Medewerk(st)ers MOTIVEREN

Presentatie over: "Medewerk(st)ers MOTIVEREN"— Transcript van de presentatie:

1 Medewerk(st)ers MOTIVEREN

2 Onderzoek Hay (10/2009) Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt Steekproef: 1 miljoen werknemers

3 “In een team dat werkt onder ideale omstandigheden worden werknemers en functies effectief op elkaar afgestemd, waardoor vaardigheden en competenties optimaal worden ingezet. Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen tot hun beschikking hebben: informatie, technologie, apparatuur en financiële ondersteuning.”

4 Grondvoorwaarde: Je kan maar motiveren als je zelf gemotiveerd bent!

5 Mensen beïnvloeden elkaar
Ieder van ons lokt bepaalde gedragingen uit bij de andere(n) Je krijgt wat je uitstraalt. Elke reactie is een respons op ons eigen gedrag!

6 Medewerkers gaan ons als (bedrijfs)leider aanvaarden als we een houding aan de dag leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat we maximaal rekening willen houden met hun : problemen verwachtingen aspiraties behoeften ideeën wensen

7 WAAROM KOMEN MENSEN WERKEN?

8 Gras groeit niet door eraan te trekken! Professor Bouwen, KUL

9 CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
Personen werken om verschillende redenen Inspelen op een behoefte is iemand motiveren

10 CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
3. Elke persoon kan op verschillende niveaus behoeften bezitten : Ofwel : - OP het werk - BUITEN het werk 4. De reden om te werken is verschillend in tijd

11 CONCLUSIES VOOR DE LEIDER
Motiveren is persoonsgebonden In de werkomgeving van de leider leven verschillende behoeftes De leider moet dichtbij en achter zijn medewerkers staan om te motiveren Motiveren kan niet via kookboekrecepten, noch via toverformules

12

13 Uitspraken Elke (bedrijfs) leider heeft de medewerkers die hij verdient Elke leider maakt of kraakt zijn mensen Werknemers verlaten niet hun bedrijf, maar wel hun directe chef

14 Ondernemers zijn méér gemotiveerd
Waarom werk ik? Verschillen mijn motieven van die van mijn medewerkers?

15 Hoe kijken mensen zelf tegen werk aan?
Werk is belangrijk in hun leven (2/3) Ik wil werken, maar niet ten koste van alles (1/4) Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)

16 “Werknemers zullen zich inzetten voor de doelstelling van de onderneming
als de onderneming in ruil daarvoor aan hun behoeften voldoet”

17 Als die ruil door één van beiden als onrechtvaardig wordt aangevoeld, eindigt de samenwerking of begint de demotivatie

18 Loonbeleid

19 Zijn medewerkers meer gemotiveerd als ze een goed loon krijgen?

20 Nee, maar …

21 Ze zijn wel weg als ze te weinig krijgen

22 Effectief beloningssysteem
Duidelijke criteria Financiële en niet-financiële vormen

23 Huidige tendensen Gewenst gedrag positief belonen
Resultaatgericht belonen

24 Reactie op het huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag
Belonen is bijleren Straffen is afleren

25 Reactie op huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag
Belonen van gedrag = toename van de frequentie Straffen van gedrag = vermindering van de frequentie Niet reageren= langzaam “uitdoven”

26 Voorwaarden bij de sturing van werkgedrag via beloning
1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN BELONING EN GEDRAG: duidelijke en directe “link” 2. DE GEVOLGEN MOETEN DE MOEITE WAARD ZIJN

27 Alléén resultaten beoordelen, kan maar als:
1.Medewerkers weten “hoe” die resultaten bereikt kunnen worden 2.Medewerkers alles zelf in handen hebben en voor het resultaat, niet afhankelijk zijn van externe factoren

28 Alternatieven qua beloning
Trager of sneller doorlopen van een salarisschaal in functie van prestaties Prestatietoeslag of –premie Gratificaties of eenmalige premies Heel goed omdat ze snel en direct zijn gekoppeld aan prestaties Niet – monetaire zaken

29 Bij de huidige beloningsystemen is het effect op prestaties beperkt !
 WAAROM? 1. Gedwongen verdeling 2. Wat beloond wordt, blijft vaag voor werknemer en beoordelaar 3. Beloning is min of meer “vast”

30 Tips voor verbetering 1. Prestaties en werkgedrag specifieker omschrijven 2. Beloning moet sneller volgen op gewenste en geleverde prestaties. 3. Meer gebruik maken van niet-monetaire beloningen

31 die resultaten en dat gedrag,
Algemene regel: Een bedrijf krijgt die resultaten en dat gedrag, dat ze beloont.

32 NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP BASIS VAN ANCIENNITEIT
Een systeem van de “gemiddelde” werknemer 1. perfect voorspelbaar 2. geen flexibiliteit of ruimte

33 Prestatiewaardering als alternatief
  Behoud van waardevolle mensen Werknemers kunnen méér verdienen Beloning is individueel rechtvaardiger

34 Prestatiebeoordeling Ervaringen uit het verleden
Prestatiebeoordeling Ervaringen uit het verleden 1. gewenning aan het extra salaris 2. psychologisch beschouwd als “vast” 3. beheersing van de loonmassa?

35 Ervaringen uit het verleden
Ervaringen uit het verleden Oplossingen 1. duidelijke informatie geven 2. (verworven) salarisverhogingen baseren op prestaties

36 Grotere motivatie en betrokkenheid
Grotere motivatie en betrokkenheid door middel van 1 inspraak in het beoordelingsgesprek 2 inspraak in een gedeelte van het inkomenspakket (vorm) 3 participeren wordt op zich als een beloning ervaren

37 Prestatiebeloning Twee vormen: I PERSOONSGEBONDEN
I PERSOONSGEBONDEN functie + doelstellingen II GROEPSGEBONDEN strategische + afdelingsdoelen

38 Voorwaarden voor een effectieve beloning
Het verschil moet voldoende groot zijn in de ogen van de medewerkers Bruto – netto discussie

39 Een goed salarisbeleid steunt op 4 belangrijke principes
4 belangrijke principes 1. interne rechtmatigheid 2. externe rechtmatigheid 3. individuele rechtmatigheid 4. fiscale optimalisatie

40 4 belangrijke principes Diverse methodes of technieken
Diverse methodes of technieken 1. functiewaardering of -classificatie 2. externe salarisvergelijking 3. prestatiewaardering 4. alternatieve beloningsvormen

41 De bonus als variabele beloning
sluit perfect aan bij “individuele rechtmatigheid” Voorbeeld: Een eindejaarbonus van euro (netto of in natura) in functie van het bereiken van individuele doelstellingen

42 Vaststellingen Hoe hoger de functie, hoe meer vraag naar variabel loon Hoe beter de medewerker werkt, hoe groter de vraag naar een variabele loon

43 Trends bij het toekennen van een bonus
Meer aandacht voor: Individuele doelstellingen Meer collectief denken Afbouw van klassenverschillen

44 Gevolg van deze trends Multiple beloningssystemen:
Individuele bijdrage aan resultaat Het resultaat van de eigen afdeling Globale ondernemingsresultaten

45 Waarom multiple beloningssystemen?
Weerspiegelt de dagelijkse realiteit Teamdoelstellingen zijn gemakkelijker vast te stellen Om te scoren heb je een team nodig

46 Intrinsieke beloningen
Misvatting: “Geef mensen meer loon en het ongenoegen verdwijnt.” Recente beloningstheorieën: Loon moet goede resultaten bekrachtigen, niet initiëren. Het is dikwijls géén meerkost!

47 EMPLOYEE BENEFITS Medewerkers belonen aan de meest economische kostprijs Maximaal voordeel aan minimale kost

48 werkomstandigheden Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma, maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige werkgever stond niet toe dat hij om uur stopte om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever laat dit wel toe en redeneert volgens het principe: “een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een eigen organisatie”. Een gedemotiveerde werknemer wordt plots een steunpilaar bij een ander bedrijf in dezelfde functie

49 Persoonlijke onkosten
Een werknemer koopt voor zichzelf of zijn kinderen een nieuwe computer met de meest moderne software en randapparatuur. Hij mag van zijn werkgever deze aankoop laten factureren op naam van het bedrijf. Op die manier geniet hij een groot netto voordeel. Wat vind je van deze aanpak?

50 Subtiele, indirecte aanpak
Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn managers die veel uren presteren op het bedrijf en weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is groot. De bedrijfsleider wil echter zijn gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft de vrouwen van die kaderleden een schitterende Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken: eventueel ongenoegen vanwege de partner preventief te tackelen en de huidige inzet van de managers behouden. Wat vind je van deze aanpak?

51 Behoud van een medewerker
U hoort via … via … dat één van uw sleutelfiguren in de organisatie solliciteert. U wenst niet te wachten tot deze werknemer zijn ontslag indient en wil hem/haar absoluut houden. Wat kan je doen?

52 Werknemer van een concullega
Omwille van de crisis en het dalend werkvolume peilt één van de werknemers van een concurrent bij u naar een vacature. U weet dat dergelijke profielen heel schaars zijn op de arbeidsmarkt en wenst deze persoon aan te trekken, maar zijn looneisen zijn dermate hoog dat een dergelijk loonniveau maakt dat andere werknemers in dezelfde functie dan onderbetaald zijn. Opportuniteit gebruiken of niet?

53 Verzuimbeleid of aanwezigheidsbeleid?
Preventieve aanpak of curatief, repressief beleid?

54 Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet!
Algemene regel: Ziekte is privé Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet!

55 Invloed van de omgeving
Verzuimcultuur in het bedrijf ? Algemeen economische toestand? (crisis of hoogconjunctuur)

56 Soorten verzuim Wit verzuim (echt ziek) Grijs verzuim (niet gezond)
Zwart verzuim (carotitis)

57 De bureaucratiseringspiraal
succesvol interne speelruimte externe speelruimte invloed op omgeving bij overleg onopgeloste problemen streven naar ‘onzicht- bare’ speelruimte storing niet succesvol materieel immaterieel te ruime buffers capaciteit normtijden toename storingskansen afnemende flexibiliteit versterkt controle meer arbeidsdeling systeemverlies probleem opgelost ja nee Contraproductieve arbeidseffecten Variabele consumenten Afnemende verbeteringen voor marginale efficiëntie gedrag: houding: Gevoel: Verzuim Verloop Vervreemding Stress

58 Vaststellingen (onderzoek 2007)
1. Ziektecijfers zijn hoger in grote bedrijven dan in kleine bedrijven. 2. Het cijfer ligt hoger bij vrouwen dan bij mannen. 3. Deeltijdse werknemers verzuimen langer dan voltijdse werknemers. 4. Arbeiders zijn meer afwezig door ziekte dan bedienden.

59 De sleutel tot het boeken van succes bij de aanpak van ziekteverzuim ligt in de handen van de leidinggevenden 1. Het voeren van de nodige gesprekken 2. Het toepassen van de procedures 3. Medewerkers het gevoel geven dat zij essentiële schakels zijn bij de organisatie van de dagelijkse activiteiten

60 het sturen van een controlearts?
Wat vind je van …. het sturen van een controlearts?

61 het gebruik van de Bradford - index?
Wat vind je van …. het gebruik van de Bradford - index?

62 ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-industrie ?
Wat vind je van …. ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-industrie ?