Social Profit Dialogen

Presentatie over: "Social Profit Dialogen"— Transcript van de presentatie:

1 Social Profit Dialogen
zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen

2 Welkom Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Liesbet Coninx
directeur Acerta Social Profit

3 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei
Programma Dag 2 Moderator van de dag: Liesbet Coninx, directeur Acerta Social Profit 8.30 – 9.00 uur: Onthaal 9.00 – uur: Thema 1: Juridisch - Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve, advocate Curia 10.00 – uur: Thema 2: People – Over de essentie van HRM en talentmanagement Erna Sterckx, business manager Acerta Consult 11.00 – uur: Pauze 11.30 – uur: Thema 3: Sociaal ondernemend – Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders Bert Boone, algemeen directeur BMO-groep 12.30 uur: Conclusies en nabespreking

4 Thema 1: Juridisch Over rechten en verantwoordelijkheden
Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Thema 1: Juridisch Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve advocate Curia

5 Bestuurders in een vzw Over rechten en verantwoordelijkheden
Sarah Verschaeve Advocaat

6 Inhoud Deel I In vogelvlucht: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur Deel II Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders Deel III Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders

7 Deel I: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur
Samenstelling (art. 13,1° V&S-wet) Minstens 3 (uitz. als slechts 3 leden) NP of RP Minstens 1 minder dan aantal leden Keuze samenstelling = AV (art. 4 V&S-wet, geen coöptatie) Bekendmaking samenstelling (art novies V&S-wet) Statuut

8 B. Werking B.1 Werking – intern (besluitvorming) Principe: collegialiteit Collegialiteit in besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging Streven naar consensus is de regel, stemmen de uitzondering Elke bestuurder heeft steeds 1 stem Meerderheidsbeginsel Mandaat intuitu personae Uitzondering: delegatie van bevoegdheid Belangenconflictregeling?

9 Kloof tussen vzw-wet als minimum-norm en
deugdelijk bestuur als ideale norm Nastreven ideale norm helpt bestuursrisico te minimaliseren! (zie Deel III)

10 B.2 Werking – extern (art. 13, 2°-4° V&S-wet) (vertegenwoordiging)
RvB als “college” 1 of meer personen Alleen of gezamenlijk handelend Bevoegdheidsbeperking en taakverdelingen: in principe niet tegenwerpelijk aan derden

11 C. Takenpakket / bevoegdheid
Residuair (art. 13 V&S-wet) Concreet: Ontwikkelen van visie en langetermijnstrategie Opstellen van begroting en jaarrekening Benoemen en ontslaan van management Uitoefenen van toezicht op operationele werking Goedkeuren van sluiten of verbreken van partnerschappen Delegeren van onderdelen van bestuursopdracht …

12 Deel II: Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders
Over welke rechten beschikt de Raad van Bestuur? Enkele voorbeelden: Recht op informatie! (recht van de individuele bestuurder): Correcte informatie Volledige informatie Tijdige informatie Recht op voorbereiding van documenten, recht op rapportering Recht op delegatie van deel van bevoegdheid (maar behoud van eindverantwoordelijkheid!) Recht om zich te laten bijstaan door comités met adviesbevoegdheid

13 Deel III: Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders
Uitgangspunt: persoonlijke verantwoordelijkheid van de bestuurder voor de vervulling van de hem of haar gegeven taak en voor de misgrepen/fouten in zijn of haar bestuur Theoretisch individuele aansprakelijkheid. Praktijk/rechtspraak: Hoofdelijke aansprakelijkheid (bij gemeenschappelijke fout) In solidum aansprakelijkheid (bij samenlopende fout) !Belang van individueel voorbehoud in de notulen!

14 Voorbeelden van klassieke bestuursfouten?
A. Interne en externe aansprakelijkheid A.1 Interne aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.a.v. de vzw Bestuurders als “lasthebbers” van de vzw / in principe contractuele aansprakelijkheid Voorbeelden van klassieke bestuursfouten? Wie stelt een vordering in? AV Hoe aansprakelijkheid beperken? Deugdelijk bestuur! Kwijting “optimalisatie” door cumul met arbeidsovereenkomst verzekering

15 A.2 Externe aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.o.v. derden
Buitencontractuele aansprakelijkheid (in het bijzonder jegens onbetaalde schuldeisers van de vzw) op basis van artikel 1382 B.W. Schending van: Wettelijke verplichting die op bestuurder rust; of Algemene zorgvuldigheidsplicht Opgelet: vermoeden van aansprakelijkheid in bepaalde gevallen! Herhaalde niet-doorstorting van bedrijfsvoorheffing of BTW Hoe aansprakelijkheid beperken? Deugdelijk bestuur! Verzekering

16 B. Aansprakelijkheid – zwaard van Damocles?
Dient men als bestuurder wakker te liggen van mogelijke aansprakelijkheid? Sleutelbegrip en referentiepunt: Gemiddeld vooruitziend en voorzichtig bestuurder in dezelfde omstandigheden geplaatst Bezint eer ge begint! neem vzw onder de loep voorafgaand aan aanvaarding mandaat

17 Met dank voor uw aandacht!
Vragen? Met dank voor uw aandacht!

18 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei
Thema 2: People Over de essentie van HRM en talentmanagement Erna Sterckx business manager Acerta Consult

19 People – Over de essentie van organisatorische kwaliteit  en menselijke competenties in besturen 
Erna Sterckx 21 mei 2011

20 Agenda Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur
Competenties van de bestuurder Een praktijkvoorbeeld 20

21 Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur
21

22 De context van besturen
Strategie: doelstellingen, missie Markt: klanten & gebruikers, concurrentiepositie, complexiteit diensten, Mensen: ervaring en leeftijd van het aanwezige management, arbeidsintensiteit, sociaal klimaat, CEO figuur Structuren: hiërarchie, organogram, afdelingen & vestigingen Dimensie: grootte, deel van een groep of alleenstaand,… Cultuur: bedrijfscultuur, tradities en waarden, historiek, imago, sfeer Governance traditie: eigen regels en afspraken, professionalisme en onafhankelijkheid van raad, procedures naar externe bestuurders Wettelijke omgeving: nationale en Europese wetgeving, regelgevend kader (subsidieregeling)

23 Structure follows strategy/market
Opdracht en taken van bestuursorganen in concrete context Bepalen de nodige processen en vereiste competenties Profielen, evaluaties, termijnen, beschikbaarheden, benoemingen 23

24 De rol van de Raad van Bestuur
Toezicht Op strategie en beleid Op algemene gang van zaken Gezamenlijk verantwoordelijk Toetsing Aan de regels en statuten Aan de redelijkheid Onafhankelijk en kritisch Advies Over alle beleidsmateries Gevraagd en ongevraagd Werk-gever Benoemen, beoordelen, … van de directie 24

25 De kwaliteitskenmerken van de RVB
Onafhankelijke besluitvorming (voorzitter en leden) Groepsdynamiek en goede Samenwerking (chemistry) Diversiteit in de Samenstelling (profielen) Professionalisme en goede afspraken (charter)

26 Vraag naar evaluatie Soorten evaluaties:
(nieuwe) voorzitter die evaluatie vraagt jaarlijkse algemene evaluatie rond specifiek probleem in tempore non suspecto 26

27 Vraag naar evaluatie Aanpak:
Individuele evaluaties of assessments rond competenties en bijdrage Collectieve evaluaties (raad en/of comités) van werking/ samenstelling 27

28 2. Competenties van de bestuurder
© Acerta Consult

29 Competentie ? Talent ? Talent Interesses Persoonlijkheid Kennis Kunde
Waarden Overtuigingen Competentie ? Talent ? Bij de definiëring van competenties, ging men vroeger alles apart benoemen, bv. integriteit is een waarde, leervermogen is een vaardigheid, … maar op die manier werd het een discussie over semantiek. Opletten dat je niet gaat over-engineeren. Stel dat je die zaken apart benoemt en repertorieert – wat brengt dit op? Ze hebben allemaal met competenties te maken. Mensen associëren competenties hiermee. We moeten er structuur in brengen en het concreet maken. Naar verschillende dimensies kijken. Hoe zou je dit kunnen structureren? Waarin verschil je van je buur? Wat blijft hetzelfde? Wat is er veranderd doorheen de tijd? Onder invloed van wat? Allemaal belangrijk in hoe we zijn en wat we kunnen. Wel z’n plaats te geven. Laat het hen benoemen. Talent Cognitieve vaardigheden Normen © Acerta Consult 29 29

30 Competentie? Talent? Competentie - observeerbare eigenschap
- +/- ontwikkelbaar - kennis of een gedragsvaardigheid - draagt bij tot succesvol functioneren => functie / rol => bedrijfscontext Talent - aangeboren intrinsieke sterkte (‘ruwe diamant’) - te ontdekken graag doen (passie, ‘goesting’) te ontwikkelen naar competentie(s) © Acerta Consult

31 2 soorten competenties voor Raden van Bestuur
Gedragscompetenties: Allerhande persoonsgebonden, interactieve, informatieverwerkende, probleemoplossende, beheersmatige of leidinggevende vaardigheden Kennis- en ervaringsgebonden competenties: Bestuurs- of managementervaring (op topniveau) in raden van bestuur of directies ivm diverse sectoren, landen of culturen Specifieke en toepasbare vakkennis in verschillende domeinen van het management of specifieke expertise. 31

32 Voorbeelden van gedragscompetenties
Leervermogen Integriteit Prestatiemotivatie Sociale vlotheid Oordeelsvorming Assertiviteit Leiding geven

33 Voorbeelden van relevante kennis- en ervaringscompetenties
Bestuurservaring in diverse sectoren Eindverantwoordelijkheid in een social profit organisatie Expertise op het vlak van financiële audit, controle, ICT, HRM, … Kennis van concrete (socialprofit-)kader van de organisatie of de doelgroepen Sterk vertrouwd met de wetgeving Sociale netwerkvaardigheden…

34 In schema… Generieke vaktechnische competenties Generieke gedrags-
Nood-zakelijk Context- afhankelijke vaktechnische competenties Context- afhankelijke gedrags- competenties Wense-lijk

35 Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Sturen/coachen (voorzitter)
Competentieprofiel bestuurder Financial skills Besluitvaardigheid Visie Integriteit Samenwerken Marktgerichtheid Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Voortgangscontrole Sturen/coachen (voorzitter) Nood-zakelijk Strategisch HRM Audit/control/financiën ICT Social profit Overheid Wense-lijk

36 Specifieke aandachtspunten voor de voorzitter
In de vergadering De vergadering zo leiden dat iedereen aan bod kan komen Ervoor zorgen dat op het einde duidelijk is wat er beslist werd Buiten de vergadering Opvolging, voorbereiding en agendabepaling Externe relaties en representatie Overleg met de gedelegeerd bestuurder/ directeur 36

37 Optimale samenstelling Raad van Bestuur

38 Hoe tewerk gaan? Onderzoek van de ondernemingscontext op bestuurlijk vlak Beschrijf de vereiste competenties Breng de aanwezige competenties in kaart Beschrijf het bestuurdersprofiel vanuit gap-analyse Rekruteer Toets aan de kwaliteitskenmerken van de raad

39 3. Een praktijkvoorbeeld
© Acerta Consult

40 Opdracht en proces competentie-screening
Fusie twee coöperatieve organisaties met 2 Raden van Bestuur Doelstelling: een nieuwe Raad van Bestuur met minimum 5 en maximum 7 bestuurders Opdracht: voorstel van optimale samenstelling + voorstel vervolgstappen

41 Opdracht en proces competentie-screening
In totaal hebben 11 kandidaten aan het assessment deelgenomen Individuele schriftelijke rapportering aan kandidaten ‘voor akkoord’ Voorstel geformuleerd aan begeleidingscommissie Terugkoppeling resultaten aan bestuurders

42 Competentie-screening bevat 3 onderdelen
Gedragscompetenties voor functie bestuurder - ahv management case, gevolgd door een algemeen en gedragsgericht interview waar gedragscompetenties werden getoetst Beeld over persoonlijke voorkeurstijl (MBTI) en functioneren in groep (Belbin) Persoonlijke achtergrondinformatie - bespreking van huidige professionele situatie, toekomstambities en rolverwachtingen t.a.v. rol van bestuurder

43 Belbin rollen Voorzitter Specialist Afwerker Vernieuwer Bedrijfs- man
(proces- begeleider) Vernieuwer Bron- onder- Zoeker Vormer Waar- Schuwer (monitor) Groeps- werker Bedrijfs- man Afwerker (zorgdrager) Specialist

44 MBTI – aanbod

45

46 MBTI – voorstel

47 Sterkten van deze Raad van Bestuur
Continuiteit met voorzitterschap van x Vernieuwing met vice-voorzitter die na 2 jaar het voorzitterschap overneemt Verder bestendigen en versterken van de coöperatiegedachte Complementaire samenstelling  

48 Aantal competenties zijn nog niet afgedekt
Ervaring in strategisch HRM Ervaring binnen multinational of (grotere) KMO met internationale dimensie Vrouw Ervaring binnen social profit (vb. ziekenhuis) (Bedachtzame) vernieuwers

49 Vervolgstappen Benaderen van externen o.b.v. het benodigde profiel
Zelfde procedure voor de externe kandidaat

50 Erna Sterckx 0474/

51 Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei
Pauze

52 tussen directeurs en bestuurders
Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Thema 3: Sociaal ondernemend Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders Bert Boone algemeen directeur BMO-groep

53 De professionalisering van het bestuur als uitdaging – Bert Boone
53

54 De professionalisering van het bestuur als uitdaging
Uw vragen ? Mijn inbreng ? Ons samenspel ? 54

55 55

56 Social profit en management in verandering en beweging
Van kasboekhouding naar een gecompliceerde responsabilisering Een sociaal leiderschap met sterk sociaal ondernemerschap Een driehoeksrelatie: klant – organisatie - overheid 56

57 57

58 Op de markt weten wat je wil !
Betrouwbaar voor jezelf en de anderen Start bij missie, visie, strategische doelen, operationele doelen, businessplan, budgetopvolging 58

59 59

60 De verbinding of: ‘plakt de mayonnaise?’
Diversiteit aan benodigde competenties Zorg voor de samenstelling watnotos 60

61 61

62 Het contract tussen bestuur en manager ?
Materieel contract versus psychologisch contract De statuten versus de realiteit Duidelijkheid in rolverdeling 62

63 63

64 De coördinatie Rol van de voorzitter Ruimte om te groeien 64

65 het vierkamermodel: 65

66 Geleend van de ST-groep
Het 4 kamermodel Geleend van de ST-groep 66

67 67

68 ‘the iced movement’ Successen zichtbaar maken met elkaar
Uw beweging omzetten in realisaties en producten Mijlpalen, stapstenen,… 68

69 In mijn geliefde woordvorm….
Talent zat Klim je kleuren tegemoet Schud ze wakker in het licht Dans je in een geurenroes En kruip weer dronken naar beneden 21 mei Bert Boone 69

70 Conclusies en nabespreking
Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Conclusies en nabespreking