Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?

Presentatie over: "Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?"— Transcript van de presentatie:

1 Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?

2

3 Inhoud Intro docent en module “Nieuwe media (niet) in mijn organisatie” Opdracht: opstart veranderproject Persoonlijke probleemoplossingsstijlen Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-, SWOT-analyse) Creatieve technieken Intro tot kleurendenken (de Caluwé) Geraadpleegde literatuur

4 EEN SYSTEEMAANPAK VAN VERANDERTRAJECTEN
INDIVIDU Veranderingsleiderschap NOOD Gewenste uitkomst of resultaten CONTEXT Noodzakelijke omgevingsfactoren om te veranderen METHODE Een aanpak om verandering te managen

5 Intro module Les 1(2310): Diagnose van de eigen organisatie, veranderperspectieven, knelpunten (swot) Les 2 (6/11): Interventie strategie bepalen: weerstanden in kaart brengen, hoe aanpakken, draagvlak in team versterken, leiderschapsstijl bepalen.  Les 3 (4/12): Veranderplan opstellen Les 4 (18/12): Projectplanning (Helena Bijnens) Les 5 (8/1): Interne communicatie tijdens verandering  Les 6 (22/1): Presentaties van project ideeën en projectplan  Les 7 (26/3): Extern communicatieplan opstellen (Helena) Les 8 (28/5): Evaluatie Technieken (Helena)

6 Opdracht Opstart eigen Change project
Kort bedrijfsprofiel schetsen (grootte, sector, doelgroep, producten/diensten, managementstijl, coördinatie, …) Korte beschrijving veranderidee (onderwerp + start- & eindpunt)? Welke diagnosemethode toepassen? Doelgroep? Brainstormsessie organiseren: welke doelgroepen? Welk onderwerp?

7 Opdracht Opstart eigen Change project
Logboek: vorderingen project bijhouden Tussentijdse feedback door docenten Tool zelf kiezen (wiki, googledocs, blog, .word, .xls, projectfiche, papier (inscannen), …) Mail jouw url naar docenten (Laura, Luc)

8 Opstart changeproject
Kennismaking deelnemers Wie zijn jullie? Wat is het bedrijfsprofiel van uw organisatie? Welke verwachting hebben jullie over onze module? Welk veranderidee willen jullie realiseren?

9 Probleemoplossingsstijlen
Hoe verkies ik om te gaan met verandering en structuren? Hoe verkies ik vorm te geven aan mijn ideeën? Wat neem ik eerst in beschouwing wanneer ik beslissingen neem?

10 Knelpuntenonderzoek

11 Knelpuntenonderzoek Onderzoeksfasen
Veranderdiagnose: 7 diagnosemethoden Diagnose: korte beschrijving van wat er aan de hand is en hoe je op het probleem kunt inspelen Gebruikersanalyse Concurrentieanalyse SWOT-analyse

12 De 7 diagnosemethoden BRON: VAN ES, R. (2008).Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren

13 Diagnosemethoden Vraagtechnieken: informatie over meningen, attitudes, kennis van medewerkers Enquête: korte of lange vragenlijst Interview: diepte interviews (motief?, kleine groep!) Usability-onderzoek: test met experts of met gebruikers Focusgroepen: kloppen resultaten van een enquête? (samenstelling representatief voor doelgroep) Panels: meningen uitwisselen over thema (6 à 10 personen)

14 Voorbeeld klantentevredenheid
De site: Hoe beoordeelt u de volgende punten op een schaal van 1 tot 5, waarbij geldt dat: Legende 1= helemaal mee oneens 2= mee oneens 3= niet eens/niet oneens 4= mee eens 5= helemaal mee eens Ik kan website X gemakkelijk bezoeken als ik op internet ben (bv.: je kan gemakkelijk inloggen). Ik kan website X bezoeken wanneer ik dat wil, de site is 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar. De site van website X functioneert altijd naar behoren. Op de site van website X kan ik snel vinden wat ik zoek. Op de site van website X kan ik gemakkelijk vinden wat ik zoek. Op de site van website X zijn de stappen die ik moet doorlopen om iets te zoeken gemakkelijk. Op de site van website X staat goede informatie over hoe de site werkt en welke regels op de site gelden.

15 Gebruikersanalyse (1) Participerende observatie: Het observeren in het veld en het daarmee verzamelen van informatie (observeren). Dit gebeurt terwijl de onderzoeker ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse activiteiten (participeren) Interviewen: Bij het interviewen wordt informatie verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling. Documentanalyse: Bij documenten gaat het om producten met een communicatieve functie. De onderzoeker moet proberen via interpretatie de betekenissen te achterhalen van degenen die het materiaal hebben geproduceerd Groepsdiscussies en brainstormsessies: deze worden gebruikt om binnen relatief korte tijd te achterhalen welke meningen, opvattingen en waarden er binnen bepaalde groepen bestaan over een probleem of vraagstuk Bron: (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

16 Gebruikersanalyse (2) Minisessies: Als groepsgesprekken niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld omdat respondenten moeilijk te vinden zijn, de onderzoeksgroep beperkt is of vanwege tijdsdruk, dan zijn minisessies een goed alternatief. Panelonderzoek: Bij deze vorm van kwalitatief onderzoek reageert een vaste groep respondenten periodiek op bepaalde onderwerpen. Op deze manier kunnen bepaalde ontwikkelingen op de markt goed worden bijgehouden. Etnografisch onderzoek: Ook etnografie kan gebruikt worden als vorm van kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld om te onderzoeken wat er gebeurt met een merk nadat het gekocht is. Etnografie registreert handelingen, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stemmingen van de consument tijdens interacties met een merk, product of dienst en de dagelijkse gang van zaken thuis, op het werk of op een andere locatie. Bron: (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

17 Concurrentieanalyse Doel:
De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten. Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

18 Concurrentieanalyse Stappenplan:
De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten. Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

19 Concurrentieanalyse: stappenplan
Stap 1: Maak een overzicht van de producten of diensten die u aanbiedt. Stap 2: Maak een overzicht van uw afnemers. Stap 3: Maak per product- of dienstengroep een overzicht van de belangrijkste concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen/ klanten/ marktsegmenten bedienen zij met welke producten? Stap 4: Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt hebben. Stap 5: Maak een overzicht van de product-marktcombinaties. Stap 6: Combineer de gegevens in een schema. Stap 7: Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten opzichte van uw concurrenten. Stap 8: Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren komen uit het concurrentieonderzoek Waarin onderscheiden uw producten/diensten zich? Wat zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders?

20 SWOT Analyse De analyse van een organisatie: - STERKTEN (STRENTHS)
- ZWAKTEN (WEAKNESSES) - KANSEN (OPPORTUNITIES) - BEDREIGINGEN (THREATS)

21 SWOT Analysis

22 Geschiedenis SWOT analyse
Ontwikkeld te Stanford Gefinancierd door Fortune 500 bedrijven 9 jaren om het te ontwikkelen 5000 interviews

23 DE SWOT Analyse is … Een instrument voor strategische planning waarbij de invloeden op het toekomstig succes van een organisatie worden opgedeeld interne en externe factoren.

24 Een SWOT analyse laat organisatie toe om …
Realistische doelstellingen te formuleren Het vermogen te verbeteren Zwakten via sterkten weg te werken Bedreigingen te identificeren die omgevormd kunnen worden tot kansen

25 Een SWOT matrix … Maakt een onderscheid tussen en vergelijkt interne en externe beïnvloedende factoren Intern: sterkten, zwakten Extern: kansen, bedreigingen

26 Een sterkte kan zijn … Een competitief voordel gebaseerd op:
Superieure kwaliteit product Laagste prijs Beste dienstverlening Meeste expertise Geografische ligging

27 Een zwakte kan zijn … Een nadeel zijn zoals:
Een slechte geografische ligging Hoge vaste kosten Geen of weinig R&D

28 Een kans kan zijn … Een regelgevende of fiscale wijziging
Een event met grote zichtbaarheid Een onaangeboorde markt

29 Een bedreiging kan zijn …
Ongunstige wijzigingen van de regelgeving Een nieuwkomer op de markt Problemen met de economie Inkrimping van de markt

30 Strategieën adhv een SWOT
S-O W-O S-T W-T

31 Sterkten koppelen aan kansen
Ook wel bekend als: S-O of Maxi-Maxi strategie Je sterkten gebruiken om de kansen te optimaliseren

32 Zwakten koppelen aan kansen
Ook wel bekend als: W-O of Mini-Maxi- strategie Je mogelijkheden verbeteren om de kansen te maximaliseren

33 Sterkten koppelen aan bedreigingen
Ook wel bekend als: S-T of Maxi-Mini strategie Het minimaliseren van een bedreiging via een sterkte

34 Zwakte koppelen aan bedreigingen
Ook wel bekend als: W-T of Mini-Mini-strategie Het minimaliseren van zwakke punten en bedreigingen op hetzelfde moment (vaak laatste keuze)

35 De veranderingscurve Productiviteit Tijd 7. Integratie 2. Ontkenning
De nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedrag Mijn oude gewoonten verdwijnen geleidelijk Productiviteit 2. Ontkenning Ik ga door met mijn oude gewoontes En routines 5. Testen Ik test de nieuwe werkwijze en manieren van samenwerking 6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur te begrijpen naarmate ik de nieuwe werkwijze en manier van samenwerken in de praktijk breng Most people who are exposed to a major change, which they at first consider as something negative, go through the emotional “roller coaster”. The roller coaster ride varies in strength and in time – from a few days to several months – depending on the change and the person faced by the change. One’s own and other peoples roller coaster ride is easier to deal with if one is aware that it is a natural reaction to any major change. In >Project Y< you will be acting as change leaders/agents, going through change yourself as well as supporting others. So it is important that you understand what the natural reactions to this will be and how to manage these. 1. Schok Ik realiseer me dat de nieuwe cultuur niet matcht met mijn verwachtingen 3. Weerstand Ik word me in toenemende mate bewust van de noodzaak om te veranderen. Ik probeer de nieuwe cultuur tegen te houden 4. Acceptatie nieuwe realiteit Ik laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen Tijd

36 Welke krachten houden het probleem in stand?
Krachtenveldanalyse Welke krachten houden het probleem in stand? Probleemvergrotende krachten Probleemoplossende krachten Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (minstens één van beiden vergroten)

37 Voorhoede en achterhoede
ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk…… hé leuk, wat een goed idee flauwekul, bekijk het maar! Enthousiaste voorhoede positioneren betrekken steunen isoleren tijd aantal Naast de inhoudelijke kant van de door te voeren verandering komt het in de reconfigure-fase ook in hoge mate aan op leiderschap en begrip van de manier waarop mensen reageren op verandering. Een handige indeling van de wijze van reageren op verandering is die van de enthousiaste volgers, de zwijgende meerderheid en de weigerachtige achterhoede. Richt u in eerste instantie op de eerste groep, ook al is die vaak relatief klein. Zoek in deze groep de personen met invloed, niet zozeer in de hiërarchie, maar de natuurlijke leiders en de alom gerespecteerde experts. De mate waarin deze groep zijn steun als ´advocate´ betuigt aan de beoogde verandering is waarschijnlijk het meest krachtige marketing instrument waar een veranderaar over kan beschikken! Zorg dus in eerste instantie voor de betrokkenheid van deze groep door in te spelen op hun behoeften en beleving en maak bewust gebruik van de invloed die deze groep heeft op de meerderheid. Voor wat betreft de meerderheid kunt u kiezen uit het zoveel mogelijk betrekken (met name gericht op personen die wezenlijke invloed kunnen hebben op de verandering) of het eenvoudigweg ´voortduwen´ van diegenen die minder invloed hebben en gewoon mee moeten. Blijf de verandering uitleggen met verwijzing naar de dwingende en dringende noodzaak en help mensen om zich voor te bereiden op de veranderingen. Besef dat er altijd een groep zal zijn van mensen die niet mee willen en wellicht ook nooit mee zullen gaan. Waar uit deze groep mensen onmisbaar zijn voor de organisatie zult u er mee moeten leven en kunt u betrokkenen wellicht in relatief isolement hun werk laten blijven doen. U kunt er echter niet omheen om in deze groep uiteindelijk mensen luid en duidelijk de wacht aan te zetten en bij voordurend weigeren daar de ultieme consequenties aan te verbinden. Vergeet in deze fase het middle management vooral niet. Het gevaar is altijd reëel dat u in de projectgroep of met uw ´process action team´ met een stel enthousiaste ´advocates´ geïsoleerd raakt van degenen die uiteindelijk op management niveau de resultaten van een SPI-traject zullen moeten dragen. Betrek deze groep als klant en vertaal hun wensen naar uw aanpak en doelen. Basisreferentie: Gartner, Segementing stakeholders for improved change execution, DF Zwijgende meerderheid Weigerachtige achterhoede

38 Er bestaat geen ‘beste manier om te veranderen’ (de Caluwe)
De vijf kleuren zijn Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s Verschillende visies, geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

39 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je … Belangen bij elkaar kunt brengen Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen De neuzen kunt richten Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens worden De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij MACHT

40 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je … Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert Een goed stappenplan maakt van A naar B De stappen goed opvolgt en op basis daarvan bijstuurt Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst Het ideaalbeeld: alles is rationeel planbaar/beheersbaar De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen betrokkenheid BLAUWDRUK

41 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je … Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft) Het voor mensen aangenaam maakt Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar ´aangenaam´ HRM

42 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je … Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Het ideaalbeeld: alles is te leren De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of willen LEREN

43 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je … Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets EVOLUTIE

44 Geeldruk Er verandert iets als je:
Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces Sturing via: interventies Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten Resultaat: Borging Onbekend, verschuivend Beleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit Ideaal: Valkuil Win-win situatie, haalbare oplossingen Luchtfietserij, loose-loose Belangrijkste actoren: Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

45 Blauwdruk Er verandert iets als je: Eerst denkt en dan (planmatig)
Sturing via: interventies Kennis en resultaten Projectmatig werken, expertsessies Strategische analyse, risicobeheersing Eenduidige infovoorziening, Resultaat: Borging Vooraf omschreven en gegarandeerd Meten = Weten Ideaal: Valkuil Rationeel proces, maakbare wereld Negeren van irrationele aspecten Belangrijkste actoren: Expert, projectleider

46 Rooddruk Er verandert iets als je:
Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen Sturing via: interventies Inspiratie, sfeer, procedures Sociale activiteiten, zeepkist Medewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen) Resultaat: Borging Bedacht, maar niet gegarandeerd HRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer Ideaal: Valkuil Fit tussen organisatie en individuele doelen Verstikkende systemen, zachte heelmeesters Belangrijkste actoren: Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM-experts, teambuilders

47 Groendruk Er verandert iets als je: Mensen in leersituatie brengt
Sturing via: interventies Leerseting, communicatie (Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties Resultaat: Borging Geschetst, niet gegarandeerd Cultuur gericht op leren Ideaal: Valkuil Lerende organisatie Gebrek aan actie, niet iedereen wil leren Belangrijkste actoren: Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

48 Witdruk Er verandert iets als je:
Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen Sturing via: interventies (Gezamenlijke) betekenisgeving Open space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende Resultaat: Borging Onvoorspelbaar Zelforganisatie, kwaliteit van de dialoog Ideaal: Valkuil Oplossing die energie losmaakt, vernieuwing Laisez faire, oppervlakkig begrip Belangrijkste actoren: “Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

49 Succescriteria Geeldruk Er is draagvlak, consensus
De sleutelfiguren staan erachter Blauwdruk De output is gehaald Er is sprake van effectiviteit en efficiency Roodruk Mensen zijn trost, de sfeer is goed Mensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd Groendruk Mensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren Witdruk Er is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

50 Wat geeft weerstand Iemand die … denkt Krijgt weerstand, irritatie bij
Geeldruk Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen Blauwdruk Vaagheid, emotionaliteit, open eindes Roodruk Onrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme Groendruk Verborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties Witdruk Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

51 8-fasen model Kotter 1. Urgentiebesef vestigen
2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak creeëren voor de verandering 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

52 Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

53 Referenties Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven organisatieverandering, SDU Uitgevers, Den Haag, 2005 Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2006 Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004 Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Den Haag, 1997 Kotter, J.P. en Cohen, D.S., Het hart van de verandering (de principes van Leiderschap bij verandering in de praktijk), 1e druk (2e oplage), Academic Service, Den Haag, 2004. VAN ES, R. Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2008. Reulink, N & Lindeman L. Kwalitatief onderzoek, 2005