Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v

Presentatie over: "Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v"— Transcript van de presentatie:

0 Operations Management
BSN Core Course OM3 Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THe/MTr

1

2 Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v
Opzet cursus Operations Management o.a. o.b.v. geïnventariseerde leerdoelen Bijeenkomst 1: Visie Doel: inzicht in de zienswijze, plaats en reikwijdte van OM in organisaties Onderwerpen: organisatiediagnose en -structuur Bijeenkomst vandaag: Instrumenten Doel: processen kunnen analyseren, ontwerpen en richten Onderwerpen: procesanalyse, verantwoordelijkheden verdelen Intervisiebijeenkomst: Integratie Doel: de koers kunnen beïnvloeden en leerprincipes kunnen toepassen, ondersteuning bij het vormgeven/formuleren van het onderzoeksontwerp (probleemanalyse) en het bereiken van effecten/resultaten (methodologie) Onderwerpen: sturing/kwaliteitszorg, stakeholderanalyse (Raoul Bakkes), inhoudelijke intervisie op concrete ALP-problematiek of beantwoording specifieke extra vragen

3 Agenda vandaag Opening Stakeholderanalyse
Behandeling vragen uit de subsets Sturing en kwaliteit Vragen met betrekking tot de ALP of OM algemeen Behandeling stellingen

4 Raoul Bakkes

5 Sturing en kwaliteit

6 Doelen en doelstellingen
Inzicht in: Sturingsgrondslagen en -logica Sturingsconcept Planning & Control De lerende organisatie Sturing op besturing (bewustwording) Sturings- en kwaliteitsmodellen Toepassing (sturing in de praktijk)

7 De basis: sturingslogica
Toetsen, leren, aanpassen Wederzijdse afhankelijkheden toetsen Scenario’s opstellen/toetsen/bijstellen Bedrijfs-/functie-/rolanalyse Zich ontwikkelende strategie (als continu proces) Rondmaken van de cyclus Strategische feedback Afstemming Verantwoording Delegeren Sturen op ontwikkeling en resultaat Strategie Plan /aanpak / Begroting Bedrijfsvoering Initiatieven, Programma's Activiteiten Input (middelen) Output (Resultaten) Businesscyclus BBSC (bijv.) Strategische leercyclus Functioneren en beoordelen Topdown en bottom-up Focus op kerndoelen/-gedrag Bijdrage vereist Regelkringen Outputsturing Eigen initiatief (input en acties) Professioneel vertrouwen Reciproce en wederzijds Functioneringscyclus

8 Focus! Communiceren over acties o.b.v. afwijkingen (leren)
Visie, Missie, Strategie KSF’s PI’s /GC o.b.v. output Persoonlijke /gedeelde bijdragen Sturen/ stuurgedrag analyse Gap- Markt- /context vertaling Struc- tureren SMART doelen Doelen What’s in it for me? Function./ beoord. / coachen Instrum. Doelen/Besluiten /Keuzes Communiceren over acties o.b.v. afwijkingen (leren)

9 Een sturingsconcept: Planning & Control
Doel Plan Opdracht Opvolging Afwijking

10 De lerende organisatie
Doelen/Besluiten/Keuzes Informatie over acties o.b.v. afwijkingen Doel Plan Opdracht Opvolging Afwijking Actie Overleg

11 Planning & Control

12 Sturing op besturing (vereenvoudigd MIS)
Doel Plan Opdracht Opvolging Directie/MT Medew . Bedrijfsplan budget PI’s 2002 Weekplan Dagplan klantvraag Uren/ opl plan Pers.plan Urenreg Volume registr Dagrapport dienstond. Week - rapport Maandrapport In /uitleen MT overleg Dagelijkse Review Wekelijks TM

13 Enkele vaak toegepaste modellen

14 The Business Balanced Scorecard

15 The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard (BSC) is een techniek of hulpmiddel om organisatie- en afdelingsdoelstellingen te beschrijven, van indicatoren te voorzien en te normeren voor de komende tijd De (verbeter)doelstellingen geven de richting van de processen aan, ofwel: de juiste dingen doen

16 Perspectieven van de BBSC

17 Vier Perspectieven Het klantperspectief Het procesperspectief
Identificeren van behoeften van klant- en marktsegmenten waarin wij willen concurreren (hoe kan ik verbeteren op: klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantmarktaandeel, acquisitie, klant winstgevendheid) Het procesperspectief Identificeren en verbeteren van de kritische processen (hoe kan ik verbeteren op: innovatie/R&D, productie en operaties, service/dienstverlening) Het leer- en groeiperspectief De doelen in het leer- en groeiperspectief zorgen voor de infrastructuur om de ambitieuze doelen op de vorige perspectieven te halen (hoe kan ik verbeteren op: mogelijkheden van medewerkers, mogelijkheden van informatiesystemen, motivatie en initiatief van medewerkers) Het financieel perspectief Begin- en eindpunt van de Balanced Scorecard waarin wordt afgeleid wat op de drie andere vlakken tot stand moet komen om het doel te halen (hoe kan ik verbeteren op: opbrengstgroei en samenstelling, kostenreductie, activabezetting en risicospreiding)

18 Balanced Scorecard: essentie
Single Loop Learning: BSC geeft aan HOE een strategie in actie te vertalen Double Loop Learning: Informatie vanuit de organisatie of dit wel de goede weg is dan wel de juiste doelen zijn De BSC moet als een concept worden gezien, niet als een instrument Het gaat om het aanbrengen van een gebalanceerde focus! Vier Perspectieven (Klant, processen, Leer & Groei en Financieel) Doel: Translating Strategy into Action De essentie is erop gericht oorzaak en gevolg relaties tussen de perspectieven en indicatoren aan te brengen Gezien de vrijheid van invulling kan de BBSC overal, maar vraagt deze wel gedegen analyse

19 The performance piramid

20 Performance pyramid Kern:
Externe en interne indicatoren, respectievelijk markt en financieel Gebaseerd op operational excellence (geen Innovatie of Intimacy) Organisatie als machine Bijvoorbeeld goed toepasbaar binnen auto-industrie/Mc Donalds, en dergelijke Visie: klanten op de eerste plaats dus verhogen van de klantfocus is de strategie Doelstelling: verhogen klantfocus en daarmee tevreden klanten KSF: klanttevredenheid door het aantal klachten te verminderen Functioneel doel: onderzoek en analyse bevorderen Functionele KSF: attractieve producten Functionele PI: bijvoorbeeld omzet nieuwe producten, of omzetverhoging oude serie

21 Performance Pyramid Met name geschikt voor productie-omgevingen
Quality Delivery Cycle Time Waste Vis ion Market Finance Customer Satisfaction Flexibility Production Met name geschikt voor productie-omgevingen

22 INK/EFQM

23 INK-model Het INK-model kent negen aandachtsgebieden
Vier resultaatsgebieden: Identificeren waar het mogelijk is resultaten te verbeteren Vijf organisatiegebieden: Hoe scoor ik op en hoe moet invulling worden gegeven aan het organiseren om de resultaten te bereiken

24 INK-model Personeels- management Beleid & Strategie Middelen
Waardering door medewerkers door klanten en belang- hebbenden maatschappij Leiderschap Management van processen Eind- resultaten ORGANISATIE RESULTAAT

25 INK-model Resultaatgebieden: Waardering door klanten
Waardering door personeel Waardering door de maatschappij Eindresultaten Organisatiegebieden: Leiderschap Beleid en strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Management van processen Positiebepaling/audit Verbeterpunten organisatiegebieden Verbetering resultaatgebieden

26 INK: leiderschap De combinatie leider en leidinggevend systeem vormen de basis voor verbetering: Hoe de leiding meedoet aan verbetering Hoe zij verbetering onder de aandacht brengt Hoe een kwaliteitsgerichte cultuur wordt bevorderd Hoe feedback wordt gegeven Op welke wijze budgetten voor verbetering worden vrijgemaakt Met name geschikt voor: Projectgeoriënteerde organisaties met relatief hoge vrijheidsgraden Als auditing-instrument (identificatie van verbetergebieden) In de niet-procesindustrie Voornaamste uitgangspunt: niet teveel tegelijk

27 Six-Sigma

28 Six-Sigma (6 σ) Kern: Het verbinden van kwaliteit aan financiën op basis van de theorie van ‘opgemerkte fouten’ (elimineer fouten maken en de mogelijkheid tot het ontstaan van fouten) Kwaliteitskosten verminderen als preventiekosten, keuringskosten, intern falen, extern falen Kwaliteitsverbeteringen m.b.v. statistiek (σ = spreiding ten opzichte van het gemiddelde) door afwijking ten opzicht van kwaliteitskenmerken te meten Gericht op alle processen (primair, ondersteunend en besturend) Oorspronkelijk ontwikkeld bij Motorola nu in Nederland geïntroduceerd bij o.a. DAF, Heineken, Ahold, DE, Philips Six-Sigma werkt met zogenaamde ‘belts’-teams (geel, groen, zwart, master zwart, champion)

29 Six-Sigma (6 σ) 6 stappen: Definiëren Meten Analyseren Verbeteren
Borgen Algemene Aanpak: Door kennis en beheersing niet alleen fouten maar ook inspecties, testen en herbewerken verminderen Praktisch probleem Statistisch Statistische oplossing Praktische €€€€ Toepassing Six-sigma: Overal, maar met name in hoog-volume industrie vanwege het statistische karakter In organisaties met als basis een relatief hoge kwaliteitsstandaard In organisaties met een sterke kwaliteitsbeleving (met name bij het management) Sterkste punt is de directe verbinding van verbetering aan geld!

30 Organisatiestructuur
Toepassing modellen BSC INK Six-Sigma Performance Pyramid Strategie KSF’s Doelen Bedrijfsmodel Organisatiestructuur Besturingsfilosofie Filters Best toepasbare model

31 Sturing in de praktijk

32 Sturing op operationalisering van strategie?
Bijvoorbeeld met: De Business Balanced Scorecard Kwantiteit (Financiën) Processen Kwaliteit Leren/groeien Klanten / Marktbewerking KSF’en Maar hoe komen we nu tot invulling van de BBSC?

33 Van klantbehoefte naar sturingsparameters
Vaststellen kritische succesfactoren: Met welke factoren onderscheidt onze organisatie/afdeling zich ten opzichte van eventuele concurrenten? Bijvoorbeeld: snel, vriendelijk betrouwbaar, goedkoop, altijd beschikbaar/geen storing Vaststellen Zoekvelden: Onderwerpen in de afdeling/organisatie waarvan het belang groot is voor de klant (perspectieven van de BBSC) Bijvoorbeeld: doorlooptijd, competente medewerkers, operationele kosten, overheadkosten, betrouwbare apparatuur Vaststellen (performance)indicatoren: Instrument om een prestatie op een zoekveld te meten en het verloop hiervan te kunnen volgen. Een maatstaf/norm, een meetinstrument, en een registratietechniek Bijvoorbeeld: binnen 3 dagen, aantal machines wat iemand kan bedienen, man-uur prestatie, budgetrealisatie, uren uitval. Essentieel: voor iedereen in de organisatie is de persoonlijke bijdrage/TW duidelijk

34 Voordelen gebruik PI’s als grondslag
Verbeterde planning: link tussen strategie en uit te voeren bedrijfsactiviteiten Verbeterde relevantie van informatie:de uitvoering van de strategie wordt continu gemeten Verbeterde tijdsfocus: tijdige foutsignalering -> correctieve acties Verbeterde ondersteuning management: continu inzicht in prestaties stimuleert continue verbetering binnen de organisatie Betere communicatie: eenduidige informatie; gemeenschappelijke basis voor discussie binnen het bedrijf Verbeterde mentale modellen: met PI’s kan de organisatie het gedrag van managers en medewerkers in de gewenste richting sturen Maakt delegering en zelfbeschikking (‘empowerment’) mogelijk

35 Opdracht: klantgerichte processen
In twee groepen: Opdracht: Neem een (eigen) proces Analyseer hoe in het proces wordt gestuurd Én wat voor een effect dat heeft op het gedrag van medewerkers en de waardering door klanten (extern/intern) Geef aan wat goede stuurgrootheden zouden zijn Kernvraag: Hoe wordt in het eigen proces gestuurd en wat is daarvan het resultaat? Op welke variabelen zou het proces kunnen worden gestuurd? Analyse middelen: Identificeer huidige stuurgrootheden (KSF-Zoekveld-PI) die effect hebben op de slagkracht van het beschreven proces (op basis van de balanced scorecard) Beschrijf de effectiviteit van PI’s en geef daarbij de invloed weer van de al dan niet geïmplementeerde Planning & Control cyclus

36 Methodologie

37 Een effectieve sessie Inleiding
Bijna ieder van jullie heeft voor het ALP een sessie of bijeenkomst gepland Kies in je subset één van deze sessies en bereid deze grondig voor Vraag Geef aan wat je gaat doen (programma) Geef aan hoe je dit gaat doen (werkvormen en tijdsplan) Geef aan welke doelen en beoogde resultaten je voorstaat voor het totaal en per vraag/programmaonderdeel Wie je uitnodigt als deelnemers en waarom Hoe je zelf in de sessie zit (in welke rol) Hulpmiddel Alles wat in het gebouw van uitvoering aanwezig is

38 ALP-intervisie: Vragen?

39 Discussie: stellingen