Lean Wat is LEAN?.

Presentatie over: "Lean Wat is LEAN?."— Transcript van de presentatie:

1 Lean Wat is LEAN?

2 In een proces zonder verspilling
Wat is Lean? Toevoegen van waarde voor een klant op een moment dat de klant het wil. In een proces zonder verspilling

3 Voor wie invoering Lean
3 Filosofiën klant medewerker Bedrijf Goede ergonomie Rust Zekerheid Respect voor elkaar Eigen inbreng Veiligheid Creativiteit Efficiency Kostenbewust Waarde toevoegen Flexibiliteit Continu verbeteren! Op tijd Compleet Laagste kosten Topkwaliteit Prioriteiten bij beslissingen 1. veiligheid en milieu 2. kwaliteit 3. leverbetrouwbaarheid 4. kosten

4 Toekomst Minder en minder machteloosheid passiviteit moeten
onderworpen zijn opgelegde wil

5 Toekomst Minder en minder Meer en meer machteloosheid passiviteit
moeten onderworpen zijn opgelegde wil wil om invloed uit te oefenen pro-activiteit willen onderdeel uitmaken van verantwoordelijkheidsgevoel

6 7 plus 1 Verspillingen Onnodige voorraden Overproductie
Vereist beheer Kost ruimte Bindt kapitaal Kwaliteit en incourant Verstopt problemen Verlengt doorlooptijd Overproductie Meer of eerder dan klantvraag Veroorzaakt en versterkt andere verspillingen Overbodige processtappen Onnodige controle Geen standaardisatie Sub-optimalisatie ? Onbenutte competenties Ideeën die niet gebruikt worden Kunde die niet wordt ingezet Onnodig transport Creëert vertraging Verbruikt capaciteit Vereist beheer Afkeur Verspilling van materiaal en tijd Arbeid en ruimte Verpakking en imago Onnodige bewegingen Lopen, tillen Buigen, strekken Plaatsen Wachttijd Er gaat iets gebeuren Materiaal gaat komen Geen informatie

7 Creëer Een Continue Proces Stroom Door Invoering Van:
7 Creëer Een Continue Proces Stroom Door Invoering Van: Kwaliteit Productiviteit Lean Betrokken medewerkers Continu verbeteren TTS / Henk Doze & Eddy Neijensteijn / The Toyota way-principe 2 Create Continious Proces Flow. Your date here

8 Lean invoeren Org. aanpassen

9 Directie

10 Directie

11 Veranderen 20 % is direct enthousiast voor de verandering.
60 % is te overtuigen door een succesvol voorbeeld. 20 % laat zich nooit overtuigen.

12 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen + = + +

13 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verwarring = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen + = + +

14 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verwarring = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak Ongerustheid = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen + = + +

15 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verwarring = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak Ongerustheid = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak Weerstand = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen + = + +

16 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verwarring = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak Ongerustheid = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak Weerstand = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak Frustratie = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen + = + +

17 Voorwaarden voor succesvol veranderen
Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verandering = + + + + Vaardig- heden Prikkels Middelen Plan van aanpak Verwarring = + + + Visie Prikkels Middelen Plan van aanpak Ongerustheid = + + + Visie Vaardig- heden Middelen Plan van aanpak Weerstand = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Plan van aanpak Frustratie = + + + Visie Vaardig- heden Prikkels Middelen Tredmolen + = + +

18 Bezig met Continu verbeteren
Hoe lean is een bedrijf 1 2 3 Kijken naar Bezig met Continu verbeteren Mens Productie keten Productie cel Houding Assemblage uren Man uren Added value Doorlooptijd Intervieuw Werkgroepen Klokken Avix Value stream map 1 op 1 Wat meten Hoe meten Wat is ideaal

19 DE WEG NAAR LEAN START Train de trainer Deel-trainingen
Verbetergroepen Groepsbijeenkomsten Continu verbeteren VolgordeStappen Produktie op basis van verbruik Foutvrij van mij (proactive) Foutvrij van mij (reactive) Gestandaardiseerde werkmethode START 5 S uitvoeren Organiseer de werkplek

20 Organiseer de werkplek:
Lean STAP 1 Organiseer de werkplek: Alles heeft een plaats en staat op die plaats 20

21 Organiseer de Werkplek
Waarom? Een opgeruimde, overzichtelijke werkplek = Je hoeft niet te zoeken naar gereedschap, onderdelen of informatie. Prettig- en veilig werken = Je bent in staat om kwaliteit te leveren zonder onnodige vertragingen. De werkplek = De omgeving die uitstraald hoe je tegenover je werk staat.

22 5S De weg naar succes! Scheiden Schoonmaken Stimuleren Schikken
Standaardiseren Spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken. Blijf dit doen. Een schone, opgeruimde werkplek is tenslotte de gewoonste zaak van de wereld. Vier je verbeteringen! Wat heb je nodig, en wat niet? Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt Wat heb je nodig, en wat niet? Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt Verwijder rommel, stofvuil en afval. Maak materialen, hulpmiddelen en werkplekken schoon en zorg dat ze schoon blijven. Is alles in goede staat, en klaar voor gebruik? Zet de zaken op een logische plek, dicht bij waar je ze vaak gebruikt. Geef alles een vaste plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan. Maak deze wijze van je werkplek inrichten tot een vaste en dagelijkse werkwijze. Gebruik checklists Maak afspraken met je collega’s.

23 5S De weg naar succes! Scheiden Wat heb je nodig, en wat niet?
Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt Wat heb je nodig, en wat niet? Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt

24 S 1 Sorteren Bepaal een gebied en een team.
Ga het werkgebied rond en plak overbodig?- stickers op overbodig materiaal en mogelijk overbodige materialen. Wijs een gebied aan waar alle materialen worden verzamelt met de sticker overbodig. Ga later als team overleggen als de aangevoerde materialen echt overbodig zijn. Zodra het duidelijk is, dan afvoeren via de daarvoor geldende regels

25 Waarvoor gebruik je het?
5S- Vragenloop Overbodig Onduidelijk Te veel Wat is dit / dat? Wie gebruikt het? Niemand Enkelen Iedereen Waar kan je het voor gebruiken? Waarvoor gebruik je het? Hoeveel heb je nodig? Hoe doen anderen dit? Hebben wij het nodig? Nee Ja Beslis over aantal nodig op werkplek en retour- neer restant naar juiste bestemming Afvoeren

26 5S De weg naar succes! Scheiden Schikken Wat heb je nodig,
en wat niet? Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt Wat heb je nodig, en wat niet? Verwijder alle overbodige zaken, zoals materiaal, documenten, hulpmiddelen en persoonlijke items. Houd alleen die zaken die je voor je werk nodig hebt Zet de zaken op een logische plek, dicht bij waar je ze vaak gebruikt. Geef alles een vaste plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan.

27 Do you really see at once what’s normal or abnormal?
Is it really a good example of a visual standard? Are all tools on the right place? Is there a tool missing? I can not see it at once Add pictures and examples from your own factory! Explain them!

28

29

30

31

32

33

34

35

36 S2 structureren Bepaal alle benodigde materialen, hulpmiddelen,etc.
Bepaal van alles waarbij of voor welk doel het wordt gebruikt. Bepaal van alles hoe vaak het nodig is of wordt gebruikt. Bepaal van alles op welke plaats het moet worden geplaatst ( vaak gebruikt = dichtbij, weinig gebruikt = ver weg.

37 Hoeveel ballen? En van welke kleur ontbreekt er 1?
Show this slide about 10 seconds Make the screen black Ask how many balls And Ask which ball is missing? Show the slide again if necessary Let participants shout numbers and colours through the room Then show next slide

38 Hoeveel ballen? En van welke kleur ontbreekt er 1?
36!!! Visual order, hej… one green ball is missing! Urge participants to use visual systems in year 4 Visual = you see at once / direct what is normal and what is not normal Without asking

39 Standaard visualisatie vloermarkering-stickers
Veiligheid! :Brandblussers, laadstations- heftrucks, poetsdoeken en afkeur. Huisvuil :Containers en kliko’s. Algemene :Stations, karren en pallets.

40 Standaard visualisatie vloermarkering-stickers zonder tekst
Hoekstukken Stippen 90 mm T-stukken Hoekstukken, T-stukken en Ovalen zijn verkrijgbaar in alle desbetreffende kleuren Ovaal 90 x 190 mm Stickers plakken 4cm vanaf gele lijn aan lijnzijde

41 Voorbeeld karren en pallets
80 cm 80 cm 120 cm Kar Met ? 120 cm Ingang Pallet of kar

42 ”Een plaats voor alles en alles op zijn plaats
Orde op de werkplek A well ordered workplace is essential! Our motto is: a place for everything and everything in its place. Storage is easy marked so things are easy to find. (Sort things out: Remove things that are not needed: If something is no longer used, take it away. Unnecessary tools and equipment, old instructions, packaging and personal items should be removed Only the things that are really needed should be kept at the workplace Select what is needed: Get what you need: Ask yourself: ‘what do I exactly need to do this job?’ It might be a tool or material or information. Make sure you have exactly the right amount Standardise to a systematic workplace: The workplace should be simplified You should have a good overview, so you can see all tools and materials Everything is easily accessible and positioned in logical order Sweep your workplace: follow the procedures and standards for Keeping your workplace clean and efficient and neat Cleaning in each area Maintaining tools Checking that standards and procedures are followed Keeping things in order is a natural part of the working day, and by having things visualised it is easy for everyone to see what is normal or abnormal Give the participants in the workshop this task) Re organize your table in such a way that only the things remain on your table that you really need! Do it! Now! Give them 3 minutes. Look at the difference! Wow, this is an improvement! ”Een plaats voor alles en alles op zijn plaats 42

43 Auditpunten stap 5 S 43

44 Top P A D C P A Borging D C Proces

45 Doel Training 5% 35% 65% 90% 100% Alleen presentatie 1 Daagse training
Alleen gehoord wat LEAN is. Alleen presentatie 5% Ervaar het Je kan een discussie voeren over: Waarom lean, Wat is lean. en hoe voeren we lean op onze eigen werkplek in 35% 1 Daagse training 65% Dan kan je de groep: uitleggen, trainen en motiveren ( Way of life) 90% 2 daagse training train de trainer 100%

46 5 S invoeren valt en staat met:
LEIDERSCHAP DISCIPLINE!

47 DE WEG NAAR LEAN START Train de trainer Deel-trainingen
Verbetergroepen Groepsbijeenkomsten Continu verbeteren VolgordeStappen Produktie op basis van verbruik Foutvrij van mij (proactive) Foutvrij van mij (reactive) Gestandaardiseerde werkmethode START 5 S uitvoeren Organiseer de werkplek

48 Continu Verbeteren Nieuwe Normale Situatie Verbetering invoeren
Verbetergroep Afwijking Abnormale Situatie

49 Value stream mapping (Continu verbeteren) Relatie tussen
Toegevoegde waarde input output Optimaal proces Toegevoegde waarde verspilling input output Overbodige bewegingen Onnodig werk Wachttijd Verzuim Personeelsverloop Milieu Herstel en reparatie Overbodig transport Overproduktie Voorraad Produktie op basis van verbruik Foutvrij van mij Normale situatie (Continu verbeteren) 49 49

50 Verspillingen in processen
Beheerst proces Verbeterd proces Vandaag? + trend ? 60% 40% Verspilling 20% 80% Hoe zien verspillingen eruit ? Elimineer/verminder verspillingen In lijn 7 verspillingen Stap voor Waarde toevoegen Huidige standaard Verbeterde standaard 50

51 Paradigma’s

52 Wat is een paradigma? Grenzen definieert of aangeeft
Een verzameling regels en procedures(geschreven en ongeschreven) Die: Grenzen definieert of aangeeft Voorschrijft hoe er binnen deze grenzen gehandeld moet worden om succesvol te zijn

53 Waargebeurd: Zwitserland was in 1968 absoluut top
Al 60 jaar Beste horloges Beste productie technieken Voorsprong met waterdichte horloges 65% van de markt 80% van de winsten

54 Wat is er gebeurd? De horlogemarkt van 1980…
Zwitserland heeft minder dan 10% van de markt Zwitserland is wereldleider af! Zwitsers hebben job verloren… Wat is er gebeurd?

55 Zware vrachtwagenmerken in Europa
spelers spelers Mercedes Volvo Scania Mercedes Ford Henschel Renault Seddon Steyr Atkinson Volvo Scania Unic Saurer Fiat DAF Iveco Berliet Bussing OM ERF Astra 1965: over 40 players in the heavy truck market in Europe! 2000: 6 players in Europe. About 35 did not survive! What truck makes will survive next 5 years? Who’s making profit in the truck market? Bedford Paccar - DAF MAN Saviem Pegaso Dodge Foden MAN en meer

56 De paradigma verschuiving! Zwitsers waren goed in:
Veren Lagers raderwerken Wat zit er nu in een horloge?

57 Nu… Kwartsgestuurde elektronische aandrijving Batterijen
Uitgevonden door???

58 Zwitserse onderzoekers in Neuchatel
Zwitserse onderzoekers in Neuchatel! In 1967 gepresenteerd aan de Zwitserse producenten Zonder veren… Zonder lagers Zonder raderweken Dat kan geen horloge zijn!!! =Paradigma verlamming

59 In 1967 vervolgens gebracht op het World Watch Congress
Was nog niet gepatenteerd SEIKO had aan één blik genoeg Met het bekende gevolg!

60 Wat is een paradigma? Grenzen definieert of aangeeft
Een verzameling regels en procedures(geschreven en ongeschreven) Die: Grenzen definieert of aangeeft Voorschrijft hoe er binnen deze grenzen gehandeld moet worden om succesvol te zijn

61 Wie verschuift het paradigma? Ofwel: wie breng de bal aan het rollen?
Een buitenstaander!

62 Prijzenoorlog in truckersland 1996
One day (1996 or 1997) this article was published in the papers. The man on the photo (Yes, it is a bad copy) is Dr Kurt Lauk, who was in charge of the truck business at Mercedes, telling the world that the new Mercedes ACTROS was to be launched at a LOWER price than the old Mercedes truck model…… A better truck at a lower price. Why? How? Well, you can all read it. Mercedes started a price war (“a fight to the death”) and he is saying in the article that Mercedes was willing to accept severe losses to be able t kill at least one of their competitors. Help me now, who did they kill? Who is out? Did everyone survived the attack from Mercedes? Yes, everybody is still in the game, but the war is not over. Mercedes is not always in the lead of the price war, but there is always someone who is willing to dump the prices. Last year (2201) it was MAN and this year (2002) it is IVECO. This situation means that we have to fight to the death if we are interested to stay in business!!! This is the situation in our business today and this is what we have to live with. At this time ( ), SCANIA got the opportunity to work together with Toyota in a unique cooperation. Both parties wanted to learn from each other were interested to learn from each other. Toyota wanted to learn more about the modular deisgn concept and SCANIA wanted to learn more about the state-of-the-art production system at Toyota. Through this cooperation, SCANIA learned that if we could establish our own production system (SPS) within the whole company, this would be a considerable contribution to the global competitiveness of SCANIA. This is the reason why we today work with SPS within SCANIA. Today you will learn more about SPS and we are going to build the House together. When explaining or undertsanding SPS you have to do the same as when building a house. You have to start with the foundation. And that is easy. You only have to put the question: For WHO are we here? Just by accident, I have a photo of him here: 62

63 + = Verkoopprijs Kostprijs winst Scania Scania Scania Mercedes Renault
Volvo Verkoopprijs Scania Kostprijs Scania winst Scania + = China/India Iveco Paccar - DAF MAN 1965: over 40 players in the heavy truck market in Europe! 2000: 6 players in Europe. About 35 did not survive! What truck makes will survive next 5 years? Who’s making profit in the truck market? Klant eerst Resect voor medewerker Verspilling wegnemen 63

64 Wie zijn de buitenstaanders?
Jonge pas afgestudeerden Een wat ouder persoon op een ander terrein(Edward Deming was statisticus) De non-conformist(zit niet gevangen in paradigma) De hobby knutselaar(kiesschijf telefoon door begrafenis ondernemer)

65 De weerstand… Absoluut onmogelijk Wij pakken het hier heel anders aan
Dat is een veel te ingrijpende verandering voor ons Zoiets hebben we al eens eerder geprobeerd Was het maar zo makkelijk Past absoluut niet in ons beleid Laten we wel reëel blijven Waar bemoei je je mee? Allemaal theorie Wil jij zeggen dat we het verkeerd doen?! Je bent zo gek als een deur

66 Waarom die weerstand? Risico’s
We hebben geïnvesteerd in ons paradigma Het oude is vertrouwd, we kennen het We hebben er promotie mee gemaakt! Alles, iedere vezel in je lichaam, je hele verstand zal zeggen: Weg met die persoon! Weg met het idee!

67 Ja, ja, weerstand… We hebben het allemaal Het overkomt ons allemaal
Het paradigma effect

68

69

70 Terug naar af… Ze hebben een superieur management systeem!
Japanners hebben het industriële paradigma veranderd (basis gelegd door Deming, Gilbreth & Juran) Amerikanen in hun paradigma (Ze hebben nieuwe fabrieken/ Het komt door de Japanse cultuur) Pas in 1977 kreeg men in de gaten: Ze hebben een superieur management systeem!

71 Terug naar af… De Amerikanen konden het paradigma verschuiven
De Japanners waren de pioniers Pioniers hebben moed en intuïtie nodig Pioniers kunnen grote voordelen behalen Pioniers bouwen een grote voorsprong op De kolonisten zijn aan de late kant…

72 Paradigma verschuiving
Je kunt het niet tegenhouden Je kunt je er wél op vóórbereiden…

73 Paradigma’s en leiderschap… (Een leider is iemand die je volgt naar een plaats waar je uit jezelf niet heen zou gaan) Managen doe je binnen een paradigma Leiden doe je tussen paradigma’s

74 Leiders en managers Innoveert Beheert
Een leider: Een manager: Innoveert Houdt de lange termijn in de gaten Vraagt “wat en waarom” Richt de blik op de horizon Stelt status quo ter discussie Beheert Heeft een korte termijn visie Vraagt hoe en wanneer Houdt blik op kwartaal cijfers Accepteert status quo

75 Resultaat Scania Production Zwolle
Productiviteit

76 Tot slot: Paradigma’s:
Zijn normaal Zijn functioneel Te strak hanteren lijdt tot paradigma verlamming De beste strategie is paradigma souplesse Je kunt er voor kiezen van paradigma te veranderen!