benschop proces- en managementadvies

Presentatie over: "benschop proces- en managementadvies"— Transcript van de presentatie:

1

2 benschop proces- en managementadvies
pragmatisch procesontwerp effectieve procesoptimalisatie structurele procesimplementatie door: realiseren proces (her)ontwerp maken proces visualisaties geven optimalisatie- en efficiencyadvies uitvoeren implementatie- en projectmanagement

3

4 deliverables Procesanalyses Proces (her)ontwerpen Proces visualisaties
Impactanalyses Fit-Gap analyses Optimalisatie- en efficiencyadviezen Trainingen Project- en implementatiemanagement BPR trajecten Planning & voortgangsbewaking Coördinatie

5 bedrijfsprocessen Bedrijfsproces: logisch samenhangende taken, die in een organisatie worden uitgevoerd om een vooraf vastgestelde uitkomst te bereiken. Bereiken van deze vooraf vastgestelde uitkomst veel efficiënter en effectiever te bereiken met behulp van IT. IT is inmiddels in hoge mate doorgedrongen in alle sectoren in onze economie en binnen de dienstverlening en de overheid. Probleem in deze laatste sectoren: efficiency ondanks IT inzet slechts in beperkte mate verbeterd. Bedrijfsprocessen zijn vaak niet (optimaal) in lijn gebracht aan de mogelijkheden die IT biedt. Maar: IT wordt te vaak gekozen als aanvliegroute. Processen uitvoeren is en blijft mensenwerk Een bedrijfsproces is een verzameling van logisch samenhangende taken, die in een organisatie worden uitgevoerd om een vooraf vastgestelde uitkomsten te bereiken. Voorbeelden hiervan zijn het inkoopproces bij een groothandel, de afwikkeling van subsidiebeschikkingen bij een Ministerie of de produktontwikkeling bij een elektronica concern. Vaak wordt gesteld dat het bereiken van deze vooraf vastgestelde uitkomst veel efficiënter en effectiever bereikt kan worden met behulp van de moderne Informatietechnologie. Het gebruik van informatietechnologie is inmiddels in hoge mate doorgedrongen in vrijwel alle sectoren in onze economie en binnen de dienstverlening en de overheid. Het probleem is echter dat, in tegenstelling tot de handel en industrie, in deze laatste sectoren de efficiency slechts in beperkte mate is verbeterd. Ook zijn de bedrijfsprocessen niet aangepast aan de mogelijkheden die IT biedt. En dat terwijl IT grote successen heeft geboekt, met name in produktie- omgevingen.

6 visie Steeds sterkere nadruk op klantgerichtheid bij dienstverlenende organisaties. Organisaties nu: veel werkgroepen, onduidelijke plannen en een veelheid aan projecten en informatiestromen. Groeiende behoefte aan meetbare resultaten, actie, afgeronde projecten en zichtbare vorderingen. Middels Business Process Redesign richten op optimaliseren organisaties: bedrijfsprocessen centraal stellen, daarnaast richten op IT ontwikkelingen èn op de mensen die processen uitvoeren of aansturen. Creëren van draagvlak en begrip bij de mensen die het administratieve werk verzetten + optimaliseren werkwijze en (gebruik)IT systemen = gestructureerde bijdrage aan verhogen van efficiency en effectiviteit Mensen en processen centraal, want juist in in IT leveren hoge investeringskosten vaak niet de resultaten die men er vooraf van verwacht. Visie Binnen organisaties, of het nu commerciële - of (semi) overheidsorganisaties zijn, is een steeds sterkere nadruk op klantgerichtheid. De trend binnen veel organisaties is hier echter vaak mee in tegenspraak: te veel werkgroepen, onduidelijke plannen en een veelheid aan rapporten. En dat terwijl er een groeiende behoefte bestaat aan meetbare resultaten, actie, afgeronde projecten en zichtbare vorderingen. Benschop Proces- en Managementadvies wil zich middels Business Process Redesign richten op het optimaliseren van organisaties door zich te richten op de (administratieve) Bedrijfsprocessen èn op de mensen die deze processen uitvoeren of aansturen. Door zich te richten op de (her)inrichting van bedrijfsprocessen, het creëren van draagvlak en begrip bij de mensen die het administratieve werk verzetten en het optimaliseren van het gebruik van IT systemen kan een bijdrage geleverd worden aan de efficiency en effectiviteit van organisaties. Want juCurrent in de IT blijken de hoge investeringskosten vaak niet tot de resultaten te hebben geleid die men er vooraf van verwachtte.

7 visie Traditioneel: Gevolgen: Visie:
informatiesystemen leidend voor procesinrichting geen benadering vanuit de businessprocessen automatiseerder “bedenkt” informatiesysteem gebruikersinput onvoldoende Gevolgen: procesinrichting naar informatiesystemen mismatching tussen informatiesysteem en proces informatiesysteem niet efficiënt en effectief informatiesysteem is keurslijf voor de processen en organisatie acceptatiegraad informatisering daalt Visie: bedrijfsprocessen leidend laten zijn tijdens systeemontwikkeling informatiseren vanuit de processen informatiesystemen ondersteunen de processen breng daarom de bestaande bedrijfsprocessen in beeld ontwikkel een process map van bestaande situatie projecteer gewenste veranderingen op de process map

8 process Mapping = procesvisualisatie waarom?
Denken en handelen vanuit de processen Top Down benadering Samenhang tussen de relevante aspecten Visualisatie dient als vertrekpunt om daarna de organisatie te bedienen op allerlei gebieden waarin de opgebouwde proceskennis essentieel is: Overlegplatform creëren Gevolgen voorgenomen veranderingen zichtbaar Impactanalyses Fit-Gap analyses Gestructureerde transitieplannen maken Transitie / Implementatie begeleiden – projectmanagement Voortgangsmonitor AO opstellen Opleidingsmateriaal realiseren

9 methodieken + instrumenten
Business Process Redesign Business Mapping Mindmapping PRINCE II Tollgate Brainstorming Gezond verstand Business Maps Processor Cards Mindmanager MsProject Protos Bwise Mavim

10 opdrachtgevers Ministerie van Buitenlandse Zaken Interpolis
ICT (uitrol hard- & software worldwide) procesmodel, opleiding Personeelszaken (implementatie salarissysteem) Financiele administratie (implementatie Oracle) Inkoop (E-procurement) Interpolis Fusie Rijksgebouwendenst Begeleiding selectietraject nieuwbouw Ministeries 2e kamer E-procurement Gemeente Rotterdam Procesherontwerp en Ontwikkeling dienstverlening: BPR Optimalisatie parkeerproducten Ministerie van Binnenlandse Zaken + IBM P-Direkt, impactanalyse, implementatie SSC Rijksgebouwendenst Begeleiding selectietraject nieuwbouw Ministeries Ministerie van VROM P-Direkt, impactanalyse, SSC Monumentenzorg + ROB Fusie Ministerie van Financiën P-Direkt, impactanalyse, SSC Prorail Ontwikkeling Productencatalogus Training procesmatig werken Ministerie van VWS P-Direkt, impactanalyse, SSC

11 aanpak process mapping
Current-situatie vastleggen: procesflow & proces(deel)stappen rollen / organisatie activiteiten systeemlandschap producten wetgeving current eisen risico´s controles effectiviteit efficiency communicatie fouten / problemen verantwoording

12 aanpak process mapping
scenario´s future vastleggen: mogelijke toekomstige situaties vastleggen gewenste veranderingen mogelijke nieuwe procesgang benodigde systeem-aanpassingen mogelijke nieuwe werkstromen andere rolvoering current possible futures impact per scenario kosten/baten doorlooptijd scenario´s onderbouwde besluitvorming keuze definitieve future

13 aanpak process mapping
future vastleggen: definitieve toekomstige situatie vastleggen door te voeren veranderingen visualisatie veranderingsdoel current possible futures future procesflow & proces(deel)stappen rollen / organisatie aktiviteiten systeemlandschap produkten controles wetgeving

14 aanpak process mapping
fit gap analyse: welke processen worden geraakt ? welke systemen moeten worden aangepast ? welke rollen veranderen ? andere of nieuwe controles ? current possible futures future fit gap wat wijzigt er waar? wat verandert niet? wat is er nieuw? wat gaat verdwijnen?

15 aanpak process mapping
realisatie future: opstellen projectplan (hoe gaan we het doel bereiken? wie doet wat wanneer?) realiseren veranderingen uitvoeren projectplan current possible futures future fit gap realisatie AO – IC (her)inrichten werkinstructies systeemaanpassing ,OTAP responsibilities beleggen opleiden medewerkers

16 aanpak process mapping
implementatie: future ingericht proces ingericht systeem in productie controles ingericht medewerkers opgeleid current possible futures future fit gap realisatie imple– mentatie AO – IC in beheer changeman. ingericht systeem in beheer nieuwe proces = current

17 Waarom een procesvisualisatie in uw organisatie?
Fusie Communicatie- platform Reorganisatie & Verandering Waarom een procesvisualisatie in uw organisatie? Structurele aanpak Impact- analyse Wet & Regelgeving AO Product- ontwikkeling

18 process mapping, waarom?
instrument om gevolgen van veranderingen inzichtelijk te maken impact van nieuwe of gewijzigde maatregelen vaststellen Projecten om nieuwe of gewijzigde regelingen te implementeren Organisaties nu: veel werkgroepen, onduidelijke plannen en een veelheid aan projecten en informatiestromen Process map: zichtbare veranderdoelen, meetbare resultaten, actie, afgeronde projecten en gemarkeerde vorderingen Organisatie moet een instrument hebben om de gevolgen van veranderingen t.g.v. de introductie en-of aanpassing van compliance, risico- crisis- en contiunity management inzichtelijk te maken en de impact van de veranderingen te kunnen vaststellen Organisaties nu: veel werkgroepen, onduidelijke plannen en een veelheid aan projecten en informatiestromen. Groeiende behoefte aan meetbare resultaten, actie, afgeronde projecten en zichtbare vorderingen Bestaande bedrijfsprocessen inzichtelijk maken. Impact van de verandering bepalen op bedrijfsprocessen. Probleemgebieden aanwijsbaar maken. Bestaande knelpunten oplossen in nieuwe situatie. Inzicht en begrip medewerkers van te veranderen organisatie-onderdelen vergroten. Beeld nieuwe organisatie duidelijk definiëren. Informatiestromen in kaart brengen. Al in vroeg stadium weten waar welke wijzigingen doorgevoerd moeten worden, welke functionarissen werkwijze moeten aanpassen. Functionaliteit ondersteuning info-systemen versus processen vaststellen. Bepalen nieuwe verantwoordelijkheden (rollen en autorisaties) Bepalen aan te passen werkinstructies.

19 process map als communicatieplatform
organisatie process map als communicatieplatform juristen management process map systeem- ontwikkelaars- en -beheerders project organisatie

20 fusie Modelleer huidige situaties CURRENT Analyse Ontwerp toekomstig
Procesmap organisatie Y current Procesmap organisatie X Modelleer huidige situaties Analyse CURRENT Ontwerp toekomstig model Ontwikkel Transitie Scenario Implementatie Procesmap nieuwe organisatie future FUTURE

21 fusie Bedrijfsprocessen te fuseren organisaties inzichtelijk maken.
Gelijksoortige bedrijfsprocessen onderkennen. Probleemgebieden worden aanwijsbaar. Bestaande knelpunten worden hierdoor niet geincorporeerd in nieuwe organisatie. Inzicht en begrip medewerkers van te fuseren organisatie-onderdelen. Beeld nieuwe organisatie duidelijk te definiëren. Doublure van bedrijfsprocessen wordt voorkomen. Keuzes in te zetten informatiesystemen onderbouwd en inzichtelijk. Functionaliteit ondersteuning info-systemen versus processen vast te stellen. Informatiestromen in kaart brengen. Overdrachts – en ontkoppelmomenten bepalen.

22 proces mapping & AO - IC vastleggen functioneren van de organisatie
vastleggen informatie die hieruit voortkomt complex van maatregelen om het functioneren en informeren naar wens te laten verlopen 6 w's: wie (functionaris) mag wat (welke gegevens), waarom, wanneer en waarmee (met welke hulpmiddelen) en waarheen gaan die gegevens? process map om AO te visualiseren process map om stappenplan IC uit te voeren De doelrealisatie wordt gecontroleerd tijdens de uitvoering: de huidige situatie. Binnen de AO spreekt men van de "IST"-situatie. De gegevens die hieruit naar voren komen worden gefilterd op doelgerichtheid en doelmatigheid. Zo wordt informatie verkregen. De IST- en de SOLL- situatie worden met elkaar vergeleken. Een wat moderner benaming voor IST is "as-is". Geconstateerde afwijkingen worden onderzocht op oorzaak en gevolg. De verkregen gegevens worden omgezet naar informatie. Hiermee worden maatregelen opgesteld om de afwijkingen op te lossen of te verminderen. Dit zijn maatregelen in plannen, processen, systemen. Hiermee wordt het organisatiefunctioneren bijgesteld en beheerst. Voor AO is het belangrijk om praktische kennis en inzicht te hebben over de organisatie en haar omgeving. Het vakgebied moet niet beperkt blijven tot papier. Dit is voor vele organisaties (nog steeds) een struikelblok. functioneren van de organisatie, de informatie die hieruit voortkomt en het complex van maatregelen om het functioneren en informeren naar wens te laten verlopen AO: Bedrijfsprocessen inzichtelijk maken Inzicht in bestaande taken en verantwoordelijkheden krijgen Koppeling rollen versus processen (processtappen) transparant Werkinstructies (handleidingen) koppelen aan processen / rollen Werkinstructies eenduidig maken Ondersteuning informatiesysteem t.o.v. proces(stappen) duidelijk vastleggen Autorisaties aangaande informatiesystemen duidelijk toe te kennen Inzicht in de procesnavigatie (voor de organisatie duidelijk op welke wijze de producten of diensten, door samenwerking van bedrijfsonderdelen tot stand komt) Beschikking over controlemogelijkheden (audits) op een correcte naleving van de administratieve organisatie. Uitvoerders beschikken altijd over de recente versie van de AO Stappenplan IC: het vaststellen van normen (soll); het waarnemen van de werkelijkheid (ist); het toetsen van de normen aan de werkelijkheid: doel vaststellen afwijkingen; deze afwijkingen analyseren: doel oorzaken vaststellen; rapporteren: doel te nemen maatregelen vermelden en aanbevelingen doen.

23 process mapping & compliance
impact IT systemen is groot daarom compliance: (extra) controles noodzakelijk wettelijk voorgeschreven. controles van productie- en informatieprocessen. process map als raamwerk, waarmee wetgeving wordt doorvertaald naar de werkvloer process map als instrument om gevolgen van wettelijke en kwaliteitseisen inzichtelijk te maken process map om impact van nieuwe of gewijzigde regelingen vast te stellen hulpmiddel bij opstellen compliance-programma en -plan. impact van IT systemen op organisaties is groot extra controles noodzakelijk en wettelijk voorgeschreven. Controles van productie- en informatieprocessen. controle op de verspreiding van informatie De leiding van een bedrijf dient periodiek te rapporteren over de effectiviteit van de controles op twee niveaus: ontwerp / opzet van controles (design effectiveness) en werking (operating effectiveness). De Sarbanes-Oxley wet is een Amerikaanse wet op het vlak van het besturen van bedrijven en de financiële verslaglegging door bedrijven. Een bijzondere plaats in het geheel neemt de IT in. IT is geen direct doel van SOx, dat is interne controle, maar in die interne controle speelt de IT een centrale rol. Een belangrijk fenomeen bij beursgenoteerde ondernemingen is dat deze over het algemeen hun eigen software schrijven voor afhandeling van logistieke en interne procedures. Niet zelden zijn een aantal programmeurs in dienst die wijzigingen in de software verzorgen op basis van eisen en wensen (wetgeving, gebruikersvraagstukken, bugs) Als de door het bedrijf geschreven software de cijfers oplevert waar de accountants hun gegevens uit betrekken, dan zullen de accountants zeker vragen stellen bij het tot stand komen van deze software. In veel gevallen zal het bedrijf moeten aantonen dat de software op een deugdelijke wijze is beheerd. Hiervoor dienen een aantal bewijzen te worden geleverd: Welke software is aangepast Wie heeft de software aangepast Waarom is de software aangepast Wat is er aangepast (t.o.v. de vorige versie) Wie heeft de software vrijgegeven voor productie Compliance: wettelijke eisen en regelingen, kwaliteitseisen, volgen elkaar in rap tempo op Organisatie moet een instrument hebben om de gevolgen van deze wettelijke en kwaliteitseisen inzichtelijk te maken en de impact van nieuwe of gewijzigde regelingen te kunnen vaststellen Compliance-inrichting De relevante lijn-, proces- en projectmanagers voeren de maatregelen en noodzakelijke veranderingen uit het complianceplan door in de organisatie, de processen en de middelen. Compliancebeheer Richtlijnen vertaald naar maatregelen en werkinstructies voor de organisatie. Met behulp van interne controle (AO/IC) wordt vastgesteld of men voldoet aan deze richtlijnen.

24 process mapping & productontwikkeling
ontwerpproces om (nieuwe) producten te ontwikkelen, te produceren en te verkopen (vermarkten) structureren. nieuwe innovaties en / of bestaande producten optimaliseren bedrijfsprocessen inzichtelijk maken. herbruikbare proces(onderdelen) bekend. impact op bestaande processen bekend. impact op organisatie voorspelbaar. capaciteit resources beter te bepalen. probleemgebieden in kaart brengen. process map als instrument bij ontwerp- of ontwikkelproces ontwerpproces of ontwikkelproces wat tot doel heeft om (nieuwe) producten te ontwikkelen, te produceren en te verkopen (vermarkten). Bedrijfsprocessen inzichtelijk gemaakt. Herbruikbare proces(onderdelen) bekend. Impact op bestaande processen bekend. Impact op organisatie voorspelbaar. Capaciteit resources beter te bepalen. Opleidingsplan toekomstige uitvoerders. Probleemgebieden in kaart brengen. Kosten en duur realisatie en implementatie bij voorspelbaar.

25 impactanalyse N M V Verdwijnend proces Match proces: gelijkvormig
Stap 1: Matching te implementeren processen op Current model Verdwijnend proces Match proces: gelijkvormig N Current Processen Nieuw proces M V Te implementeren processen N N

26 V M Nieuw M V M impactanalyse uitfaseren toevoegen veranderen Systemen
Stap 2: Op Current model vastleggen wat veranderen, wat uitfaseren , wat toevoegen en wat in stand houden Current processen waarop impact bepaald is uitfaseren toevoegen V M Nieuw veranderen M V M Aspecten Systemen Organisatie Producten

27 procesmapping: de methode
Subprocessen opsplitsen in processtappen Primair proces 1 Primair proces 2 Secundair proces De donker rode horizontale balken representeren de primaire en secundaire processen. De primaire en secundaire procesbalken zijn opgebouwd uit een of meer processen. Dit zijn de grijze horizontale stroken binnen de primaire processen. Processen bestaan uit meerdere processtappen(de bolletjes).

28 procesmapping: de methode
Navigatie vaststellen Primair proces 1 Trigger A1.2 A1.1 Product Primair proces 2 Secundair proces De donker rode horizontale balken representeren de primaire en secundaire processen. De primaire en secundaire procesbalken zijn opgebouwd uit een of meer processen. Dit zijn de grijze horizontale stroken binnen de primaire processen. Processen bestaan uit meerdere processtappen(de bolletjes).

29 procesmapping: de methode
Aspectgebieden vastleggen Wetgeving Kennis Producten Subsidie regeling Hoofdst. I Hoofdst. II Hoofdst. III Par.1 Art.1 Par.2 1.1 Par.3 Par.4 1.2 1.3 Art.2 2.1 2.2 2.3 Art.3 1.4 Art.4 Kennis Aspect A Aspect B Aspect D Aspect C A.1 A.2 A.3 A.4 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 C.1 C.2 D.1 D.2 D.3 Producten Informatie (I) Subsidies Monumenten I.1 I.2 I.1.a1 I.1.a2 Besch Afw Aanvr Arch Object A.1 A.2 A.3 Primair proces 1 Primair proces 2 De donker rode horizontale balken representeren de primaire en secundaire processen. De primaire en secundaire procesbalken zijn opgebouwd uit een of meer processen. Dit zijn de grijze horizontale stroken binnen de primaire processen. Processen bestaan uit meerdere processtappen(de bolletjes). Secundair proces Activiteiten Informatie Systeem Organisatie Activiteiten 1.Accounts 2.Accounts 3.Vorderen 4.Betalen 5.Overeenk 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.6 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Systeem X 1.Accounts Payable Receivable 2.Accounts 3. Genral Ledger Accounting 4. Project informatie 5. Mngt 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 1.7 1.8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.6 3.7 3.8 3.9 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.6 5.7 5.8 5.9 5.5 ` REGIO 2 STAF FIN MDW ADM VAL VER DIR MGR OND SCR SOS Dienstleiding ADR REGIO 1

30 procesmapping: de methode
Koppelingen aanbrengen Subsidie regeling Wetgeving decompositie Hoofdst. I Hoofdst. II Hoofdst. III Par.1 Art.1 Par.2 1.1 Par.3 Par.4 1.2 1.3 Art.2 2.1 2.2 2.3 Art.3 1.4 Art.4 Kennis decompositie Aspect A Aspect B Aspect D Aspect C A.1 A.2 A.3 A.4 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 C.1 C.2 D.1 D.2 D.3 Producten decompositie Informatie (I) Subsidies Monumenten I.1 I.2 I.1.a1 I.1.a2 Besch Afw Aanvr Arch Object A.1 A.2 A.3 C.2 1.2 A.3 3.5 1.7 4.5 FIN Om op processtapniveau (bolletje) inzicht te verkrijgen in: - welke rol voert processtap uit - welke activiteit wordt uitgevoerd - welke informatiesysteem (module - scherm) ondersteunt processtap - welke wet en regelgeving is relevant - welke kennisconponent is aan de orde - welk product (deelproduct) komt tot stand zijn decomposities van aspectgebieden gemaakt. Op processtap niveau is bovenstaande informatie aan de processtap (bolletje) gekoppeld. Hierdoor ontstaan tweezijdige (bi-directionaire) koppelingen. Deze koppelingen kunnen worden vastgelegd in de Business DNA database. Activiteiten decompositie 1.Accounts 2.Accounts 3.Vorderen 4.Betalen 5.Overeenk 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.6 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Systeem X Systeem decompositie 1.Accounts Payable Receivable 2.Accounts 3. Genral Ledger Accounting 4. Project informatie 5. Mngt 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 1.7 1.8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.6 3.7 3.8 3.9 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.6 5.7 5.8 5.9 5.5 ` REGIO 2 STAF FIN MDW ADM VAL VER DIR MGR OND SCR SOS Dienstleiding ADR ORGANOGRAM REGIO 1

31 procesmapping: de methode
het resultaat op procesniveau Omschrijving Navigatie FIN 2.3.15 Registreren Crediteur 3.7 PA 4.6 Bet. 4.2 AR 2.4 A.3,67 Aspectgebied Art. 2 Prod. A.3

32 Toegevoegde waarde process map
communicatie tussen alle betrokkenen 10 – 20 % besparing in menskosten 20 – 30% verkorting doorlooptijd concentratie op processen en procesverbeteringen meer kans om de veranderdoelen te realiseren: processturing procesresultaat zicht op de status van het realisatietraject