Werknemer in de toekomst

Presentatie over: "Werknemer in de toekomst"— Transcript van de presentatie:

1 Werknemer in de toekomst
Een zoektocht naar de verwachtingen van verschillende generaties op de werkvloer, nu en in de toekomst

2 Kader Vlaanderen in Actie: Doel: Start: juli 2012
Vlaanderen in 2020 top 5 meest performante regio’s Europa Sleutelproject: Een Modern HR-beleid voor de Vlaamse Overheid Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid Werknemer in de toekomst Doel: Input voor het sleutelproject Modern HR-beleid Bijdrage regeerakkoord 2014 Personeelsbeleid Vlaamse Overheid afstemmen op de toekomst Lange termijnvisie op HR voor Vlaamse overheid Profilering op de arbeidsmarkt Start: juli 2012

3 Centrale vragen Welke evoluties kunnen we verwachten op de arbeidsmarkt tegen 2020? De nieuwe werknemer, bestaat die wel? Wat verwachten werknemers tegen 2020 van werk en werkgever? Vraagt de Vlaamse Overheid zelf om een nieuw type werknemer? RQ4: welke profielen hebben we dus nodig en wat betekent dit voor zowel werving & selectie als voor VTO-beleid?

4 Aanpak Welke evoluties kunnen we verwachten op de arbeidsmarkt tegen 2020? -> Literatuurstudie De nieuwe werknemer, bestaat die wel? Wat verwachten werknemers tegen 2020 van werk en werkgever? -> Focusgroepen met huidige collega’s Vraagt de Vlaamse Overheid zelf om een nieuw type werknemer? -> Werksessie met middenkader en topkader (o.a. vandaag) RQ 1: trends die zich reeds vandaag aandienen zich zullen doorzetten naar 2020 toe. De krapte op de arbeidsmarkt zal verder toenemen, loopbanen zullen (moeten) langer worden, en de diversiteit binnen de arbeidsmarktpopulatie blijft toenemen. Combinatie van enkele van de voorgaande trends leidt tot een toenemend belang van inzetten op ‘employability’. RQ 2: De theoretische ‘nieuwe’ werknemer is tuk op flexibiliteit, is individualistisch ingesteld, verlangt prestatiebeloning en ruime ontwikkelmogelijkheden, en vraagt noch geeft langetermijnengagementen. Empirisch: gebrek aan longitudinaal onderzoek. Wat op eerste zicht generatie-effecten, vaak te verklaren door leeftijd of anciënniteit. ‘Nieuwe werknemer’ als concept ook helemaal niet zo nieuw, eerder cyclisch gegeven.

5 In het kort: evoluties op de arbeidsmarkt
De uitdaging

6 Evoluties op de arbeidsmarkt
Dalende groei van de bevolking op arbeidsleeftijd Hogere uitstroom Vergrijzing: toename oudere niet werkenden Overheid: meer dan gemiddeld vergrijsd personeelsbestand Lagere instroom Ontgroening gestopt: stagnatie Match tussen vraag en aanbod gaat achteruit Arbeidsmarktreserve beschikt dus niet over benodigde competenties – hogere opleidingskost werkgever

7 Inzet op arbeidsmobiliteit
Verhogen arbeidsmobiliteit -> verlenging van de loopbanen Maar verband met hogere productiviteit, lagere werkloosheid, hogere werkzaamheid…? Geen wetenschappelijke consensus Huidige situatie: Meer transities bij jongeren, op moment van toetreden op arbeidsmarkt Mobiliteitsdrang daalt & wordt gehinderd eenmaal een passende betrekking gevonden

8 Verloop & Diversiteit Verloop Diversiteit
Verwachting: vrijwillig verloop zal blijven stijgen Op basis van gegevens voor de ganse arbeidsmarkt Vooral jongeren, hooggeschoolden en werknemers in kleinere organisaties Personeelspeiling 2010: jong & hoogopgeleid geven vaker aan van functie te willen veranderen Diversiteit Blijft toenemen Op gebied van leeftijd, geslacht, arbeidshandicap en migratieachtergrond Toenemende nood benutten van alle potentieel

9 De uitdagingen Verwacht: verhoogde uitstroom owv pensionering
Overheid meer dan gemiddeld ‘grijs’ personeelsbestand Verwacht: minder ‘groen’ talent beschikbaar op de arbeidsmarkt Minder in aantal Arbeidsreserve beschikt niet steeds over gewenste competenties Nood om alle groepen op de arbeidsmarkt in te zetten Verwacht: verloopintentie neemt algemeen toe Bij een specifieke populatie (jonger en hoogopgeleid) Mobiliteit heeft impact op duur van de loopbaan Maar minder op andere aspecten In begin loopbaan is men mobieler. Later, als gepaste betrekking dan daalt mobiliteit

10 Generaties op de arbeidsmarkt?
Kan generatiemanagement ons helpen om die uitdagingen aan te gaan? Generaties op de arbeidsmarkt?

11

12 Is het de generatie? Niet eenvoudig om een onderscheid te maken tussen effect van: Leeftijd Generatie Periode Vereist complex (lange duur, en grote groep) longitudinaal onderzoek

13 Verschillen tussen generaties?
Weinig reden om aan te nemen dat er belangrijke verschillen zijn Enkele voorbeelden: De Vos et al. (2011) Geen significante verschillen op gebied van: betrokkenheid, kunnen leren en durven risico’s nemen en ‘wij gevoel’ onder collega’s Wel: oude en jonge generatie beschouwen elkaar als minder betrokken Wel: jonge medewerkers meer verwachtingen naar werkgever toe Allen behoefte aan respect, waardering, willen behoren tot de organisatie en bijdragen aan organisatiedoelen Twenge et al. (2010) Longitudinaal onderzoek Kleine tot matige effecten Verschillen tussen generaties niet groter dan verschillen binnen generaties Platteau (2011) Weinig verschil in gewenste organisatiecultuur

14 Een nieuw concept? De nieuwe werknemer is misschien niet zo nieuw (De Korte & Bolweg, 1994) De nieuwe werknemer dook vroeger ook al een paar keer op (met de vrijetijdssamenleving) Tweede helft jaren 80 Een conjunctuurverschijnsel? Net na een periode van economische voorspoed? Een werkgeversconstruct? Projectie van een ideaal dat werkgevers voor ogen hebben?

15 Stereotypes over de oudere generatie
Ng & Feldman (2012) Toetsten verschillende stereotypes met betrekking tot oudere werknemers: Minder gemotiveerd Minder bereid in investeren in opleiding en loopbaanontwikkeling Minder bereid tot onwillig ivm verandering Wantrouwiger Minder gezond Kwetsbaarder op gebied van werk – privé 5 stereotypes werden ontkracht Enkel tweede werd bevestigd

16 Een ander psychologisch contract?
Verschillende verwachtingen van werknemers? (Van den Brande et al. 2002) Zes verschillende profielen, types van psychologische contracten Het ‘nieuwe’ verwachtingspatroon Komt beperkt voor (4%), wel vooral bij jongeren met beperkte anciënniteit Nieuw=persoonlijke loopbaan is belangrijker dan baan bij huidige werkgever Leeftijd & anciënniteit speelt enkel een rol voor twee type contracten: Ongebonden contract (4% , jong & lage anciënniteit) Sterk contract (23%, ouder, hoge anciënniteit, eerder statutair ambtenaar)

17 Conclusie Het lijkt niet zinvol om HR-beleid af te stemmen op zogenaamde ‘nieuwe generatie’ Het is wel zinvol om HR-beleid af te stemmen op: Vergrijzende werknemerspopulatie Het aantrekken & houden van nieuwe werknemers Het aantrekken of ontwikkelen van nodige competenties Wat vandaag leeft in de samenleving in het algemeen

18 Dus…

19 We zien een aantal uitdagingen op de arbeidsmarkt
We denken dat generatiemanagement niet het juist antwoord biedt Maar wel een leeftijdsbewust HR-beleid dat met zijn beide voeten in de wereld van vandaag staat En om beter te weten te komen hoe we dat kunnen aanpakken, bevragen we ook onze organisatie

20 Werknemer van de toekomst?
Hoe ziet hij er dan uit die… Werknemer van de toekomst?

21 “Wat moet de Vlaamse overheid doen om ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven?” Welke Factoren moeten in de toekomst de Vlaamse Overheid een aantrekkelijke werkgever maken? Waarop willen we ons profileren?

22 Hebben we in de toekomst nood aan een nieuwe werknemer?
Hebben we in 2020 als organisatie andere verwachtingen ten opzichte van medewerkers? Stroomt er in 2020 een andere profiel binnen in de Vlaamse Overheid? Hebben we in 2020 als organisatie andere verwachtingen ten opzichte van medewerkers? Moeten ze andere dingen kennen en kunnen? Algemeen andere competenties Nieuwe specifieke competenties Verwachten we een andere attitude? Stroomt er in 2020 een andere profiel binnen in de Vlaamse Overheid? Opleiding, ervaring, arbeidsrelatie, van buiten of binnen de overheid,…. Beschrijf competenties van al onze medewerkers verwachten we dat ze volgende kunnen & kennen, we verwachten een ….houding, een aantal specifieke competenties (die niet alle medewerkers bezitten, maar die wel aanwezig zullen moeten zijn in de organisatie. Beschrijf profiel: (opleiding, ervaring, statutair, contractueel, ervaring binnen/buiten de overheid, ….)

23 Wat zeggen de medewerkers zelf?
Focusgroepen met medewerkers Wat zeggen de medewerkers zelf?

24 Een aantrekkelijke werkgever?
Aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever: Onderzoek Insites Consulting (5 clusters)  welke zijn voor u de twee meest aantrekkelijke aspecten van de Vlaamse overheid? Employer of the Year (Vacature/Références 2013): spiegel resultaten

25 Een aantrekkelijke werkgever?
Eigen onderzoek EOTY 1. Interessant werk 1. Werkzekerheid 2. Maatschappelijk belang 2. Werk-privé balans 3. Jobinhoud 4. Werkzekerheid 4. Opleidingsmogelijkheden 5. Uitdagend werk 5. Sociaal engagement Respondenten willen interessant werk, dat bijdraagt aan het maatschappelijk belang en een verschil kan maken. Werk-privé balans algemeen werd heel vaak vernoemd, maar werkzekerheid, flexibele uren, aantrekkelijke vakantieregeling ook afzonderlijk vaak genoemd Verloning en andere voordelen: niet van primair belang, maar wel belangrijk. Is een en/en-verhaal. EOTY: oordeel over sector ‘overheid en overheidsbedrijven’ van wie er wél werkt (nat. oz. – geen onderscheid naar VO)

26 Leeftijdsverschillen?
Verschillen tussen leeftijdscategorieën? Geen opvallende verschillen – tenzij werkzekerheid EOTY: opvallend jongere (≤34 jaar) - carrièremogelijkheden Besluit aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever? Voornamelijk intrinsieke redenen: zinvol bijdragen aan het maatschappelijk en algemeen belang (public service motivation) inhoud moet interessant en uitdagend zijn. Variatie aan functies laat toe hieraan te voldoen. Werk-privé heel belangrijk Jongeren & werkzekerheid: crisisgerelateerd? Vaker in contractuele functies?

27 Bevraging via focusgroepen
Oproep via interne kanalen Koepelsite, intranet & sociale media Zelfselectie , wel gepeild naar leeftijd, niveau en entiteit gevraagd Respons: onverwacht groot Inschrijvingen vs. deelname: ca. 150 inschrijvingen Goede spreiding naar gender, leeftijd en VO extra actie ondernomen naar niveaus Uiteindelijk: 79 deelnemers voor 9 sessies 1 gemengde sessie geannuleerd wegens hevige sneeuwval Geen disproportionele uitval

28 Resultaten Welke aspecten vinden mensen belangrijk aan hun job/werkgever? Vier A’s van kwaliteit van de arbeid Arbeidsinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Arbeidsverhoudingen Algemene bevinding: vaak wel tevredenheid over officiële beleid (op niveau VO of in regelgeving) maar veel frustraties over concrete toepassing ervan op de werkvloer en differentiële toepassing

29 Arbeidsinhoud Stijl van leidinggeven: rol van de coach (zie verder)
Autonomie: richting meegeven en inhoudelijk voldoende loslaten Samenwerking aanmoedigen en bevorderen Aandacht voor de werkdruk (link met welzijn) Prestatieregime vs. takenpakket Aantal leidinggevenden Cultuurverschuiving: grenzen aan HNW? Meer aandacht voor talent management Huidige capaciteit en interesses benutten voor nieuwe opdrachten “richting geven” – link leiderschap (+ competenties leidinggevenden = geen superspecialist) Aandacht voor werkdruk komt ook naar voren uit andere metingen – sommige entiteiten hebben samen met PP ook psycho-sociale welzijnsbevraging georganiseerd. Bepaalde groepen van functies/afdelingen veel kwetsbaarder dan andere. LINK Welzijn! (ook link koppenverhaal: moeilijk om voor 5 80%-werkers 1 VTE ‘extra’ aan te werven) Keerzijde aan HNW? Juiste mens voor juiste taak – goed kijken welke sterktes/interesses binnen een bepaald team bij het uitdelen van taken (verkeerde toepassing wekt veel frustraties op)

30 Arbeidsomstandigheden
Telewerken Groot pluspunt Nood aan duidelijke afspraken, en graag voor iedereen Belangrijk dat het geïntegreerd is in organisatiecultuur Focus op resultaten Het nieuwe werken Nood aan keuzemogelijkheden ivm bureauruimte Landschap versus individueel bureau Stijl van leiding geven Manager, sturen op resultaten

31 Arbeidsvoorwaarden Doorgroeimogelijkheden en interne mobiliteit
Verwachten duidelijk mobiliteitsmogelijkheden Horizontaal en verticaal Experten ladder Verloning Tevreden over verloning Nood aan instrumenten om verschil in prestaties te belonen Gelijk loon voor gelijk werk Koppeling loon aan diploma en anciënniteit staat haaks op prestatiemanagement Is transparant en voorspelbaar Cafétariaplan, geen behoefte Een gemoderniseerd statuut Ondermaatse prestaties moeten aangepakt kunnen worden Onderscheid in arbeidsvoorwaarden obv al dan niet statuut is niet wenselijk

32 Arbeidsverhoudingen Een leidinggevende die:
[coach is] Vertrouwen en richting geeft Communiceert en luistert Besluitvaardig is met visie Die experten expert laat zijn [Manager is] Beoordeelt op prestaties en resultaten Optreedt tegen wantoestanden [Leider is] [ondernemer is]

33 Andere opmerkingen Werk maken van imago Vlaamse Overheid
Ik ben trots dat ik ambtenaar ben Werknemers als ambassadeur Realistische en aantrekkelijke vacatures. Een complexe organisatie Een wegwijs voor nieuwkomers: wat/wie is VO?

34 Conclusie Medewerkers verwachten dat we inzetten op Leiderschap
Aandacht voor manager en coach Loopbaanbeleid Horizontale & verticale mobiliteit mogelijk maken Beloning Op basis van prestatie en functiezwaarte Werk – privé balans Telewerk, mogelijk verlofstelsels,…. Ons imago

35 Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – karolien. vandorpe@bz
Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – Projectsponsor: Anne Van Autreve (VAIS) Meer info: