deze sheet vat die bezwaren samen. 127

128 College 4 OMGAAN MET MASSA’S
OBSERVATIE ALS BASISVOORWAARDE VOOR CM SOORTEN MASSA’S EN SOORTEN ACTIVITEITEN AMUSEREN VS. ONDERHANDELEN PAUZE FASERING VAN MASSAVERSCHIJNSELEN ROLLEN VAN ORDEBEWAARDERS ROL VAN DRANK EN DRUGS CONCLUSIES 128

129 OBSERVATIE ALS BASISVOORWAARDE
CROWD MANAGEMENT OBSERVATIE ALS BASISVOORWAARDE 129

130 Wat is goed crowdmanagement?
PREPARATIEFASE Door juiste inlichtingen goed beeld vooraf Strategie bepalen die redelijk proactief is Juiste hulpmiddelen en mensen hebben klaarstaan MOBILISATIEFASE Weten hoe de toestand zich werkelijk ontwikkelt Inzien waar kansen en problemen liggen Kwaliteit en kwantiteit maatregelen goed inschatten ACTIEFASE Ondanks hectiek monitoren van gebeurtenissen Maatregelen nemen die op toestand zijn afgestemd 130

131 Informatiebehoefte bij planning relbestrijding Bron: Field Manual US Army ( Goals of the groups that are likely to cause or are causing civil disturbance. Times and locations of disturbances. Causes of disturbances. Identity of persons, groups, or organizations that have distinctly threatened to cause or are causing disturbances. Estimated number of people who will be or are involved in the disturbance. Likely places where crowds could assemble. Presence and location of leaders and individuals who have threatened to cause a civil disturbance. Group structure and types of activities group can carry out. Sources, types, and locations of arms, equipment, and supplies available to the group. Possible use of sewers, storm drains, and other underground systems by participants. Attitude of general populance toward groups causing civil disturbances, toward civil law enforcement authorities, and toward federal intervention. Presence of threats to utilities that serve the public. Kinds of communications and control methods used by participants and organizers. Dit is een goed voorbeeld van een schijnbaar goed in elkaar zittend systeem dat veel te mechanisch is. Met interactiemogelijkheden en met de mogelijkheid van veranderingen in toestand gaande de rit wordt geen rekening gehouden. Het systeem is duidelijk achter het bureau bedacht en typisch vanuit het oogpunt van de militair. 131

132 Hoe pakken we het aan? Het beschikken over juiste kennis tijdens evenement is voorwaarde voor professioneel optreden Dus systematische observatie is nodig In elke fase worden andere eisen gesteld Preparatie: Mensen leren kennen, Structurering, Onderhandelingen, Afspraken, Inlichtingenwerk Mobilisatie: Observatie, Gesprekken om sfeer te proeven, Contacten met vervoerders, etc Actie: Continue observatie met gestandaardiseerde Sitraps. Afloop: als in Actiefase 132

133 Wat houdt systematische observatie in?
Door goed te kijken kun je al veel observeren ;-) Maar je moet wel weten waar je op moet letten Alleen variabelen die operationeel belangrijk zijn moeten gerapporteerd, en dat volgens vast schema Er moet dus een lijst van variabelen zijn, afgestemd op soort evenement Er moet ook een tijdschema zijn en een instantie waaraan de observaties worden doorgegeven Ongeveer tien variabelen elk kwartier is voldoende, mits er gelegenheid is incidenten te melden Observator en ontvanger moeten goedgetraind zijn 133

134 Lijst van variabelen Geschat aantal mensen (op bekend oppervlak)
Geschatte dichtheid van mensen (evt Plaatselijk) Loopsnelheid (op een aantal kritische punten) Inschatting van stemming: Vrolijk…………...grimmig Amusement……...verveling Meegaand………weerbarstig Verbale uitingen als leuzen, spreekkoren etc. Aanwezigheid verschillende partijen (bv. Hooligans, Autonomen) Hoeveelheid en soort politie en hulpdiensten Gesprekken politie & hulpdiensten met publiek (klonteren) Voertuigen in massa: Waar? Welke? Waarom? Dreigingen in de situatie. Opstoppingen en knelpunten Incidenten 134

135 Mensen tellen Stilstaand:
Maak grid (bv. Honderd vakken) en leg dat op beeld massa Tel in tien vakken aantal mensen en presto! Het kan ook vanuit de lucht (zie Boek) Bewegend: Maak lijnen op bepaalde punten. Zet aan weerszijden tellers Gebruik technische hulpmiddelen, bv Infrarood ( of Bluetooth tracking (Univ. Gent). Denk om WvM!!!!! Aan tellingen heeft U niets als U geen standaarden heeft over wat mag/kan en wat niet. En evenmin: Als U geen middelen heeft om e.e.a. te regelen 135

136 Grid techniek Tel de hoofden 9 8 8 11 9 9 12 11 7 7 10 5

137 Sociale netwerken monitoren
SMS is mooi, maar: Het mooiste is Twitter Lijkt op conversatie zoals elke narcist dat voor zich ziet: iedereen luistert naar jou. In werkelijkheid wordt alleen geluisterd als je sensationele boodschap hebt en dat weet men Omdat er steeds honderden mensen hetzelfde roepen als jij moet het extra sensationeel zijn Dit is een recept voor geruchtvorming Twitteren (maar ook SMSen) bevordert dus geruchtvorming: Improvised news THINGS THAT PEOPLE BELIEVE TO BE REAL ARE REAL IN THEIR CONSEQUENCES 137

138 Wetmatigheden bij geruchten
Algemene onzekerheid Arousal Stress Belangrijk onderwerp Laag vertrouwen Plausibel, past bij vooroordelen Verrassend Aansprekende details Geloofwaardige bron Wordt geloofd als: In dat geval even grote invloed als écht nieuws Levelling Sharpening Assimilation Verdere ontwikkeling:

139 SOORTEN MASSA’S & SOORTEN ACTIVITEITEN
CROWD MANAGEMENT SOORTEN MASSA’S & SOORTEN ACTIVITEITEN 139

140 ACHT SOORTEN MASSA DOELGERICHT SPEELS VERWACHT VRIEND VIJAND
VANDALISME PANIEK DOELGERICHT DEMO RAID Basis van deze drie dimensionale taxonomie ligt in mijn onderzoek over situatiewaarneming (vdS, 1996) ORGIE LYNCH ONVERWACHT FEEST COMPETITIE SPEELS VERWACHT VRIEND VIJAND 140 140

141 Effecten van dimensies
CATEGORISATIE (Wij/WijZij) Tracht polarisatie te voorkomen Belangrijkste polarisatie is: Publiek-Overheid Ontklonteren is goed begin van saamhorigheids bevordering Leiding Demo zelfde jackjes geven als politie doorbreekt Wij-Zij DOELGERICHTHEID Respecteer de doelen van het publiek Wees geïnteresseerd en tracht te helpen Doelgerichten hebben vaak enigerlei organisatie >>> onderhandelen Kickers hebben geen structuur ONVERWACHTHEID Voor te voorziene gebeurtenissen is preparatie nuttig Maar vaak veranderen ze in onvoorziene gebeurtenissen Dan is planning dikwijls een rem, vooral bij gewoonte-strategieen Tracht resilience in te bouwen: geef wel de tools, maar niet de rules 141

142 AMUSEREN VS ONDERHANDELEN
Een case DE TT- NACHT CROWD MANAGEMENT AMUSEREN VS ONDERHANDELEN 142

143 HET UITGANGSPUNT In Assen (Nederland) bestaat sinds 1925 de motorrace genaamd TT (Tourist Trophy) De eerste race werd georganiseerd door 'Motorclub Assen en Omstreken' op 11 juli 1925 over een parcours met een lengte van 28,4 kilometer. Niet over een glad gestreken circuit, maar over klinkerwegen tussen Drentse dorpen. Tijdens deze eerste race was er zelfs een stuk onverharde weg in de traject opgenomen. De route liep over Borger, Schoonloo en Grolloo. Deze eerste race werd gewonnen door Piet van Wijngaarden op een 500 cc Norton met een gemiddelde snelheid van 91,4 kilometer per uur ASSEN, Home of the TT

144 WAT GEBEURDE ER? Wat te doen?
De avond voorafgaand aan de TT verzamelden zich vele motorliefhebbers in het centrum van Assen Doel was plezier maken Daar hoort natuurlijk een pilsje bij Assen heeft inwoners. De nacht van Assen wordt door mensen bezocht Die amuseerden zich tot ca 10 uur prima Daarna wilden ze bloed zien Dat werd ernst in 1967 en elk jaar ernstiger In 1969 was er al f 2 miljoen schade En elk jaar werd het een miljoen ernstiger Wat te doen?

145 Wat ging fout? De 100000 motorliefhebbers wilden een leuke avond
Dus ze pakten samen op de pleinen van Assen Ze dronken bier en aten vette worsten En na verloop van tijd verveelden ze zich Ze wisten nog dat het in voorgaande jaren leuk was geweest (zo zit de mens in elkaar, dus ook de gemotoriseerde) Ze zochten dus naar leuke dingen Hoe gaat dat? Wat gebeurt er dan? En hoe loopt het af?

146 Wat is gedaan Een groep bestaande uit middenstanders stadsbestuurders
politiemensen hulpdiensten sociaal werkers wetenschappers Is een jaar gezamenlijk bezig geweest om een plan te maken Dit hield in Plenty heftig amusement Zodra mensen zich gaan vervelen met iets nieuws komen Goede observatie van publiek Ervaren coordinatiecentrum Continue communicatie van alle betrokken diensten Zeer goede omroepinstallatie Uitgeteste teksten om om te roepen Aanwezigheid van veel politie met als opdracht contact zoeken Heldere en strikte handhaving van tolerantiegrenzen

147 Basisvoorwaarden De moderne mens lijkt in alles op de oude holbewoners
Brood en spelen Sensatie en drinken De cultuur verschilt natuurlijk wel wat Mensen kunnen zichzelf niet altijd leuk bezighouden Dus daar moet wat aan gedaan Anders gaan ze het zelf doen Wil je ze ergens toe krijgen, dan is duwen dom Je moet trekken De TV cultuur heeft ons zeer verwend Het amusement moet dus van hoge klasse zijn Ofwel hell drivers etc Ofwel oproerpolitie in volledige uitrusting

148 FASERING VAN CROWDMANAGEMENT
148

149 Crowd management Crowd control PREPARATIE fase Riot control
Alles wat met de voorbereiding te maken heeft: {Publiek: Afspraken, Plannen maken, Media bijhouden, Kaartjes & vervoer regelen, etc.} Organisatie: Meestal grote hoeveelheid regelwerk, Afspraken met diverse partners, Vaststelling verantwoordelijkheden, Draaiboeken, Scenario’s, Planning etc. Crowd control Alles wat met de ordening en bejegening van het publiek te maken heeft. Meer speciaal: handhaving van orde UITVOERDERS: Security mensen, Stewards, Controleurs, Politieagenten, GHOR mensen, Brandweer personeel, Suppoosten PREPARATIE fase MOBILISATIE fase ACTIE fase DE- MOB fase SOMS : Geweld fase UITVOERDERS: (NB het betreft steeds individuen of kleine planningsgroepjes) Evenementenbureaus, Security firma’s, (Gemeente) Ambtenaren, Politieplanners, Veiligheidsregio’s Riot control Alles wat te maken heeft met vechten. Alles wat men maar kan bedenken om de verloren orde te herstellen. UITVOERDERS: ME, Security DUUR: dagen?weken?maanden? | 1 nacht | dag (soms enkele dagen)

150 1) Crowd management Regeling en begeleiding
© 2006 JP van de Sande RuG Doel: ordelijk en profijtelijk verloop massabijeenkomst Regeling en begeleiding Aan en afvoer; Voorkomen verstopping en stremming Geen kruising vervoers- of voetgangers-stromen Dranghekken, barricades, draaihekken, wegwijzers Veiligheidsdiensten, gidsen, stewards Regelgeving, communicatie van regels, plan bijstelling regels Noodplannen, calamiteitenplannen (+ nodige reserves) Communicatie met massa, tussen personeel en met leiding Voorkomen lange wachttijden en gevoel van doelloosheid Sfeermakers, kleuren, verlichting, muziek Catering, toiletten, garderobes, voertuigstalling Bescherming tegen weer: Temperatuur, neerslag, wind 150

151 2) Crowd control Doel: voorkomen rellen en andere uitbarstingen
© 2006 JP van de Sande RuG Doel: voorkomen rellen en andere uitbarstingen Preventie en proactie Kundige en ervaren leiding. Afwezigheid groupthink en routinedenken Informatie over sfeer, plannen betrokkenen. Inzicht in statistische kansen Kennis over soorten geweldsuitbarstingen (amusement vs. onderhandeling) Heldere draaiboeken met verschillende scenario’s en noodplannen Coordinatie tussen diensten Adequate verbindingen (betrouwbaar, niet afluisterbaar) Beschikbaarheid getrainde verkenners/observatoren + procedures Gerichtheid op spanningsverlaging (Geen hoorns, heli’s etc, alcoholbeleid) Snelle en onopvallende verwijdering ‘harde kern’ Vermijden anonimiteit (helm etc), en ‘oorlogsvoorbereiding’ Contact hebben en houden met publiek, beleefd, open, correct, en met gein Handhaaf tolerantiegrenzen vroeg en strikt Vermijdt Win-Verliessituaties tot het uiterste 151

152 3) Riot control Gevechtsactie Heb geduld
Doel: uitschakelen tegenstander Gevechtsactie Ken je tegenstander, en pas strategie en tactieken daaraan aan Gebruik misleiding Zorg voor heldere en eenduidige strategie Tracht tegenstander te concentreren i.p.v verspreiden Tracht zoveel mogelijk de ‘leiders’ uit te schakelen Probeer eigen mensen onder controle te houden Leg zoveel mogelijk beslissingsbevoegdheid in het veld Wees duidelijk in communicatie naar tegenstander Kies omgeving waar weinig stuk kan Bedenk dat bluffen niet meer helpt Heb geduld 152

153 DRANK, DRUGS & CROWDMANAGEMENT
153

154 Effecten van drank en drugs
Nooit uit het oog mag worden verloren dat mensen drank en drugs lekker vinden Hoofdeffect (en daarmee ook misschien de hoofdattractie) is dat de normale gedragscontrole minder sterk wordt Daardoor sterkere emotionaliteit (=reactie op omgeving) Dit betreft vooral de drie dimensies (richting pijlen in kubus) Neiging tot intergroepsconflict wordt groter Men verliest het doel uit het oog en gaat voor de kicks Mensen gaan totaal onverwachte dingen doen Drank en drugs horen bij morele vacantie Dat betekent dat morele aansporingen, huisregels etc hun werking verliezen Maar het gedrag van andere mensen wordt juist heel sterk als norm gekozen Hiermee stijgt de onzekerheid van de situatie enorm 154

155 HANDELEN IN ONZEKERE SITUATIES
Onzekerheid wekt een fysio/psychologische toestand op die arousal genoemd wordt, in feite een staat van verhoogde waakzaamheid. Die toestand is evolutionair gezien heel oud: ook reptielen en insecten kennen hem. Kenmerkende verschijnselen: Tunnelvisie (alleen letten op datgene waar men de onzekerheid vermoedt), Ongevoeligheid voor straf en pijn (dus wordt dat ook niet in overwegingen betrokken), Meer dan normaal beslissen op grond van gewoonten en emoties (dit is normaal al heel sterk) Wegens de onzekerheid en de voortdurende pogingen hem op te lossen door traditionele, of nieuwe, maar dan simpele, intuïtieve, redeneringen, blijft er weinig verwerkingscapaciteit over voor ingewikkelder, tegen-intuïtieve, redeneringen (dat heet: perifere in plaats van centrale informatieverwerking)

156 MENSEN DOEN VAAK MAAR WAT
Zich verplaatsende massas zijn in principe gevaarlijk vooral bij hoge dichtheden en vernauwingen van de loopruimte Wanneer we een massa in beweging willen brengen moeten we dat dus slim doen

157 DUWEN 157

158 Dom duwen: de stroomstok
158

159 Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct
159

160 TREKKEN 160

161 Dom trekken: man die Yak trekt
161

162 Slim trekken: Hoe vang je dingos?
162

163 ROLLEN VAN PROFESSIONALS
CROWD MANAGEMENT ROLLEN VAN PROFESSIONALS 163

164 Welke rollen zijn er zoal?
Rituele rol (sterke arm, dokter, brandweer) Bedenker, Vormgever, Planner Leidinggever, Autoriteit & Stimulator Observator, Onderzoeker Aanwijzingengever, Regelaar Helper Uitdeler van lijf- of andere straffen Communicator 164

165 Communicatie Heeft twee doelen:
Efficiënt verloop van (crisis) processen Geruststelling, image en andere attitudecomponenten Doel 1 richt zich meestal alleen tot de professionals. Bevolking wordt bij voorkeur als slachtoffers/vee behandeld Doel 2 lijkt vooral gericht op het behalen van positieve evaluatie achteraf (Pleurisvermijding) Er is tijdens optreden weinig neiging het waarom van de regels en richtlijnen in directe boodschappen uit te leggen Men acht het overbodig, ja zelfs gevaarlijk openheid te geven. Men claimt meer controle dan men heeft. Apparaten en techniek is ‘Affengeil’, maar er is weinig neiging na te denken over sociale technologie

166 Verstandige (crisis)communicatie
WEES EERLIJK (wat niet betekent dat u altijd alles moet zeggen) Oefen van te voren hoe u het gaat aanpakken Wees tijdens hele evenement of crisis bereikbaar Wees hulpvaardig naar media, zie ze als partner Wees zeer communicatief Streef naar zowel broad als narrow-casting Communiceer langs verschillende kanalen Toon duidelijk betrokkenheid bij benadeelden Zorg dat de communicatie gecoördineerd wordt Reconstrueer z.s.m. wat gebeurde: doe audits

167 TRAINING/OEFENEN Door trainen en oefenen tracht men prestaties te verbeteren Die maakt in het gunstige geval dat men a. minder onzekerheid ervaart (en dus minder tunnelvisie en ongevoeligheid voor pijn en straf heeft)  b. gewoonten en emoties kan oefenen m.b.t. zaken die men normaal niet meemaakt en c. dat men de mensen waar men bij een inzet mee moet samenwerken beter en intenser leert kennen, waardoor de kameraadschap (cohesie, in het psychologees) stijgt. d. bovendien krijgt men, bij herkauwen en evalueren van het geoefende, een serie argumenten en redeneringen aangereikt die kunnen helpen bij het bedenken van ingewikkelder redeneringen tijdens de onzekere toestand. Kenmerkend voor training is dat het op de emotionele aspecten nauwelijks invloed lijkt te hebben, maar dat het redelijk goed werkt voor de rationele kant van optreden. (Zwakke punten in planning bijv) Wel is oefenen samen met andere diensten goed voor netwerk In het ongunstige geval (en dat is nogal vaak zo) geeft training een soort schijnzekerheid, die leidt tot overschatting van eigen kunnen en kracht. Training is armzalig surrogaat voor ervaring, al is de oefening nog zo realistisch, maar we hebben niets beters

168 Slotconclusies & aanbevelingen
CROWD MANAGEMENT Slotconclusies & aanbevelingen Het draait altijd om hetzelfde en het herhaalt zich steeds 168

169 Uitgangspunten samengevat
De mens is tot alle kwaad geneigd Omdat rellen, gedrang en ongelukken sporadisch voorkomen, staat de overheid continu in de ‘vredesstand’ Ontwikkelingen in massa's lijken betrekkelijk langzaam te gaan, tot ineens een soort explosie volgt (Flash points) In crisis situaties vraagt men om één richting Alle gebeurtenissen hebben vele verschillende oorzaken. Analyseer dit krachtenveld! Het is zaliger te trekken dan te duwen Wat U van anderen denkt, denken zij van U U bent waarschijnlijk Goed bezig 169

170 Goed Bezig Stickervel. Zo’n sticker geef ik aan studenten als ze het verdiend hebben. ook aan Jullie? 170

171 Enkele aanbevelingen voor crisismanagers
U kunt zich niet op alles voorbereiden Wel kunt u zich voorbereiden op kritiek achteraf Bedenk: Hoe bezorgder u bent voor uw eigen baan, hoe meer die gevaar loopt HOE BETER GEORGANISEERD EEN SYSTEEM IS, HOE KWETSBAARDER VOOR VERSTORINGEN De enigen die echt iets kunnen uitrichten zijn zij die met publiek/tegenpartij in contact zijn CCTV en communicatiemiddelen zijn hiervoor geen vervanging Mensen kunt u niet veranderen, situaties wel Een crisis is een systeem met fasering, bedenk steeds wat het systeem is en in welke fase het is 171

172 Enkele aanbevelingen voor bestuurders
Huidige maatschappij aanzienlijk softer dan ooit Burgers zijn er aan gewend geraakt dat staat voor alles zorgt (Leviathan) Staatsmacht berust vooral op regels Daaardoor wordt uw persoonlijke macht zwakker Toch ziet men (pers, media, publiek, politiek) U als verantwoordelijk Regels zijn immers niet aan te spreken, de α wel De α dat bent U Aanvallen door burgers op overheid ontstaan door Wij-Zij gevoel Dat nemen we niet weg door mooie woorden Dus: Er op uit, zoek de identificatie! Ga kijken!NU! 172

173 Klim af en toe eens in de ivoren toren
En tenslotte Klim af en toe eens in de ivoren toren 173

174 9 stellingen over crowd- en crisis- management
Technische oplossingen voor menselijke problemen hebben hun nadelen Het ontwerp van procedures en organisaties toont de vooroordelen van de ontwerpers Menselijk gedrag is niet rationeel, maar je kunt heel leuk discussiëren over die veronderstelde rationaliteit Juridisering is een belangrijk onderdeel van het probleem, niet een oplossing Professionals zijn niet immuun voor fouten en vergissingen, maar hopelijk wel voor emoties. Verschil met publiek is dat ze wel verantwoordelijk gehouden kunnen worden In crises zullen mensen veel verwachten van sociale netwerken of organisaties die allang niet meer functioneren Moderne sociale netwerken en organisaties moeten getraind worden in crisismanagement De beste training voor crisismanagement is een crisis Tijdens het maken van het crisisplan, moeten betrokkenen voortdurend geplaagd worden door stroomuitval, honger en dorst, instortende kantoren, hysterische superieuren en telefoontjes van de partner dat de kinderen gegijzeld zijn 174

175 Voor verdere studie Basistekst massapsychologie:
: Concept hoofdstukken  1, 2 & 3  van boek 'On Crowds' : Op deze pagina staan veel verwijzingen naar zaken die betrekking hebben op massa’s, onder meer een Nderlandstalig boek over massapsychologie, een downloadversie van RAM, enkele filmpjes en nogal veel ppt files over dit en verwante onderwerpen. Zeer goede site over resilience bij evenementen en rampen Gedrag van zich verplaatsende massa's : Fruin, J.J. (1971). Pedestrian Planning and Design Metropolitan Association of Urban Designers and Environmental Planners, Inc. New York. Gedrag voetgangers bij stadsevacuatie: Diversen: Bouman, P. & Duykeren, G.van (2005) Event security officer. Utrecht, Stichting SOEB. Guiliani (2003): Leiderschap. Utrecht, Het Spectrum 175

176 Nuttige literatuur verwijzingen
Very thorough and state-of-the-art analysis of lessons learned on crowd behaviour in emergencies and on preparation for them Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Bazerman and Watkins (2004). Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming, and How to Prevent Them Boston: Harvard Business School Press Deborah C. Glik (2007) Risk Communication for Public Health Emergencies Annual Review of Public Health, 28: 33-54 Geser Hans: Towards a Sociological Theory of the Mobile Phone. Paper by sociologist Wildawsky on our tendency to abolish all risk