Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties

Presentatie over: "Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties"— Transcript van de presentatie:

1 Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties
AGO Brussel 26 september 2013

2 Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen?
Cijfers over 2009

3 Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen?
83,1 jaar Cijfers over 2009

4 Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog?
Cijfers over 2009

5 Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog?
38,8% Cijfers over 2009

6 Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn gezond?
Zie verderop bij Karasek

7 Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn gezond?
23% Zie verderop bij Karasek

8 Wat is de economische impact van anders organiseren (omzetgroei)?
Zie verderop bij Karasek

9 Wat is de economische impact van anders organiseren (omzetgroei)?
19% meer omzetgroei Zie verderop bij Karasek

10 Drivers innovatief organiseren?

11 Drivers innovatief organiseren?
Dwang en drang

12 Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie

13

14 Stroomsgewijs organiseren

15 STROOMSGEWIJS ORGANISEREN
Organiseren vanuit klantprocessen/keten afdeling a b c d FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappen REGIE: vanuit het productiepad, primair proces

16 FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen REGIE: vanuit het productiepad
Procesgericht en klantgericht organiseren Loket A Loket B Loket C FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen REGIE: vanuit het productiepad FLOW : denken vanuit het eindproduct en de keten van bewerkingen REGIE: vanuit het productiepad, niet van stafafdelingen! 16

17 Procesgericht en klantgericht organiseren
Denken en handelen vanuit de klant Binnen én tussen afdelingen Routine processen op orde Geen wachttijden of voorraden Opsporen van verspilling en energielekken Fabrieken: geen “jobshops” maar een lijnstructuur, denken vanuit het eindproduct Scholen: denken vanuit de leerling en niet vanuit een vakgebied OCMW: denken vanuit de burger die hulp zoekt, niet vanuit specialistenloketten EN INDERDAAD: EEN GROTE OVERLAP MET DE “LEAN”-PRINCIPES

18 Kanteling

19 Matrix organisatie Sales -Business dev. P&O, HRM ICT Financiën Kwaliteit/Veiligheid Facilitair Industriële Projecten Bouwprojecten Informatica Supportgroep Directieteam Piping & Equipment Elektrisch & Instrumentatie Automatisering Werktuigbouw Proces & Milieu Projectman. Constructieman. Procurement Industriële bouw Stabiliteit Bouwkunde Gebouwinstall. Infrastructuur Civiele werken & milieu Document beheer Software Advies Digitale cartografie Bouwbegeleiding Industriële metingen In veel organisaties licht de macht en dus de regie over de primaire processen bij de roze functies. Dit belemmert veel operationele afdelingen. Denk aan de “macht” van ICT en de personeelsafdeling.

20 Matrix organisatie Verkoop Productie A Productie B Eindmontage
Verpakking Financiën HRM Inkoop Kwaliteit Logistiek ICT “Productie-afdelingen” kunnen bijvoorbeeld ook diensten zijn bij de OCMW: - onthaal-loket - loket SCHULDHULPVERLENING loket ACTIVERING (opleiding en werk) loket MAATSCHAPPELIJK WERK

21 De “kanteling” Verpakking Eindmontage Productie B Productie A Verkoop
Financiën HRM Inkoop Kwaliteit Logistiek ICT

22 Zelforganiserende teams

23 ‘Zelforganiserend team’: wat is het niet
Vrijheid, blijheid Chaos, onduidelijkheid Iedereen moet alles kunnen De teamleider heeft niets meer te zeggen en mag niet meer ingrijpen

24 Ontwerpprincipes effectieve teams
Compleet takenpakket: afhankelijkheid van andere teams vermijden Onderlinge afhankelijkheid inbouwen Brede inzetbaarheid (niet elk teamlid moet alle taken kunnen, elkaar mogen helpen) - zie fleximatrix 4 tot max. 20 teamleden, ideaal is 8 -12 Teamleider niet in het team: vraagteken? Maximale autonomie Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT, niet HOE Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: “alles in het team, behalve…” Interne en externe coördinatie (vaste of roterende teamcoach) Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen.

25 Teamontwikkeling Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 tijd zelfstandigheid
bundeling individuen groep team open team voorbereiden Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Taakverbreding Regeltaken Groepsautonomie Eigen initiatief tot verbeteren Roulatie Afspraken met Teambuildingbudget Ondernemerschap - Werkoverleg stafafdelingen Resultaat verantwoordelijkheid Externe relaties

26 FLEXIMATRIX x x x x x Medewerker Uitvoerende taken Regeltaken
Marie Klaas Sofie Antoon Monique Hugo Ingrid x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Antoon is dus niet het probleem, die heeft hoogstens wat meer tijd nodig. Let op dat Monique niet een baasje wordt dat gaat commanderen x x x x

27 Bewaken veiligheid, orde en netheid
Eindcontrole kwaliteit Directe afstemming met interne klanten Werkverdeling 1ste lijns onderhoud Productie- en urenadministratie Inplannen vrije dagen en vakantie weekplanning Directe afstemming met toeleveranciers Meten van prestaties Directe afstemming met externe klanten Bepalen werkmethode Klachten- of probleemafhandeling Kwaliteitsverbetering Vaststellen overwerk 2de lijns onderhoud Budget bewaken Inlenen personeel Vaststellen prestatiedoelen Elkaar beoordelen Selecteren nieuwe teamleden Opleidingsplannen Budget vaststellen 0 % 20% 40% 60% 80% 100% Team verantwoordelijkheid Gedeelde verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid leiding

28 Teamprestaties in één oogopslag
totale kosten tijd 100 50 achter voor verloop totale project in dagen regelmaat werkoverleg bereikbaarheid weekscore 10 8 3 6 9 5 1 2 4 7 projectvoortgang & planning 100 50 achter voor verloop week-planning in uren samenwerking binnen het team tussen de teams met derden IIII II III I kwaliteit Week 10 8 6 4 2 O V O V O V V V O V V V O O V O V V O O O O O O O O O V V V V V V V V V V V V V O V O V V etcetera

29 Actieve jobs

30 Het model van Karasek Motivatie en leermogelijkheden ++++ slagkracht
Zinloze/ Vrijblijven-de Jobs Actieve Jobs ++++ slagkracht ++++ kwaliteit vd arbeid Regelkracht Passieve Jobs Slopende/ stress Jobs sub-optimaal (potentieel) ziekmakend werk Stressrisico’s Taakeisen

31 SLOPENDE/STRESS jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelkracht
Taakeisen: hoog Regelkracht: laag Resultaat: slopend werk Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur,… Belgische werknemers 2010: 23% Regelkracht SLOPEND Stressrisico’s Taakeisen

32 ACTIEVE jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelkracht Stressrisico’s
Taakeisen: hoog Regelkracht: hoog Resultaat: actief werk Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht Belgische werknemers 2010: 22% ACTIEF Regelkracht Stressrisico’s Taakeisen

33 Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs
Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen => veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten

34 De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot:
Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al. 2000) Mentale belasting (Karasek, 1979) Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000) Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de werkomgeving (Demerouti et al. 2001) Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in de privétijd (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988) Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012)

35 VERANDEREN………… SUCCESFACTOREN
35

36 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn, dwang of drang Bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste gedrag, waarden, cultuur, principes en overtuigingen (benadrukken strategische noodzaak) Gerichte informatieverstrekking (contact/geluiden omgeving, feedback, opleiding) Opleiding, training, coaching, counseling, etc. voor het bewust en eigen maken van nieuwe handelswijzen, inzichten / opvattingen: individueel of in (gerichte) groepen Leidinggevenden moeten voorbereid worden op nieuwe taakinvulling, Nieuwe mix van sturen/volgen, coachen ipv dirigeren Bewust bespreken: logica onderschat! Waarom anders? Duidelijke redenering! VB Sensire Je kunt anderen niet overtuigen, wel jezelf: meestal meerdere signalen van verschillende kanten: RTC maatschappelijk werkers, leraren Vooral bij vertaling naar eigen praktijk blijken opvattingen over wat wel/niet zou werken en waarom niet Maxmix Heineken/TD managen,leiden, coachen Levende positieve rolmodellen Vb Dupont: formele en informele leiders Vb Nike ‘- Staan meer boven de groep dan erin: gemakkelijker losweken Sneller geimiteerd door status: laten voorlopen in cultuurprogramma Soms externe: vb huisarts bij bouwvakkers over gehoorbescherming

37 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Bespreken mythen, sterke verhalen, ‘heldendaden’ en zorgen voor (aangepaste?) aanwezige voorbeelden, houvast of ankers, bijvoorbeeld appreciative inquiry Duidelijke visie van bij de start: het venijn zit in de start. Persoonlijke overtuiging topmanagement / leidinggevenden vóórgaan topmanagement in persoonlijke transformatie: is vertrekpunt laagste kader zet stempel op dagelijkse wereld van de medewerkers Bewust bespreken: logica onderschat! Waarom anders? Duidelijke redenering! VB Sensire Je kunt anderen niet overtuigen, wel jezelf: meestal meerdere signalen van verschillende kanten: RTC maatschappelijk werkers, leraren Vooral bij vertaling naar eigen praktijk blijken opvattingen over wat wel/niet zou werken en waarom niet Maxmix Heineken/TD managen,leiden, coachen Levende positieve rolmodellen Vb Dupont: formele en informele leiders Vb Nike ‘- Staan meer boven de groep dan erin: gemakkelijker losweken Sneller geimiteerd door status: laten voorlopen in cultuurprogramma Soms externe: vb huisarts bij bouwvakkers over gehoorbescherming

38 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Aandacht voor oude voordelen en ‘onder water’ thema’s: leren omgaan met ‘natuurlijke’ weerstand Betrokkenheid creëren door te betrekken: participatieve benadering, Bijvoorbeeld BMW Bayern, Duitsland: - op zoek naar oplossing voor demografische tijdbom - centrale lijn 2017: gemiddelde leeftijd 47 (ipv 39 nu): de ‘gepensioneerdenlijn’ - 70 kleine aanpassingen aan werkplaats (houten vloer, aangepast schoeisel, aanpasbare tafels waardoor jobrotatie mogelijk wordt…) - 7 % productiviteitsstijging op 1 jaar tijd - absenteïsme van 7% naar 2 % - top management brengt issue in de aandacht, productiemanagers organiseren experiment, operators brengen de oplossingen aan Je kunt anderen niet overtuigen, wel jezelf: meestal meerdere signalen van verschillende kanten: RTC maatschappelijk werkers, leraren Vooral bij vertaling naar eigen praktijk blijken opvattingen over wat wel/niet zou werken en waarom niet Maxmix Heineken/TD managen,leiden, coachen Levende positieve rolmodellen Vb Dupont: formele en informele leiders Vb Nike ‘- Staan meer boven de groep dan erin: gemakkelijker losweken Sneller geimiteerd door status: laten voorlopen in cultuurprogramma Soms externe: vb huisarts bij bouwvakkers over gehoorbescherming

39 Cyclus van Belichten, Richten, Inrichten, Verrichten
visie ontwikkeling & - verspreiding Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen Belichten diagnose uitvoeren acties & organisatie- ontwerp evalueren en bijstellen Inrichten realiseren Verrichten 39

40 Fasen Inhoud Proces Politiek vormgeving: structuur & systemen diagnose
strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewust- wording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwik- kelen ontwikkeling competen- ties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand- houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbe- teren en onderhouden Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten 40

41 VRAGEN? www.flanderssynergy.be Flanders Synergy
Innovatieplatform innovatieve arbeidsorganisatie Kapeldreef Heverlee T 32 (0) F 32 (0)