Leidinggeven op afstand HR netwerk, 25 januari 2013

Presentatie over: "Leidinggeven op afstand HR netwerk, 25 januari 2013"— Transcript van de presentatie:

1 Leidinggeven op afstand HR netwerk, 25 januari 2013

2 Opbouw toelichting Zorginspectie in een notendop Onze context
Waar staan we en lopen we tegen aan? Onze aanpak Naar een werkkader rond ‘leiding geven op afstand’ Een intervisietraject voor onze leidinggevenden Naar een afsprakenkader ‘werken op afstand’ Algemene beschouwing - Zorginspectie in een notendop - Context waarbinnen we vandaag werken - Aanpak

3 ZI in een notendop

4 Plaats in de overheid Functiescheiding

5 Onze opdracht Een organisatie met twee kerntaken:
Inspecteren Jaarlijks zo’n 5000 inspecties Op eigen initiatief En op vraag van andere WVG-entiteiten Rapporteren Rapporteert inspectievaststellingen over individuele voorzieningen aan andere WVG-entiteiten Beleidsrapportering: een beeld schetsen van een hele sector o.b.v. vaststellingen (beleidsgerichte input) Doel: een bijdrage leveren tot Kwaliteit van zorg Rechtmatige besteding overheidsmiddelen Optimale beleidsvoorbereiding en -evaluatie

6 Organogram Zorginspectie Ondersteuning
ICT Staf Secretariaat Afdeling Welzijn, Gezondheid en Financieel Team Welzijn Team Gezondheid Team Financieel Afdeling Kinderopvang en Gehandicaptenzorg Team Kinder- opvang Team Gehan-dicaptenzorg

7 Onze organisatie Een homogene organisatie met 108 personeelsleden
Een meerderheid (72%): inspecteurs Mobiele werkers Variabele werktijdregeling, follow-up resultaten Ondersteunende diensten (administratief medewerkers, informatici, stafmedewerkers) Op hoofdkantoor in Brussel (Ellips) Structureel en occasioneel telewerken Geen niet-telewerkers meer in het agentschap Een meerderheid vrijgesteld van registreren, follow-up resultaten Leidinggevend kader: AG (wnd.) 2 afdelingshoofden 6 teamverantwoordelijken ~ een aantal nieuwe LG’en sinds 2011 Bij uitstek als agentschap plaats- en tijdsonafhankelijk

8 Onze context Uiteenlopende werkwijzen, werkculturen, afspraken en procedures bij samensmelting Een keuze voor continuïteit in de werking van teams Werken op afstand: weinig bewuste overweging Deels door de omstandigheden gedwongen Eerder functionele redenen (kantoorconcept) Wel uitgegroeid tot een beleidskeuze v/h agentschap Bij verhuis (Ellips): ook invoering telewerk Omgaan met twee realiteiten Mobiele werkers en Brussel-werkers Vergt inlevingsvermogen, ook door de afstand Zelfstandigheid, zelfredzaamheid (solo-werken) combineren betrokkenheid, gericht op organisatiewaarden

9 Waar staan we? Al ervaring met werken en leiding geven op afstand, maar niet altijd zo benoemd Vraagt verandering op 3 gebieden ICT-uitrusting, materiaalafspraken GSM-gebruik voor betere bereikbaarheid Gedeelde SharePoint-omgeving Digitale workflow Modular Intranet als een communicatiekanaal Resultaatsafspraken (kwaliteit, kwantiteit, doorlooptijden) Operationele rapportering Modular Arbeidsreglement Coachen aanstellen … Vaak focus op fysieke en virtuele omgeving Mede door meer tastbaar en praktisch Geen doel op zich, slechts faciliterend Mens staat centraal; mentale omgeving Bewust(er) omgaan met mentale omgeving; HR-aspecten Leidinggeven op afstand en samenwerken Betrokkenheid Impliceert ook: opnieuw nadenken over virtuele en fysieke omgeving Mentale omgeving Virtuele omgeving Fysieke omgeving

10 Waar lopen we tegen aan? Nood aan visieontwikkeling / algemeen kader schetsen rond leiding geven op afstand Behoefte aan invalshoeken, methoden en technieken m.b.t. het leiding geven aan medewerkers die je niet dagelijks ziet Een aantal leervragen: Hoe als leidinggevende zoveel mogelijk ‘loslaten’, maar wel zicht houden op resultaten? Hoe zorgen voor een goede balans tussen vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid? Hoe werk je aan betrokkenheid? Hoe creëer je een team (sociale cohesie)? Over welke competenties moet je als leidinggevende beschikken? Hoe en welke ondersteuning bieden als leidinggevende aan medewerkers?

11 Naar een werkkader Een werksessie met leidinggevenden
Begeleiding door Frans van de Ven ( Werkkader ‘leiding geven op afstand’ waarin geschetst hoe je ‘leiding geven op afstand’ aanpakt Toegevoegde waarde voor onze organisatie: een gedeelde visie m.b.t. leiding geven (op afstand) een houvast voor de leidinggevenden om op terug te vallen en een referentiepunt bij beslissingen rondom het thema voorkomt het vervallen in gedetailleerde regels

12 Werkkader Heb oog voor het individu Coachen op resultaat
Isolement Regelmatig informeel contact, teammomenten Competenties afstandswerker (zelfsturing, autodidact, …) Waarden/kwaliteiten (assertief, openheid, zelfvertrouwen, …) Gedreven, perfectionisme, bewaken privé/werk balans, … Coachen op resultaat Afspraken over te behalen resultaten (outputduidelijkheid geven) Kwaliteit en kwantiteit Ook over opvolging en feedback Inspraak in objectieven Coachen op gezamenlijke doelen en waarden, en dialoog Maak heldere afspraken Bereik- en beschikbaarheid Overleg, communicatiemiddelen Kwaliteitscriteria Conflictoplossing kennisdeling

13 Werkkader Bouw aan vertrouwen Maak lichaamstaal expliciet
Doe wat je zegt… zeg wat je doet… en zichtbaar maken (consistent gedrag = vermijden van extra verrassingen = voorspelbaar) Balans tussen directief en participatief management Proactief informeren over beslissingen, voortgang, … Kom op voor je overtuigingen (authentiek) Maak lichaamstaal expliciet Communicatie op afstand minder overtuigend, minder duidelijk (aandacht voor hebben) Heldere en complete instructies geven Goede richtlijnen gefocust op taakdefinitie en resultaatsverwachtingen Maak afstandswerkers zichtbaar ‘Out of sight’ mag niet ‘out of mind’ worden Resultaten (individueel/team) zichtbaar maken Las meer overleg- en opvolgingsmomenten in Hen niet vergeten bij het informeren, consulteren, adviseren, … Wees een bruggenbouwer Op zoek gaan naar ‘wat ons bindt’ Voldoende informele momenten

14 Leiden, coachen en managen
Werken op afstand: een vernieuwde relatie tussen medewerker en leidinggevende Met als begrippen vertrouwen verantwoordelijkheid resultaatsgerichtheid en autonomie Een coachend en dienend leiderschap medewerkers coachen naar zelfsturing en eigenaarschap aanspreken op hun verantwoordelijkheid en niet alles tot in detail regelen luisteren naar wat er leeft op de werkvloer (moeilijker) oog voor ondersteuning en moeilijkheden Hoe kunnen wij medewerkers maximaal ondersteunen? Leiden Coachen Managen

15 Intervisietraject met LG’en
Een halve dag (om 2 maand) begeleid door Frans van de Ven Leidinggevenden werken samen aan zaken waar zij tegen botsen bij het leiding geven aan medewerkers die men niet dagelijks ziet Aanpak: Iedere leidinggevende brengt een case aan Een case kiezen Probleemverkenning en -definiëring Input geven Bruikbaarheid onderzoeken Terugblik Vergt een inspanning en onderling vertrouwen!

16 Naar een afsprakenkader
Uitgangspunt: werken op afstand stoelt op vertrouwen en transparantie, maar kan niet zonder goede afspraken Aanpak van (interne) werksessies met leidinggevenden Vooraf: in kaart brengen ‘wat er al vast ligt’ en bekommernissen Via workshops behandelen van belangrijkste thema’s: selectie afstandswerkers, samenwerken, bereik- en beschikbaarheid, aansturen en opvolgen resultaten, … Resultaat: afsprakenkader ‘werken op afstand’ Vervolgtraject: Een toelichting en bespreking van afspraken in teams / EOC Uiteenlopende reacties Verdere dialoog met medewerkers nodig!

17 Algemene beschouwing Bewust en weloverwogen mee bezig zijn
Stapsgewijs, maar wel integraal (een verandering op 3 gebieden) Geloven in reflectie van waarden waar vertrouwen, verantwoordelijkheid, autonomie, empowerment centraal staan Nadenken over hoe je zaken kunt aanpakken bij het leiding geven aan medewerkers die je niet dagelijks ziet Werken op afstand betekent ook een verandering voor de medewerkers. Oog hebben voor moeilijkheden van de afstandswerkers. Zichtbaar maken van afstandswerkers, maar ook zichtbaar maken van wat in Brussel gebeurt Afspraken over goede samenwerking niet uitstellen Betrekken van medewerkers (hun ervaringen zijn een troef)